企业预算管理途径（6篇）范文

第一篇：电力企业全面预算管理探究

摘要：目前我国在电力工程造价控制这块一直落后于发达国家。通过研究国内外电力工程造价控制现状，以及分析电力工程造价管理中存在的问题，我国的电力控制造价主要存在以下问题：没有明确项目造价管理主管单位；工程造价咨询行业不发达；工程设计阶段中的造价管理混乱。针对此现状，为有效利用电力工程资金，可采取以下改进措施：提升电力工程规划方案的可行性及科学性；加强工程设计阶段的系统性；控制工程结算，如实反映工程造价实际发生项目费用。

关键词：电力工程；工程建设；造价管理

作为现代工程管理重要的组成部分之一，造价管理不仅影响工程总造价的高低，还对工程相关活动的顺利开展有很大影响。经济社会发展依赖健全的基础设施。而作为能源基础设施组成部分之一的电力工程，是社会各方面运作的能源保障。我国的电力工程造价管理也随着相关政策的推行而不断受到人们的关注。下面文章针对当前国内电力工程造价管理过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的建议和改进措施，希望对相关企业有所帮助。

1电力工程造价管理中存在的问题

1.1主管单位不明确

作为一个复杂的系统，电力工程涵盖了规划、设计、建造实施和监督等多个过程，相应地，这些环节会产生一定成本。如果只着眼于工程建造的造价管理而忽视其他环节，就会导致工程整体造价的实际情况很难得到反映。但是，若和其他环节统一进行管理，就会产生新的矛盾：成本发生和承担的主体不一一对应，产生权责混乱的局面。正因为如此，就会出现在电力工程造价管理过程中出现所有相关的部门都可以提造价管理意见，但是却无人负责的局面。

1.2咨询行业存在较大差距

由于涉及到的行业和部门众多，工程造价具有很大程度上的复杂性。工程造价咨询在西方一些发达国家早已经形成了十分成熟的模式，各个环节——投资估算，招投标管理，合同管理和工程索赔等都有所涵盖。这些国家的工程造价人员普遍具备很高的业务水平，可以为工程管理人员提供很多专业的建议。并且在工程造价的干预上，政府很少涉足，因此使得造价咨询行业比较独立，而且咨询建议具有很高的可信度。相比而言，国内的电力工程造价咨询行业发展不完善，工程预算和结算是该行业的主要经营范围，其他重要方面例如合同管理和工程索赔等业务水平比较低。

1.3工程设计阶段问题突出

工程设计对工程建造、工程竣工和结算阶段有着直接的影响，而国内在工程设计造价这方面仍存在很多不合理之处。（1）设计方案套用情况较为突出。在电力工程项目多而且工期进度要求高的情况下，设计人员常常无法对设计方案进行详细的探讨这使得设计方案和具体的工程极有可能存在很大的差距，使得工程造价阶段的方案设计难以具备很高的可行性，如此，工程造价的控制水平很难有保障，由于电力工程项目较多，而且部分项目的工期进度要求较高，因此，设计人员往往没有足够多的时间以及资源去进行详细的设计方案探讨。这就造成了一个严重的问题，由于具体工程的实际情况存在较大差异，设计方案可能与实际情况存在冲突，导致工程建造阶段可行性降低。如此一来，就很难实现对工程造价的合理控制。（2）工程设计人员与电力设备技术员的配合度不够。在电力工程建造的时候，除了会面临工程项目多和工期要求快的情况，还会面临着电力工程设备造价浮动大的问题。在电力工程设计阶段，设计人员和设备的技术人员会因为沟通不畅而使得方案实际的造价的和设计阶段存在区别。此外，设计人员和施工技术人员若缺乏有效沟通，还会使得设计方案出现执行困难的情况，进而更加增加了施工成本。

1.4造价控制力度不足

由于电力工程施工的过程对工程造价有着决定性作用，因此对工程施工过程的造价进行控制十分有必要。但是在具体的电力工程施工过程中，工程造价会因为气候地理环境等多方面因素而受到不同程度的影响。在项目竣工之后，需要对工程进行评估和结算，但由于工程评估阶段测量技术以及施工记录的不全面，工程评价人员无法全面掌握相关信息，这就使得项目的评价难以具备可信性。这就使得电力工程的实际造价变得很难掌握。这不仅会阻碍电力工程造价的评价还会对之后的工程造价工作带来负面影响。

2强化电力工程造价控制的策略及建议

2.1提升规划方案的科学性及合理性

工程规划和设计档案是影响电力工程造价水平高低的重要因素，也就是说，工程施工阶段并不是其决定因素。在工程规划阶段，必须合理设置电力工程的规模、目标和总体的标准。而在方案规划时，为了规避工程规划超出实际需求的风险，就要对区域经济发展水平进行全面的了解和分析。与此同时，还必须对工程施工过程和结算阶段的可行性进行综合考虑，以免造成对工程设计的控制脱节。

2.2提升工程设计阶段的系统性

在进行工程设计的时候，对起关键作用的决策性问题要进行全面的考虑，以确保工程造价计算、项目经济评价和经济效益评价等个股步骤具有连贯和一致性。特别是在进行工程造价计算的时候，全面分析对影响工程造价可能产生影响的一切潜在因素，对于计算过程中可能出现的问题和失误要及时发现和改正。

2.3强化施工过程控制

在目前的这一阶段，我国还出在不少的对电力工程的造价难以到达预期控制的企业和项目，而其中的主要原因是在施工过程中没有做好相关的造价控制。而实际上，在具体的电力施工过程中，要从如下几个要点出发，对具体的施工过程做好相关的控制措施：

（1）对电力工程合同进行全面管理，杜绝合同漏洞的出现。具体而言，就是对相关的合同进行整体的梳理，从而确保建设资金的使用情况合理，避免了因合同问题而导致的工程施工成本的增加。在进行具体的合同管理过程中，要对供货合同、施工合同和图纸等进行重点的关注和留意。因为当工程施工开始后，如果出现了影响实际造价的因素，便可以根据实际需要和合同规定的条款对有关的协议进行协商和调整。

（2）做好工程施工设备及材料管理。在采购设备和材料采购的时候，首先要对市场的有关材料和设备的价格进行及时的跟踪，了解有关的价格变动情况，然后根据市场的规则和合同对采购需求做出决策。在具体的采购过程中，为方面供应者之间进行充分竞争，可以事先构建出合理的招投标制度，例如购买变压器等重要机械设备的时候，对每家供应商的投标方案进行全面综合的考虑，并且要提前对潜在的供应商发出要约。

（3）施工现场需要加强材料的入场管理，对不符合施工要求的材料，需要及时向主管领导及部门反映，避免由于材料问题而导致工程质量降低，从而进一步导致工程造价上升。

2.4做好工程结算

为了对工程造价进行有效控制，在电力工程实现竣工以后，需要从以下几方点对工程进行结算：①要严格审核定额套用和工程量。由于电力工程建设的实际过程中存在着部分项目难以核算实际造价的情况，因此必须使用定额套用的方式。而在具体的工程阶段时，要合理分析定额套用；②为了保证全部工程量都有详细的记录，就要全面而详细地比较施工记录和验收记录，这样可以杜绝每个环节中工程量被夸大或者缩小的情况；③严格地审核各种签证票据和有关的数据，在审核过程中，尤其要对材料设备的入场和出库以及使用情况进行及时而详细的记录。因为，有些不需要大型机械设备的施工环节，在工程决算的时候发现有相关成本的出现。这就需要相关票据进行核对，杜绝虚假项目产生的可能性。而在具体的电力工程实践过程中，由于缺乏有关数据和票据的记录和审核，而导致了结算阶段的造价和实际的情况存在较大的差异，进而导致核算阶段的造价不真实。

3结束语

根据国家的规划方针，电力工程建设已经逐步成为了国家基础设施建设的重要组成部分。随着社会高速发展，人们生活水平的提高，对电力需求也在持续增加，导致电力工程建设需求也在不断上升。只有充分加强造价管理，使建设资金发挥合理的效用，才能确保电力工程取得良好的技术、经济及社会效益。目前我国电力工程造价控制中存在诸多问题，而这些问题的产生与中国现行的电力工程管理体制和基础设施建设行业的发展水平有限有关系。只有朝着共同的目标，加强电力工程规划、设计、建设和结算之间的沟通、协调和合作，才能不断地缩减我国和西方国家在电力工程造价控制方面的距离。

参考文献：

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[2]刘婷,凌俊斌.浅谈电力工程造价管理与控制对策[J].机电工程技术,2013,42(12):62-65.

[3]王珊.基于赢得值分析的珞璜三期工程造价控制研究[D].重庆大学,2005.

[4]张俊音.全寿命周期造价管理在电力工程造价管理中的应用研究[J].建筑安全,2013,28(11):70-72.

[5]曾晨.新形势下电力工程造价管理与控制分析[D].南昌大学,2014.

[6]武飞.变电站工程现场造价管理及控制研究[D].华北电力大学,2014.

作者：史哲；雷雨；王淼 单位：国网辽宁省电力有限公司经济技术研究院

第二篇：电力企业预算管理中的问题及改进分析

摘要：随着我国经济的发展，电力企业的数量与规模都得到的很大的发展，因此，电力企业也迎来了新的挑战。财务预算管理要与当今社会的发展相适应，财务管理中的预算管理得到了越来越多企业的重视。作为电力企业中的预算管理在现在还存在着不少的问题，本文就结合实际提出了存在的问题以及相应的解决方法，希望可以为电力企业的发展做出一份贡献。

关键词：电力企业；预算管理；问题探讨

随着经济的不断发展，电力企业在生活中的存在感越来越强，而电力企业的财务管理环境也在不断变化，财务预算管理作为财务管理中的重要组成部分，在企业的发展中地位也是不容忽视的。因此，我们要加大预算管理在电力企业的发展中，为企业的长久发展提出意见。

一、电力企业预算管理工作的作用

（一）合理配置资源资源

对于任何企业来说都是有限的，我们要合理配置，提高资源的利用率。预算管理可以更好的为企业的发展做出合理的规划，避免资源的浪费。

（二）实现企业战略目标

任何企业在任何时候都要有自己的发展战略以及自己的战略目标。在的放进复杂多变的大环境下，电力企业要密切关注预算管理过程中发现的问题，并依据这些问题做出解决方案。预算的编制工作是一个复杂的编制过程，是一个量化的过程。只有依据实际情况，才可以确保战略目标的实现。

（三）有利于工作业绩的考核

考核部门可以通过对预算执行的目标与实际结果的比对，反映出工作人员的工作情况，然后根据结果对工作人员进行奖罚。所以在预算管理的落实过程中，为考核部门考核业绩提供了可靠的资料和依据。在这种制度下，工作人员的积极性就会最大程度的调动起来了。

二、电力企业预算管理中出现的问题

（一）对预算管理工作的认识不正确

就目前情况来看，预算管理工作在电力企业发展中还没有得到准确的认识，了解的还不是十分充分。最普遍的一个观念就是认为预算管理是会计部门的事，认为预算就是填写一些财务报表等表格。财务部门在实际工作中，根据企业实际的经营数据制定出一个相对来说的预算表，虽然这个预算表有一定的意义，但是大部分只是一个数字不能准确的反映出企业的实际经营状况，有时候这些数据还会引起一些质疑，甚至这些预算表都没人会查看，被放到一边，所以工作人员只是片面的认为财务部门出的预算表就是可行的，这是不正确的。

（二）预算编制不符合企业经营活动

就目前来来说，某些电力企业在编制预算的时候，往往将前年是经营状况作为参考值，有时候甚至是领导一个人决定，缺乏客观性。在这种环境下制定的预算指标往往不能达到要求，预算调整的随意性较大。所以电力企业在编制预算的时候要结合企业的实际状况以及未来的发展趋势，科学及合理的制定预算指标。

（三）形成科学的预算编制方法

电力企业中的部分领导对于预算管理的认识有待提高，导致各个部门之间的参与度都不是很高，积极性不高，只有财务部门在执行预算。现在还有大部分的电力企业使用传统的方法进行预算，传统的预算虽然可以适应企业的发展，但是在具体工作中，如果没有详细分析，会很容易导致会计信息出现偏差。

三、预算管理问题的解决对策

（一）正确认识企业的预算管理工作

电力企业的财务管理是非常重要的，作为财务管理中的预算管理也是格外重要的。预算管理可以对工作人员的业绩考核提供依据。企业的预算管理工作可以让工作人员明确自己的职责，分工更加的明确，让个体与整体得到完美的结合，让工作人员可以为企业的发展做出更大的贡献，另一方面，企业也可以将财务管理和绩效考核管理有效的结合起来，充分发挥预算的管理作用，建立一个好的控制体系。

（二）树立全员的参与意识

电力企业的预算管理和企业的生产以及经营方面都有着千丝万缕的联系，工作人员作为企业的重要组成部分，提高他们的参与意识是至关重要的。因此，企业在编制预算的时候，要让员工参与进去，了解预算的作用，明白预算的编制情况，从而可以更好的实现预算，让企业的经营目标可以有效的实现。

（三）确定具体的预算管理目标

在制定预算目标的时候，电力企业可以借鉴同行业的先进管理模式，依据企业的实际情况合理调整之前的预算目标，使新的预算目标具有合理的执行性。企业要对各个部门都进行分析，将各个方面的工作都运用到预算管理，进一步实现全面预算。但是在制定预算的时候，也不需要将过程太过细化，太具体的话，有可能会影响到生产效率，因为不可以进行调整和改进了。所以，我们要在部门的职权能力之内进行编制，不能越级编制。

（四）加强风险识别与控制

要不断完善财务管理，在电力企业面临风险的时候，要积极接受来自外部的监督和审计，并且要在企业建立内部的控制制度。规模较大的电力企业也可以设置一个风险评估部门，对企业的风险进行识别和控制。四、结语综上所述，预算管理作为财务管理的重要组成部分，对电力企业的发展有着重要的作用。本文通过分析预算管理在电力企业中的作用以及出现的问题，提出了笔者的一些解决对策，希望可以为电力企业的长足健康发展做出一份贡献。

参考文献

[1]何靓.电力企业如何加强资金安全管理[J].财会学习,2017

[2]刘璇.电力企业预算管理中的问题及改进措施分析[J].经营管理者,2015

[3]徐莹.电力企业预算管理中的问题及改进措施[J].电子制作,2014

作者：孙倩 单位：国网冀北电力有限公司物资分公司

第三篇：企业全面预算管理的特征和管理模式探析

摘要：随着经济一体化的逐步深入，企业在其生产经营过程中所需面临的竞争日益白热化，市场环境也愈加复杂，使得企业遇到的不确定性因素和风险明显增多，在此情况下，就需要企业不断加强内部管理，其中，全面预算管理作为内部管理工作的重要内容，能够有效促进企业管理效益提升，使企业所有资源得到合理配置。本文将从全面预算管理的意义着手，就其全面预算管理特征及管理模式进行深入探讨。

关键词：全面预算管理

一、全面预算管理的重要意义

全面预算管理指的是为了确保预定生产经营目标得以实现，企业管理者作出的各项行动与管理决策，在对各部门进行合理协调配合的基础上，加强资金、业务以及信息的整合，并利用适度授权和分权等有效手段，使企业资源得到优化配置，使企业经营状况得以有效改善，进而推动企业持续健康发展。通过推行全面预算管理，能够为企业战略管理的实施创造基础与条件，也是实现企业供应链、作业链和价值链等的有机整合的有效手段，能够保障发展战略的实施以及预定目标的实现。大量的实践表明，科学有效的全面预算管理能够为管理监督工作实施提供参考依据，便于对管理层业绩进行考核，从一定程度上来说，能够有效推动管理者考核、评价与奖惩的进一步完善。让管理层尽快找出自身管理的不足，及时采取有效弥补措施，对部门协调、管理制度的完善以及企业的长远发展具有重要意义。

二、企业全面预算管理的内在特征探讨

1.全面性。全面性主要是指全面预算管理的全员性、全程性以及全方位性。在全面预算管理过程中，往往会牵扯到各个部门，并需要全体人员共同参与，保障全面预算管理的顺利实施。所谓的全程性指的是预算管理的所有活动从预算编制，到预算执行控制，再到后期预算考核、绩效评价等相关环节全面贯穿于企业整个经营管理活动的全过程。全方位性指的全面预算管理涵盖到企业经营管理的各个方面，比如说投资预算、筹资预算、经营预算以及财务预算等多个方面。

2.战略性。企业发展战略是企业全面预算编制与实施所必须围绕的核心，专门负责对企业资源进行合理组织与配置。一旦全面预算管理与企业长期发展战略相符，不仅能够为企业提供全方位支撑，同时发展战略在企业财务管理方面的重要体现。

3.系统性。系统性主要指两个方面。一个是横向系统性。是指在全面预算管理实施过程中，能够把企业多个部门工作有机整合与衔接在一起，彼此互相影响对方，如果某一部门预算任务没有完成，势必会对其他部门预算目标的实现带来影响。另一个是纵向系统性，指的是全面预算的各个阶段构成一个有机衔接的整体，在各环节相互联系作用下，共同构成了一个完善的预算目标体系。

4.协调性。在实施全面预算管理的过程中，往往同时涉及多个部门和生产经营环节，为了顺利实现预算管理目标，需要将总体预算管理目标分解为多个具体的小目标并由各部门和人员负责具体实施，这就是全面预算管理的协调性特征，需要在各部门间实现企业资源的优化配置。正是由于各部门共同参与预算管理，才能使企业资源和各部门工作量得到细化与配比，确保资源的有效配置与利用。

5.监督性。全面预算管理不仅仅是企业各项生产管理活动开展的依据，也是管理人员实施监督考核的有效参考依据，对于管理者业绩的考核、评价与奖惩意义重大。实际上，预算管理执行与实施并不只是预算指标的编制与汇总上，还需要将工作的着眼点放在预算编制执行、监督、调整以及预算评价与考核方面，使全面预算管理的权威性得以发挥，为企业生产经营活动提供有效监督与指导。

三、企业全面预算管理的管理模式分析

随着我国市场经济体制的完善，使得企业面临的市场环境更加复杂化。在这种情况下，企业要想确保自身发展不受影响，必须制定出不同的发展策略予以应对，但是因为各个企业发展时期和阶段千差万别，在管理的内容和重点上也不一致，正因为这样，导致企业所采取的全面预算管理模式有所差别。总之，企业应结合自身实际、管理需求及行业特点制定相应地全面预算管理模式，以突出当期预算管理的重点。以下就几种常见的全面预算管理模式进行详尽阐述：

1.资本支出预算管理模式。该模式提倡将大量流动资金投放于市场分析、产品研发、固定资产购置等方面，导致企业净现金流量常为负值，使得企业未来现金流量及新产品开发面临更多地不确定性风险，总体来说，这种预算管理模式往往会面临更大的经营与投资风险，主要在企业创立初期与市场营销初期实行，主要用于项目投放，特别是大型基础建设前期投资。如果从资本预算管理模式分析，企业管理者系统通过资本投资预算实现对项目的介入与管理，预算管理紧密围绕资本投入这一中心，利用投资概算与财务决策分析对资本支出项目进行科学评价，主要针对项目投资总额及一定时期内的现金流出额进行有效管理，进而对项目实际构建过程进行监督和管理，再对资本支出效果给出合理性评价。

2.营销费用预算管理模式。站在经营管理角度分析，营销费用预算管理市场需求不断扩大，并逐渐得到市场的接受与认可。该模式的核心在于通过市场与市场营销等手段使市场潜力得以开发，提高市场竞争力，这必须依靠大量市场营销费用与资金投入来维持其正常运行。因为无法有效合理确定现金流入金额，使得企业净现金流量水平往往较低甚至为负。这种预算管理模式注重以市场为有效一套，紧密围绕市场占有率目标及销售预测来完成销售预算的编制工作，坚持以销定产的原则，分别进行生产、成本及各项费用的预算工作。在编制预算的过程中，应根据职能预算这一基础，编制合理地财务预算，将营销管理确立为预算管理工作的核心，让其他部门紧密围绕市场需求开展职能工作，使计划的作用得以有效发挥，但该模式对市场客观性过于看重，忽视了挖掘内部潜力的重要性，使企业所有者与管理者的矛盾得以激化。

3.成本控制预算管理模式。尽管目前这种预算管理模式的市场增速有所放缓，但其使用率依旧居高不下。如果企业发展所处的市场环境较为稳定，那么企业的相对可控因素就能够决定企业经营收益。这种模式能够影响企业期望收益，使企业净现金流量为正，并维持稳定可控状态、结合对全面预算管理模式的理解，倘若市场环境及价格处在稳定水平上，为了保证自身经济利益，企业必须深入挖掘各种成本因素，从管理者提出的经济收益期望出发，把成本管理确立为管理的重中之重，市场价格看作是已知变量完成成本预算规划工作，对总预算成本进行细化，并由具体生产与管理部门负责落实，进而形成完善的预算成本管理体系。一般来说，成本控制预算管理模式主要适用于那些产品拥有较长生命周期，且产品较为成熟的企业采用，这时市场需求基本稳定，企业获得竞争优势的途径主要依靠低成本战略。

4.现金流量预算管理模式。现金流量预算管理模式的主要目的就是为了确保企业对外的应收账款资金能够及时回笼，降低坏账损失，此时并未确定潜在投资项目，能够使企业净现金流量为正值。这种预算管理模式主要是针对企业现金流入和流出加强控制，根据事先所做的现金流量规划与控制对企业各生产经营环节实施有效监督与管理。就应用实际来看，现金流量预算管理模式适用的企业有三种：一是正处于扩张阶段的企业；二是业务发展较快的企业；三还可适用于大型企业集团的内部控制。

四、结语

综上所述，预算管理工作不仅是企业经营发展的现实需要，更是企业发展战略的重要体现。通过实施全面预算管理，能够优化企业资源配置，确保企业各项资源均能按照预算计划合理配置至各部门或个人，同时又能为企业管理者考核提供有效参考，对管理者考核、评价、奖惩机制的完善大有裨益，更重要的是，能够确保企业发展能够按照预算计划进行，对企业各个领域尤其是生产与销售领域实施全面预算控制，为企业经营战略目标的实现提供有效保障。

参考文献：

[1]赵美丽.试析全面预算管理模式及其在企业中的运用[J].中国乡镇企业会计,2016(12):64-65.

[2]陈利英.企业全面预算特征分析与管理创新模式研究[J].社会科学:全文版:00050-00050.

[3]沈琦兴.企业全面预算管理中的管理模式分析[J].现代经济信息,2016(4).

作者：卜忠权 单位：沈阳链家宝业房地产经纪有限公司

第四篇：如何加强建筑施工企业建筑工程预算管理

摘要：建筑工程预算管理对企业经济效益具有直接的影响，本文将对如何加强建筑施工企业建筑工程预算管理进行深入的探讨。

关键词：建筑施工企业；建筑工程；预算管理

正文：

工程预算是工程建设的重要内容，预算的好坏对建筑工程的经济效益具有直接的影响。建筑工程预算的主要内容是通过工程项目的收支计划控制建筑工程施工中的各个环节及施工进度，在保证工程质量的前提下提高企业的经济效益。建筑施工企业科学有效的建筑工程预算管理可有效提高工程质量和经济效益。

1.建筑工程预算的重要性

预算在建筑工程中占据着十分重要的地位，对企业提高市场竞争力、进行科学有效的成本管理、有效使用资金等具有十分积极的意义。

1.1提高企业竞争力

当前，我国建筑市场主要采取招投标的形式，施工企业如果能对建筑工程中的各个环节进行合理的预算将会大大提高企业的中标概率。在进行预算的过程中，施工企业可充分借鉴以往工程的经验，并根据本次建筑工程的实际特点做好预算管理，通过严格的成本控制来降低预算，从而争取中标的机会。

1.2帮助企业进行成本管理

在工程施工管理中，建筑施工企业可通过对招标文件、施工合同等相关文件的评估和计算进行有效的成本核算，并以此为基础制定出科学的建筑工程预算。在具体的施工过程中，建筑施工企业要做好对各个环节的成本控制，避免核算工作出现漏洞，保证核算工作的科学性，从而有效的提高企业的经济效益。

1.3帮助企业有效使用资金

通过对预算的合理控制可以避免出现资金挪用和超支等问题的出现。企业在进行预算控制时，通过合理计算工程量，或是引用新的技术和材料，可以确保资金在施工的各个环节得到充分的利用，避免出现资金的浪费。

2.加强预算管理的具体措施

建筑企业加强预算管理可从以下几个方面进行努力：

2.1确保建筑工程预算质量

预算质量的高低对企业的经济效益具有直接的影响，建筑工程是由许多个不同类型的工程组合而成的，比如给排水工程、土木工程、电气工程等等，不同的工程其建设成本、施工工艺均不相同，因此，工程预算管理不能采用一刀切的方法，而是应该对建筑工程施工中的每一个环节的预算进行质量控制，以确保预算的科学性和合理性。建筑工程预算质量控制可以从以下几个方面入手：(1)加强对建筑工程全过程的预算管理建筑工程的各个环节均需要预算，因此，必须要加强对建筑工程全过程的预算管理才能确保预算的全面性和科学性。在招投标阶段，施工企业要通过科学的预算管理提高企业竞争力，为企业赢得业务；在施工前要制定出能够满足施工需要的各种预算，比如施工图预算书、工料分析等；在工程施工阶段要编制好工程项目施工预算，比如设计变更预算、施工队工程结算等等；在工程竣工阶段，要准备好施工过程中与工程造价有关的结算资料，以确保与建设单位的竣工结算能够顺利进行。(2)建筑工程预算资料建筑工程预算资料的收集与整理是建筑工程预算工作顺利进行的基础，比如，施工企业在投标之前必须要充分掌握建筑材料市场上新的行情，特别是要准确掌握一些新材料、新工艺的价格标准。此外，还要做好材料消耗的记录。(3)建立奖惩机制建筑工程的预算工作最终需要由工作人员来完成，因此，必须要做好对预算人员的管理才能确保预算工作的顺利进行。在具体的预算工作中，工作效率和质量要有严格的评价标准才能起到激励作用，建筑施工企业应该通过建立奖惩机制提高工作人员的积极性，让每一位从事预算工作的人员都能明白，建筑工程的预算不仅仅会影响企业的经济效益，还会对个人收入产生十分重要的影响。

2.2做好利润控制施工

企业进行建筑工程预算的最终目的是为了提高工程项目的利润，在进行预算工作时需要把握好以下要点：其一，准确把握工程项目的清单工程量，核算工作要按照图纸进行，工程量出现错误时禁止随意改动，可以通过不平衡报价或者施工索赔来获取利润。工程进度款的支付要准时，避免对施工企业造成较大的资金压力。

2.3制定企业定额，准确进行尺度

把握严格的企业定额对企业的良性发展具有十分重要的意义，清单招标模式便是企业定额的一种。企业在进行相应清单编制时不宜盲目借鉴其它公司的经验，而是应该根据自身情况进行严格的项目定价，这样的定价方式能够真实反映自身水平和市场行情，有助于企业对项目获利情况的准确把握。

2.4有效使用信息技术

传统预算工作需要由工作人员来完成，由于工作量较大，时间有限，在预算过程中经常会出现少算、漏算、多算、重算等各种问题。随着科学技术的不断发展，各种信息技术在建筑工程中得到了广泛的应用，比如一些专业的预算编制软件不但能够提高预算编制工作的准确性，还能有效提高工作效率。

2.5打造高水平的预算团队

在建筑工程中，预算人员的专业水平和职业道德对预算结果有着直接的影响，因此，企业必须要建立一支高效的预算管理团队，确保团队中的每一位工作人员都具备专业化的预算管理知识和丰富的工作经验，为预算管理的顺利进行夯实人才基础。

3.结语

综上所述，在建筑市场竞争日趋激烈的今天，如果企业能够对建筑工程的预算进行全面、科学的管理，对提高企业的市场竞争力及经济效益具有十分重要的影响，因此，建筑施工企业必须要充分认识到预算管理工作的重要性，加强对建筑工程中各个阶段的预算控制，有效提高预算管理工作的准确性，以确保工程效益的最大化。

参考文献：

[1]孙映君.如何加强建筑施工企业建筑工程预算管理探讨[J].经济师,2017,(01):286-287.

[2]余肇清.关于工程预算管理常见问题及对策的探讨[J].科技创新与应用,2012,(19):286.

作者：张海鑫 单位：白山发电厂

第五篇：企业全面预算管理的策略与建议

摘要：全面预算管理是企业落实发展战略，加强内部控制与管理、防范经营风险过程中有效的管理方法，本文对企业全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出相应的对策、建议，助力企业加强全面预算管理，夯实发展基础。

关键词：探析；全面预算管理；策略；建议

一、企业在推行全面预算管理过程中存在的主要问题和矛盾

1.企业预算机构不够健全，预算管理人的权责不够明确。由于全面预算管理涉及到了企业运营管理的各个环节，需要全员的参与，因此它是一个庞大的系统工程，它具有层次繁多而且内含复杂的逻辑关系，每年编制全面预算管理的时候，工作量非常大，任何一个细微的调整都是“牵一发而动全身”，而且耗费大量的人力物力。既然全面预算管理是一项工程，那么就需要有专门的职能部门来统筹协调，部门之间的权利和责任也应当明确，特别是对关键预算指标的征询和确定，以及对预算基础数据的搜集和信息管理。

2.企业对预算的重视程度不够，管理理念落后。全面预算管理是一种全新的管理控制模式，部分企业全面预算管理理念比较淡薄，对全面预算内涵及其重要性认识不全面，不能从企业全局性、战略性的高度去认识和理解全面预算的重要作用，没能发挥全面预算管理在企业竞争中的引领作用，导致对全面预算管理定位不清，理解模糊。企业高层领导对全面预算管理关注度不够，员工也不具备全面预算思维和意识，企业不能结合战略发展目标配置企业资源；不能运用现代的，全新的，专业的全面预算理念，去深度挖掘和分析企业经营活动中的问题；也没能结合企业自身特点建立有效的全面预算控制体系。部分企业在预算编制中，往往只是“为了预算而预算”，导致预算指标形同虚设，不能有效促进企业战略目标全面落地，没能发挥全面预算管理的战略支持作用。

3.预算目标制定不够合理，忽略了非财务指标在业绩评价中的作用。部分企业全面预算管理目标尚不具备战略导向性，主要体现在预算目标短期化，与企业长期发展战略相脱节，全面预算管理往往只关注短期的经营管理活动，却没有考虑到长期战略目标，只关注财务指标，忽略了反映企业持续经营能力的非财务指标，预算指标不能适应企业长期发展战略的要求，无助于企业战略目标的实现。全面预算管理指标体系既包括各项财务指标，同时也应包括企业的产品市场占有率、顾客满意度、核心人才流失率、专利数量等非财务指标。企业发展不仅晋体现在营业收入、净利润等当期财务指标实现上，更依赖于企业的持续创新发展能力，而非财务指标更能全面地反映企业长期发展目标的实现。在全面预算管理执行过程中，企业更应该关注科技创新、市场份额、产能的利用程度、人力资源管理等方面的非财务指标，紧紧围绕战略目标、提升企业核心竞争力和价值创造能力等反面发挥全面预算管理的引领作用。

4.预算执行效果差，缺乏有效的考评和激励机制。企业必须要定期对预算执行情况进行分析与评价，重点分析预算目标和实现发生值之间的偏差，从而找到经营管理问题加以改进。就目前来看，很多企业未能充分重视定期的预算控制分析报告，只重视预算编制工作，对预算执行情况的分析重视不够。由于很多企业尚未建立完善有效的全面预算考评机制，缺少与全面预算相配套的全面预算考评体系，对事后预算结果更是缺乏相应考核，导致预算执行不严谨、预算管理流于形式，随意性强，造成预算执行情况不理想，企业的预算目标也很难实现。

二、加强全面预算管理的策略及建议

1.树立正确的预算管理理念。树立正确的预算管理理念，坚持目标导向和价值导向，明确预算控制原则，完善预算考核指标体系，提升预算管理水平，在经营过程中，要充分发挥全面预算的管控职能，培养全员、全方位、全过程的预算管理意识。要提升全面预算管理的观念，必须从企业各级管理者入手，特别是企业的董事长及总经理要高度重视和关注全面预算管理工作，企业高层领导要把全面预算管理作为企业战略规划落地、加强内部管控、优化资源配置和提高企业精细化管理的重要手段。实践证明，运行高效的预算管控体系离不开企业高层领导的重视和支持。企业的管理层、各职能部门和业务部门，在实施全面预算管理的各项要求，将预算控制中心前移，从以财务部门事后控制的管理模式，向以业务主体部门自我控制的管理模式转变。同时加强对员工预算知识的培训和宣传，激发员工参与预算工作的积极性和主动性。

2.加强工作组织，建立健全预算管理体制。在企业预算管理过程中，一般要成立全面预算管理委员会和预算管理办公室，委员会由财务部门具体牵头负责，成员包括各职能部门、业务主体等，全面预算管理委员会根据经营目标统筹规划，通过年度预算和月度滚动预算相结合，把企业目标和生产经营活动结合起来。预算管理办公室需要确定预算编制的具体内容，负责预算编制过程中各个环节的协调、沟通；编制预算工作计划，协调预算编制工作进度；解决预算编制和执行中的问题；考核监督预算执行情况，确保完成预算目标等。企业要加强各部门、各业务主体、各生产要素的协同，强化组织保障，明确任务分工，高效协调配合，提供全面预算管理的效率和质量，各预算单位要将预算管理责任层层落实，对于执行过程中产生的预算偏差要及时进行分析和解决，动态监控，确保企业实现预算管理目标，使得企业的日常经营活动在预算的引领下平稳有序进行。

3.以企业战略为引领，客观、科学编制年度预算。企业应当结合实际情况，统一制定预算编制要求和预算基础表格，统一预算指标计算口径和方法，并根据不同预算目标的特点，综合运用固定预算、弹性预算、零基预算费、概率预算等方法编制预算。例如:在企业的扩张时期，企业要快速拓宽销售渠道，可以主要采用零基法来编制预算；对企业变动的成本费用主要应用弹性预算法来编制预算。年度预算经企业最高决策机构或上级主管部门批准后就要严格执行，要保证预算的规范性、严肃性、和权威性。如果由于宏观环境、市场环境、经营条件等内外部环境发生变化，导致预算结果发生重大变化，可按规定的预算调整程序申请进行预算指标的调整。

4.优化全面预算管理体系。在全面预算管理方面，企业必须综合分析多种影响因素，优化完善已构建的预算管理体系，以自身发展方向为媒介，构建可行的全面预算管理体系，有效防止预算管理形式化、表面化，有效发挥其多样化作用，规范相关工作，开展多样化的经济活动。在此基础上，企业要制定高效的预算管理流程、预算管理内容、预算管理基本程序等，构建全新的全面预算管理框架体系，以此为基点，优化完善自身发展目标，采取多样化的发展战略。在预算管理目标导向作用下，企业要坚持既定原则，深化改革自身预算管理，有效解决运营中存在的一系列问题，科学管理各方面成本，将其有效控制在预算范围内，避免内部资金链断裂，为提高自身经济效益提供有利的保障。

5.建立和完善预算管理绩效考核和评价体制。预算考核要从企业价值最大化的角度出发，运用多种管理手段和技术方法，从战略高度正确评价企业的经营绩效。预算考核要遵循公平、公正和公开的考核原则，对预算编制、执行、分析、改善、考核等全过程进行考核，对预算管理过程细化考核点，如对编制准确程度、预算分析正确性、编制完成及时性、预算执行达成率等进行考核，应根据考核结果对做得好的部门和员工予以奖励，对在预算管理考核中绩效不良的部门或员工进行相应的处罚。通过考核制度和激励机制的有效结合，促进企业预算管理体制的健全和完善，为全面预算管理的实施营造一个良好的内部环境。

三、结语

全面预算管理以实现企业战略为最终目标，是企业管理的重要组成部分，是企业应对复杂变化的经营形势，提升企业运行质量和效益、防范各种经营风险的有效手段，对于夯实企业发展基础，提高企业市场竞争力，加快企业发展具有重要意义。

参考文献：

[1]舒文泉对我国企业实施全面预算管理的探讨.价值工程，2013,(2):144-145.

[2]王薇浅议如何有效提升企业全面预算管理水平.中国总会计师，2012(8):63-64.

[3]何晓红对我国企业全面预算管理的探析西南财经大学，2003.

作者：要婷 单位：大同煤矿集团财务有限责任公司

第六篇：铁路运输企业全面预算管理存在问题及对策

【摘要】随着我国经济进入新常态，供给侧结构性改革、“三去一降一补”的效应逐渐显现，对铁路运输企业产生了重大影响。面对市场变化，铁路运输企业由传统的运输企业向现代物流企业转型升级成为必然选择。全面预算管理作为现代企业较成熟的管理控制方法，在企业内部控制中发挥着核心作用。深化全面预算管理的研究和应用是推进铁路运输企业向现代物流企业转型升级的重要步骤。文章通过分析铁路运输企业在全面预算管理中存在的问题，提出优化改进方法，并整合多种管理会计工具，为铁路运输企业全面预算管理应用提供一定的参考借鉴。

【关键词】铁路运输企业；全面预算管理；降本增效，管理会计工具

一、引言

铁路运输企业长期处于半军事化管理模式和垄断性质的市场经营环境中，经营优先考虑产量最大化、运量最大化，没有考虑外部市场环境变化、内部投入产出及顾客需求服务等问题。随着内外环境的变化，如大宗物资运量需求的下滑，各大新线贯通运能运力有了质的提升，2013年成立铁路总公司，市场地位逐步确立，自主经营权扩大，向现代物流企业转型等使现有经营发展模式越来越不适应新形势、新变化。因此，铁路运输企业要主动适应市场变化，降本增效，运用多种管理手段，向管理要效益，向成本要效益。全面预算管理作为管理会计体系中的一种主要方法，是现代企业管理会计工具的重要组成部分。铁路总公司推进管理会计研究应用工作，为广大铁路财会人员由“记账式”向“管理式”转型提供了更大的舞台和发展空间。如何综合运用全面预算管理，并应用于铁路运输企业的转型发展，是一个值得研究的课题。

二、铁路运输企业在实施全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理与战略发展目标要求不相适应

传统单一的预算仅满足于完成清算任务，提高绝对运量，无法满足新的企业战略发展需要。铁路运输企业战略目标倾向于服务更优化，更讲究投入产出，满足社会需求更多样化。铁路运输企业全面预算需要结合现代物流发展特点、趋势，与公路、水路、航空等运输产业发展多式联运，结合经营模式和成本结构，利用第三方物流和电子商务等“互联网+”思维，才能在价格竞争、服务竞争等方面发挥作用。从路局层面来看，由于近年来营业里程大幅增长，生产力布局调整频繁，生产组织方式变化较大，大量新设备、新工艺投入运用，导致路局对基层单位预算支出结构掌握不到位，单位预算准确性有待进一步提高；从基层单位来看，存在财务预算与生产计划脱节，预算编制质量不高，与实际偏差较大，全面预算的指导和控制作用发挥不到位。

（二）全面预算管理与经营管控模式不相适应

一是铁路提高零散白货运输比重，在物流合资经营、合作经营、合作开发装卸、仓储和两端配送业务等方面增多，可借鉴的成功经验较少，职责分工、经营模式、投资评估等规定不清晰。预算管理只注重下指标、硬约束，没有建立科学编制、动态监控、激励约束机制三位一体的制度体系。二是注重成本科目的管理、监督、考核与分析，忽略了对存货的管理与分析，容易出现管理漏洞。因为成本预算归财务部门负责，存货、配件等通常归物资管理部门负责，铁路运输企业的配件是一个支出大项，存货和成本分属两个部门管理容易出现分析不到位、统计不全面的情况。

（三）全面预算管理与信息化建设不相适应

财务信息管理系统与专业管理系统相互独立，彼此间没有共享平台及数据交换通道，财务数据与其他相关专业数据难以有效对接。没有完全建立统一的信息平台将全系统、各部门的各项统计和生产经营信息进行共享，从而使企业的物流、资金流和信息流脱节，不能形成有机整体，数据采集、整合、分析相对滞后，影响经营管理决策。预算分析与业务脱节，对生产任务、作业流程及运输组织与成本效益关系关注度不够，预算引领、带动作用发挥不好。

（四）全面预算管理与现场过程管控不相适应一是业务与财务部门间协调不够，预算的约束作用有待加强。预算的全面性没有充分体现出来，考核结果以年度经营结果完成和资产安全方面为主，一俊遮百丑，只要不踩红线，对基础管理方面存在的问题很少进行考核；预算管理仅限于财务收支方面，其优化资源配置、全面控制功能没有得到充分发挥。二是预算定额体系欠缺，仍局限于机客车大中修、大机作业等大项支出，其他系统、层级、项目定额体系未全面建立。日常管理过程中，支出定额差异较大，分析流于形式，定额基础管理工作急需加强。

三、改进对策

按照总公司、路局各项机制的要求，从单一财务预算考核指标向分系统确定关键绩效考核指标转变，科学、合理地编制各项预算。

（一）立足市场，发挥预算统筹作用

将人力、物力、财力等所有资源进行有机整合，在各种内部条件发挥最大潜能的基础上，提高对市场竞争与经营风险的关注度，充分考虑客货运市场、原材料市场、劳务市场等各种与企业利益相关的外部环境、市场价格、未来走向等因素，将内部条件和外部因素紧密结合起来，为企业经营战略的制定及风险控制提供全方位的决策依据。同时，预算要符合上级下达的指标，与运输生产情况匹配，充分体现市场变化，统筹考虑安全运输、提高服务质量的需求，总量预算与分项预算一致、业务预算与财务预算一致。强化预算一体化管理，将运输站段、合资公司、非运输企业全部纳入集团一体化预算管理。

（二）全员参与，整体协调

预算编制不应是财务一家的事，应提高每一名员工的参与意识，营造“凡事预则立，不预则废”的文化氛围，财务部门、业务部门共同参与，深度融合。财务重点从生产经营活动的合规性、合法性、成本效益等方面把关，发挥自己财务管理分析方面的专业知识，用数字说话；业务部门主要从专业技术的角度，在安全质量控制等方面把关。要充分运用PDCA循环法，实现预算动态管理，解决传统预算只偏重编制不注重过程的弊端，每一项预算都要执行PDCA的循环过程，按预算进度分析考核。

（三）熟悉成本性态，充分体现预算先进性

支出预算的安排和其所带来的增运增收及未来支出的节约相匹配，体现出不断优化管理和采用新机制、新技术、新措施带来的节支效果以及强化各项支出全过程控制、节约各种资源的特性。不能简单地根据工作量和综合定额下预算，而应根据不同项目成本属性，确定预算。（1）划分固定成本与变动成本，如在确定车站旅客服务和货物运输成本时，固定成本直接安排给各单位，变动支出则与各站旅客发送量、货物发送吨直接挂钩安排；在运量不饱和状态下，以前的一些固定成本可以转换成变动成本，如一些固定的维修项目，在机车使用不充分的情况下，可以转换成变动成本核算，或重新核定维修成本标准。（2）划分可控成本与不可控成本，将不可控成本锁定在一定范围内，设定警戒线，对超范围成本要查明原因，有针对性的对待。（3）划分瓶颈成本与空闲成本，把主要精力和资源放在解决瓶颈成本上，如合理利用“天窗资源”，分析哪个环节是短板，以提高整体成本利用水平和产量效率。（4）划分存货性成本与期间成本等，加强存货配件的管理，将存货、配件等库存管理与成本预算统筹管理，统一分析考核。

（四）以常态化定额写实为基础，提升管理水平和效率效益

一是科学修订预算定额，结合新线、新设备的投用及各系统修程修制改革，以和谐型机车C4修、动车组高级修、高铁设备维保、非运输业务等项目为重点，通过源点数据采集、现场查定、统计分析、作业成本归集等方法对各项支出定额进行重新测算及修订，为降本增效提供决策依据。二是建立路局、站段、车间班组三级定额管理信息系统，设定导向性指标，实现定额维护、控制、测定、定制、生成、分析、查询等功能。对同一系统单位间设备相同、所处地域物价水平差异不大的预算定额逐步趋同，对同类支出项目影响因素较多、支出差异较大的，区别细化核定预算定额，达到鼓励先进，体现公平的效果。三是提升基层单位预算定额、费用支出科学合理性，实现对基层单位事前控制、事后分析、实时掌握预算的执行情况。重点对新设备开展定额写实，查找与全路先进定额的差距，通过推进“修程修制”改革，扩大自主修范围，确保定额支出的先进性。建立单位间支出定额分析平台，定期公布定额支出，认清自身定额支出水平，邀请先进单位进行经验介绍，共同提高定额管理水平。四是建立动态预警机制，搭建预算管理信息化平台，将财务、运输、统计等信息系统进行整合，将所有预算项目纳入平台，实现系统间数据的实时共享；拓展大数据分析功能，将主要生产任务、设备数量、设备运用效率与消耗、支出、收入有机联系起来，解决各系统信息孤岛问题，进行深度分析，为预算执行动态预警提供准确的数据支撑。

（五）预算考核要以价值创造为导向

预算考核指标应由注重历史成本支出等数据向注重各预算项目为企业带来价值增值转移。选择财务与非财务考核评价指标、顾客满意度与员工满意度、投资回报率、EVA、剩余价值等业绩评价指标，避免历史成本会计计量的缺陷，减轻上下级间的抵触情绪。如测算旅客列车开行效益，定期分析客车开行情况，为客车开行方案提供参考依据；加强项目投产效益分析，对重点项目事前投入产出分析，确保效益最大化。同时设计一个合适的持续改善的预算目标，比如以逐年变化的预算指标来评价预算执行完成情况，取代以绝对指标的完成为考核依据的做法。

四、整合利用其他管理会计工具

当前铁路总公司正大力开展铁路企业管理会计研究应用工作，应整合利用多种管理会计工具应用到全面预算管理中，实现财务转型升级，改善经营管理，提高经济效益目标。

（一）平衡计分卡在更改、大修等项目投入中的应用

铁路企业每年都有上百亿的更改、大修等项目的预算投入，但这些项目投入后取得的效益如何，投入产出是否合理，是否得到使用者的认可，是否与企业的发展战略目标相一致，有无重复投入、浪费等，这些方面缺少反馈机制，通过平衡计分卡的运用，可以对项目的事后评估进行评价，形成预算投入的闭环管理。如让使用它、受益它的职工打分，利用淘宝网好评差评理念，丰富业绩评价体系指标，拓宽业绩评价参与度和范围，使参与评价人员更加灵活，使经济事项更加公开、透明，达到自由竞争的目的，实现优胜劣汰。这样企业的每一项投入是否取得了应有的效益就有了全体职工的检验反馈。

（二）作业成本法在分系统业务层面的应用

按作业性质不同，对内部核算体系重新划分，根据作业成本法原理，按不同作业种类进行成本划分、成本核算，将价值创造理念融入到作业成本管控中，对成本管控进行有益补充。铁路运输企业分车务系统、机务系统、车辆系统、电务系统、工务系统、供电系统，各自系统都有自己的一套作业流程，如果市场化，各系统都相当于是一个独立的企业，可以把车、机、供、电、辆等各个系统当作独立的事业部进行核算，当作独立的会计主体看待，进行独立的会计核算，自负盈亏独立考核。在现有经营模式下，由于是按照会计主体假设进行内部核算考核的，各系统没有看作一个会计主体，所以也就无法进行会计核算，各系统缺少成本精细化管理、财务激励和约束机制，缺少主观能动性和主体意识。

（三）阿米巴核算模式在预算考核评价中的应用

阿米巴模式要求每位员工都具备经营意识和成本意识，铁路运输企业作为国有企业更应该发挥职工主人翁的作用，在全面预算管理的基础上，最大限度地发挥一线职工的积极性和创造力，这对解决预算管理中出现的逆反心理、上下级目标不一致、预算两张皮、预算分解落实不到位不及时等问题起到一定的积极作用，可对全路统一调度，协调管理，提升企业价值和社会服务水平进行有益补充和完善。

五、结语

铁路运输企业作为大型国有企业，如何实现高效、精细化的内部管理，协调统一地快速发展，全面预算管理在其中起着非常重要的作用。当前全路在全面推进现代物流转型发展及供给侧改革，面对竞争激烈的物流市场，尚未形成有效的综合性效益管理创新策略，没有真正树立以效益寻求发展的意识，普遍将降低运输价格作为市场竞争的唯一手段，且降价策略的运用滞后于公路运价变化，运用运价政策锁定货源的能力不强，有效性供给不足，需要通过创新预算管理手段，结合企业生产经营实际情况，积极推进管理会计研究应用工作，建立物流收益管理和经济效益评价机制，充分发挥全面预算管理的引领作用，有效降低物流成本，综合提升物流业务整体竞争力。

【参考文献】

［1］张琼.财务会计与管理会计的融合性研究［J］.会计之友，2009（10）：24-25.

［2］杜亚光.《管理会计基本指引》的几点解读［J］.会计之友，2016（18）：21-23.

［3］李红昌.中国铁路总公司发展战略重点及政策需求研究［J］.铁道经济研究，2013（4）：1-7，16.

［4］太原铁路局.关于公布《太原铁路局财务预算综合考核办法》的通知［A］.太铁财〔2008〕64号，2008.

［5］太原铁路局.太原铁路局关于进一步加强全面预算管理的通知［A］.太铁财〔2016〕286号，2016.

［6］亨格瑞.成本与管理会计（第13版）［M］.王立彦，等，译.北京：中国人民大学出版社，2010.

作者：吕靖1；高济泉1；杜玉生2 单位：1.太原铁路局，2.大秦铁路股份有限公司太原车辆段