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医院全面预算管理的问题及对策

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摘要:全面预算管理的实施,对于提高医院管理水平具有重要意义。对于医院全面预算管理,文章立足其要求,按照医改意见,根据实施方案,分析了对医院进行全面预算管理的问题和难点。为了更好的完善医院预算管理体系,笔者在立足医院全面预算实践的基础上,提出了几点建议。

关键词:全面预算管理;问题;难点

一、实施全面预算管理的背景

(一)对全面预算管理的认识

全面预算作为企业经营的一种手段,通过预算对企业的财务与非财务资源进行配置,使企业实现预期内的经营规划及目标。医院的全面预算管理是为了实现目标,对预期内的各种活动,包括经营活动、筹资活动和投资活动,以预算的方式进行规划、预计、测算、和描述,对预算的过程和结果进行一系列管理活动。《医院会计制度》于2012年在我国正式实施,其中提出医院要进行全面预算管理,建立全面预算管理体系。

(二)医院预算管理的现状

医疗卫生事业的改革受到传统计划经济条件的影响而发展滞后,现代的很多医疗单位沿袭了以前的管理制度的弊端。公立医院作为事业单位不能单纯的追求经济利益,更多是担负起社会责任。由于相关人员的忽视,很多医院的预算管理只存在于表面,没有真正发挥其作用。这种做法降低了预算对于医院的影响力,使预算管理发挥不到应有的作用。

(三)医院实行全面预算管理的原因和作用

公立医院虽然是公益事业单位,但是随着社会经济的发展,也具备企业化经营的特征。实施全面预算管理,将有利于增强医院管理的科学性和有效性,提高医院的整体管理水平。在医改的大背景下,实施全面预算管理是落实《医院财务制度》的必然选择。全面预算明确规定了医院各科室的任务和要求,有利于协调各个科室之间的关系。实行全面预算能够规范医院的各种经济活动,贯彻落实内控管理制度。实行预算管理有利于降低医院的成本,促进医院更稳定的发展。

二、医院全面预算管理过程中存在的问题和难点

(一)全面预算管理的意识薄弱

根据《医院财务制度》中的预算管理方法,大部分医院为了追求利益而忽视了医院的公益性。医院进行预算管理也不过是为了完成管理部门的要求、获取财政补助。“结余按规定使用”这一方案使医院有了追求利益的空间,如果医院不能增强全面预算管理的意识,就可能使经费得不到有效的利用。医院对预算管理的实施范围不清楚。预算管理的范围包括多个方面,除了财务部门外,还牵扯到医疗设备、医疗收支、固定资产管理等其他部门,涉及到医院的各个科室和部门。实施预算管理是一个全员参与的任务,只有调动全体人员的参与意识,才能保证信息对称、加强部门之间的联系,真正发挥全面预算管理的作用。

(二)预算编制方式不合理

目前医院的编制预算方法主要是根据上年的相关数据,结合当年的业务增长数据,基本上采用的都是增量预算法,这种方式的缺点是灵活性差、弹性少,不能充分分析医院发展的情况。因此编制出的预算会缺乏科学性和真实性。再者医院的预算不仅是财务部门的任务,也需要业务部门的参与。虽然医院也会执行预算编制流程,但是因为没有相关的专业培训,就会对预算管理的原则和要求理解不清晰,再加上个人因素,最终导致预算的编制不符合实际。当预算编制不能发挥效力,就会增加管理难度,预算的考核也无法正常进行。

(三)预算管理的范围不全面

全面预算通常由业务预算(即经营预算)、专项预算(即投融资预算)和财务预算三部分组成。目前的医院预算中包含的范围有限。医疗工作量、收入中预算没有覆盖到各个科室,因此在分析后续预算时会缺少依据。而在实际的操作中,支出的数额范围远远超过了预算中所列出的范围,没有编制的科室和部门甚至会随意编造预算数据。这些都会导致预算编制的内容不合理、范围不全面,不利于提高预算的精确性和科学性。

(四)没有充分利用信息技术

随着科技的发展,信息技术的作用也越来越大,逐渐地应用到各行各业。医院也开始利用信息技术来进行人力资源管理、住院病人管理、挂号管理和财务管理等。如果将信息技术应用到预算管理中,必将提高预算结果的科学性,但实际上只有少数的医院在全面预算管理中应用到科学技术,我国医院对这一问题的研究有限,发展也才刚刚开始,真正要全面实施全面预算信息管理还有很长的路要走。

(五)健全预算管理组织体系

难预算管理作为一个系统工程,需要有一个强大的管理机构,来领导编制、执行分析和改进的整个过程,并且要不断地改进。而现在的大多数医院没有建立完善的预算管理系统,有的医院甚至没有设置预算管理的的人员,就算有的医院建立了但也是形同虚设,不能发挥其真正作用。各个部门之间的工作分工不明确,有关预算管理的工作没有明确的分配到相应的部门。加上财务部门的权利和职能有限,很难掌握医院的总体情况,所以健全预算管理组织体系比较困难。

(六)难以保证预算考评体系

公平预算考评能够有效的评价各个单位的预算执行情况,但是在现在的预算考评实践中,有着考评指标不健全、考评对象不明确等问题。医院需要制定一系列体现考核公平性的指标,仅靠“预算执行率”这一指标是远远不够的。相关专业人员应该为保证预算考评体系公平而共同努力。

三、医院实施全面预算管理的对策

(一)建立健全预算管理组织体系,明确各部门预算工作职责

医院可根据自身的情况,建立包含各部门的三级管理体系,一级管理部门由院长和相关的部门主任组成,形成医院预算委员会,在全面预算管理中拥有最高权力;二级管理部门由预算专职部门组成;三级管理部门是由基层预算单位组成。1.医院预算委员会负责合理制定医院的预算目标,协调在预算编制中出现的矛盾,审批对于预算的调整,并监督预算的实施情况。2.预算专职部门负责执行一级预算,由财务部门承担,隶属于医院预算委员会。3.相关科室的预算员负责接受医院预算管理领导小组的指导,保证预算管理有效执行。

(二)采用科学的预算编制方法

常见的预算编制方法有:定期预算法,滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法。依据新制度规定,医院进行预算编制时,财务预算收支应以零为基点,然后对各项支出的合理性、收入的可行性、财务预算的数额大小进行评价,最后得出医院收支水平。医院在具体编制的过程中,应选用合适的预算编制方法,比如对办公支出等固定项目使用定额预算,对药品和材料等的收支使用滚动预算等。总之,进行预算编制时要保持灵活性,依据不同的情况选用合适的方法。

(三)健全预算管理制度

医院要制定一系列管理办法,明确医院预算的编制原则、内容和方法以及财务预算管理的实施程序,设置一定的组织机构来负责协调。医院要衔接好各个部门的管理,全面监控预算的执行,在所有需要预算的科室和部门都要建立必要的预算人员。在实施全面预算管理的过程中,要不断改进预算管理体制,建立各科室预算执行情况与利益挂钩的考评制度,依据各科室的预算执行效果给予一定的奖惩。

(四)突出预算重点

进行全面预算时要有所侧重,应该根据实际情况划分收支项目。例如重点侧重于战略密切相关的项目,细化资金流量大的项目,包括:资本支出、物资采购、人员薪资等;收入预算重点放在工作量、价格标准、核实医院人员数量等;按比例控制与收入相关的支出项目,包括卫生材料、药品、奖金等。全面预算突出重点,有利于提高预算效率。

(五)加强全面预算考核,定期进行预算执行情况分析

医院预算管理考核的实施主体包括院办公室、设备科、财务科等职能部门,负责建立预算管理体系,制定合理的考核内容,并协同预算管理办公室对全院的预算工作进行分析、协调和监控。财务部门要考核职能部门的预算执行情况,并且要配合监审部门的工作,依据制度对医院的各项收支情况进行检查核实,对各种违规操作予以追究,以确保全面预算有效执行。

(六)充分利用信息管理技术,提高管理效率

充分利用信息技术可以提高预算管理的精确性和科学性,提高医院的工作效率。实施一体化综合运营管理系统(HRP),建立预算管理信息系统有利于实现各个部门的资源共享,加强各个部门与科室之间的交流沟通;信息管理系统能够存储记录预算管理的执行过程,可以利用这一功能进行监督,提高医院的管理水平。

四、结语

本文针对医院在预算管理中出现的问题,从健全管理制度、全面预算需要考虑的问题、提高全员参与意识以及实施信息管理等多个方面提出一系列建议。实施全面预算管理,应该从医院的实际情况出发,建立适合医院本身的预算管理体系,并且保证其科学性和有效性。

财参考文献:

[1]马莉珠.对公立医院实施全而预算管理的探讨[J].中国卫生经济,2012,31(7):77-78.

[2]刘燕汝.公立医院全而预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济,2012,31(7):75-76.

[3]李素杰.浅谈医院全面预算管理系统的构建[J].经营管理,2010(4).

[4]赵红.医院全面预算管理存在的问题及对策[J].中国外贸,2011,12.

作者:董益奎 单位:池州市人民医院

医院全面预算管理的问题及对策责任编辑:张雨    阅读:人次