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医院预算管理分析(3篇)

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第一篇:医院全面预算管理要点

随着医疗卫生体制改革的不断深入,改革措施不断出台,实施分级诊疗,取消药品加成,调整医疗服务价格,探索医保总额付费,医生多点执业等等,医疗环境发生了重大改变,医院所面临的不确定因素越来越多,实行全面预算管理有利于建全内部约束机制,防范财务风险,保证收支平衡,略有结余,便于财务分析,确保医疗事业发展战略规划和年度业务目标的实现。

一、全面预算管理工作的主要环节及要求

医院全面预算管理是根据医疗事业发展计划和目标,针对经费收支规模、收支结构和资金渠道所做的预计,是以实现医院战略规划和业务目标为目的的内部管理活动,它是以定量方式,展现的特定期间的管理计划,是业务工作的资金量化,是医院财务活动的基本依据,也是实现财务目标管理的重要手段,体现了财务和业务的深度融合。医院全面预算工作要围绕一个目标,就是用最小的成本,最大程度完成医疗工作计划,实现医院的发展目标。做好医院全面预算,主要把握五大环节。

(一)预算编制

编制是预算管理的第一个环节,要确保预算编制的科学性、合理性、可比性。编制过程中要遵循以收定支,收支平衡,略有结余,确保重点,兼顾一般的原则,不编赤字预算。根据资金性质不同,预算编制时采取零基预算法、定额法、增量法等不同的编制方法,以信息化为支撑,确保预算编制的准确及时性。

(二)预算考核

任何工作只有部署,没有考核,就没有约束,就不会持续改进,考核不仅仅是奖惩,更是为了提高科室在预算执行中的主动性和有效性。财务部门要定期以归口管理科室为对象,对照年初预算将各项收支,采取定性定量相结合的方法,分析,比较,客观评价,在预算管理委员会会议上通报结果,并纳入绩效考核,这样就形成了全面预算工作的闭环管理系统,确保了预算目标的圆满完成。

(三)强化责任

为了提高预算执行效率和效果,要根据预算资金用途,设立归口管理科室,明确责任。比如,卫生材料的预算编制和执行,归口管理科室为医疗设备科;科研费的预算编制和执行,归口管理科室为科研科;水电暖洗涤费用,物业费用的预算与执行,归口管理科室为后勤中心。责任到科,充分发挥行政职能科室的监督作用,确保全面预算工作有序推进,有效执行。

(四)项目预算

项目资金属于有专门用途的重大资金,实行专款专用,根据申请项目的不同用途和限额标准有不同的资金来源渠道和不同的采购方式,对项目资金预算管理要有严格的规定。一般情况下,项目预算资金申报使用考核须经过以下程序:(1)科室申报;(2)归口管理部门汇总初审;(3)财务科根据资金来源渠道的不同,测算复审;(4)预算管理委员会充分讨论审定;(5)上报卫生主管部门和财政部门待批;(6)各部门按照批复后的预算执行;(7)财务部门定期分析、督促加快预算执行进度;(8)定期通报预算执行进度;(9)年终职代会上通报执行结果,纳入绩效考核,并作为次年申报项目资金预算的依据。

(五)成效考核

成效考核是加强全面预算管理、提高效率、增强单位竞争力以及落实责任的重要手段,主要从三个方面考虑:(1)设计科学合理的考核体系和指标,将指标层层分解落实到具体部门、具体人,使每个人、每个部门的活动与医院的管理目标相一致、相协调;(2)医院各项事业发展目标是否高效率、高品质实现;(3)年度财务收支决算与年初财务预算之间的增减偏离度是否在合理范围。

二、医院全面预算管理工作的组织和实施

(一)提高认识,加强领导医院全面预算管理工作

整个过程突出一个“全”字:全员参与,全口径编制,全程管控,是提高医院整体管理水平的手段之一,不是财务部门独立能够完成的工作,医院领导重视与否直接关系到全面预算工作的推进和效果。首先应成立以院长书记为组长的预算管理委员会,明确职责,各分管院领导分工负责,责任到人,从组织机构上强化领导责任。分管财务的副院长为副组长,担任全面预算工作的总协调,参与全面预算工作的全过程,组织召开专题会议,安排部署任务,分阶段督导落实,及时解决预算执行过程中出现的问题。院领导的重视,为医院做好全面预算工作提供强有力的保障。

(二)强化部门沟通和协调

全面预算工作涉及面广,贯穿医院工作的全方位,全过程,具有综合性、系统性的特点,只有得到业务科室的配合,预算工作才可能开展有序,扎实有效。为了及时解决预算编制和执行过程中遇到的问题,医院每年应根据工作进展,定期召开预算管理委员会会议,为科室之间解决预算工作中遇到的困难和问题提供交流平台,归口管理科室在规定的时间内,应及时答复业务科室提出的疑问,协调解决遇到的困难,科室间保持良好的沟通,营造和谐的工作氛围,全面预算工作才得以有条不紊进行。

(三)财务部门全过程控制

全面预算工作体现了业务工作与财务工作的深度融合,但最终还表现为资金量化,财务必须是牵头部门,要对预算的编制、执行、分析、考核、评价全程管控。首先财务人员要深刻认识预算的重要性、必要性、准确把握卫生财政部门对全面预算工作的要求并汇报分管院领导,争取得到各分管院领导的重视和支持;其次,要利用内部网络、微信群、行政会等平台为大家讲解全面预算的相关政策,以及实施全面预算管理后,对全院及业务科室的积极作用,得到各科主任的理解和配合;第三要统一规范,保证预算的合理性和可比性,设置统一的科室预算表格,定期分析,制定考核标准,通报评价结果,参与绩效分配,引领全面预算工作形成闭环管理系统,不断推进预算管理工作的规范化,确保预算目标的圆满完成。

作者:曹润梅 单位:山西省眼科医院财务科

第二篇:大型公立医院预算管理问题与措施

[摘要]目前大型公立医院在预算管理方面普遍存在预算制度不完善问题,医院内部对预算没有达成共识,科室参与度低,医院在预算方面的信息化建设也比较落后,普遍存在重编制、轻执行的问题,针对这些问题,提出相关对策。

[关键词]公立医院;预算管理;问题;对策

1目前大型公立医院预算管理存在的问题

1.1预算制度不完善

预算是一个相对固定制度。此处提到的制度不完善并不是指国家层面法律法规制度的不完善,而是指医院内部实际操作层面的预算制度不完善。具体表现为:各大型公立医院对国家制度的执行过于僵化,没有结合实际业务规模、业务特点等因素灵活地制定针对本单位的预算制度。2010年发布的《医院财务制度》要求医院要实行全面预算管理,建立健全预算管理制度,包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。但是,许多医院的领导层对预算的重视度不足,未能充分意识到预算在医院发展、运营过程中的重要性,未能建立起完善的预算制度,部分医院的预算甚至由行政命令的方式实行,导致医院的预算制度不甚完善,预算相关程序不甚合理。

1.2医院整体的配合度不足

预算是一种协调机制。对医院整体来说,资源是有限的,无法满足所有科室提出的资源需求。医院如何在科室之间配置资源,才能取得最大的整体效益,这需要在不断的科室与科室、医院与科室之间的沟通、协调、博弈过程中确定,预算就提供了这样一个机制。而目前,大型公立医院的预算编制、执行基本上仅限于院级层面。有些科室认为预算只是财务部门的工作,根本不编制预算,或者由于不了解预算,上报的预算存在各种错误。缺少各科室的预算,使得医院预算编制的基础不准确,内容不全面,无法充分反映医院的实际经济情况,不利于预算的执行与落实。同时,很多医院没有专门的预算管理机构,通常由财务部门完成预算的全部工作。而财务部门只是医院的中层职能部门,没有权利给各科室安排预算工作,也没有能力协调各科室之间的冲突,无权决定医院的资源配置,也无法独立对预算执行过程中的全部收支控制。因此,医院管理层、各科室与财务部门之间需要加强配合,才能保证合理预算的制定与执行,实现医院总体价值的最大化。

1.3医院信息系统建设程度不高

预算是一种信息传递机制,预算的过程是一个各种信息在医院内不同部门之间不断相互传递的过程。预算虽然是以财务数据为主线,但是必须以其他大量数据为基础,包括业务开展数据、人事数据、资产数据、资金流动数据等,包括当期数据以及往年数据,包括医院内部数据以及关联单位数据,甚至于宏观经济发展数据都会预算有影响。高效的预算要求医院能及时、准确的处理这些数据。但是大型公立医院有着庞大的科室设置、频繁的人员变动和资产变动以及繁杂的资金流动,预算需要的数据分散在各个科室,财务部门难以掌握各科室的财务信息,从而在财务部门与科室之间形成了严重的信息不对称。信息不对称的存在使得预算反馈信息的质量和时效性较差,预算的编制的科学性与精准性受到影响,预算的执行情况也无法得到保障。目前,很多医院仍在采取利用Excel之类的电子表格软件手动收集、手动处理数据的工作方式。尽管这些软件简便易用,但并不是专业预算软件,对于小型医院,这种方式对预算的质量并不会有显著的影响。对于大型公立医院,利用这种方法,导致各部门必须频繁地互传预算的表格文件。由于数量众多且格式不统一,财务人员需要耗费大量时间和精力,反复的汇总、更新各部门上报的表格。这样,一方面增加了各部门尤其是财务部门的工作量,另一方面,大量的手工操作容易导致预算数据出现错误。随着医院对预算质量要求的不断提升,这种手工方式已经难以满足预算的要求,导致预算的及时性、准确性、精确化程度不足。除此之外,大型公立医院由于内部设置相对复杂性,不同层级的预算管理目标不同,获取的数据类别也存在诸多差别,因此对各层级的授权不同,手工处理的方式难以对此进行区别,严重影响了预算的科学性。

1.4预算的执行与监督程度不强

预算是一种考核机制,编制预算的目的是按照预算的目标开展业务,在业务活动中发现问题并解决问题,不断提高医院运行绩效。目前,很多医院普遍存在重视预算编制,轻视预算的执行与监督的情况。年中没有对预算执行情况进行分析、反馈,只是在年末进行总结。由于没有制定预算执行情况考核奖惩制度,预算执行情况没有和年终考评、收入分配挂钩,各科室并不关心预算执行的进度,导致预算无法起到有效地约束与激励作用。

2加强医院预算管理的对策

2.1完善医院预算制度

制度是预算管理工作有效开展的基础。医院领导要充分意识到财务管理对医院绩效的重要性,首先完善医院的预算制度。国家制定的预算制度只是医院预算工作的总的行为准则。在具体工作开展的过程中,需要在不违背国家制度的前提下,结合医院的业务规模、业务特点、组织结构等个体特征,制定具有针对性的预算制度,提高预算的可执行性,充分发挥预算管理工作的效能。其次,要提高员工对预算的认识,引导员工参与制定预算,重视执行预算,形成全员参与预算的局面。

2.2建立健全预算管理组织架构

合理的组织架构是预算管理工作有效开展的保障。医院的预算管理是一个涉及医院整体利益的财务管理过程。财务部门的权利与约束力有限,难以独自完成如此复杂的综合性任务,所以,医院应成立预算管理委员会履行预算管理职责。委员会由最高领导层、财务部门、各科室预算工作负责人员、员工代表等组成,其中最好是由医院一把手担任委员会的第一负责人。预算委员会负责拟定预算目标、组织编制预算、下达经批准的预算,协调解决预算编制和执行中的问题,考核、监督预算的执行。各科室的预算工作负责人员全权管理科室的预算工作,及时准确地向上传达科室的财务信息、向下传达预算组织机构的指导意见,对预算组织机构负责。预算管理委员会应下设预算办公室,负责预算管理日常工作,一般设在财务部门。总之,医院领导层应充分重视财务预算的重要性,充分调动全院资源配合预算工作的展开。

2.3加强医院信息系统建设

信息系统是预算管理工作有效开展的技术支持。科学、精准的预算管理需要大量的数据进行支撑,离开了信息系统,预算管理实施起来将缓慢困难,所以大型公立医院应加大信息系统在预算方面的应用建设,提高预算的信息化水平。一方面,各大型公立医院应加强财务核算软件和医院HIS信息系统的建设。目前,支出、收入方面的大部分数据,都会导入财务软件中,要做的事情是在导入的时候将其针对性的完善,以后能够为预算所用。例如,支出数据,需要根据预算项目、责任科室等分别核算。业务数据、人事数据、资产数据等大部分都在HIS系统中,需要充分利用覆盖全院的HIS信息系统来自动提取门诊人次、出院人次、占床日、人员信息、资产信息等与预算相关的数据。另一方面要提高预算软件的水平,改变过去的财务信息手动收集、手动处理的工作方式。通过设计接口程序,提取财务核算软件和HIS系统的数据,再导入预算软件利用,实现预算的信息化。同时,还需加强医院财务工作人员信息技术的培训,使其熟练掌握软件的使用,推动医院预算管理不断向信息化方向发展。

2.4加强预算的执行与监督力度

为提高预算的严肃性,预算一经批复,未经规定的程序,不得调整。为保证预算的执行力度,发挥预算的约束力,可考虑对预算实行层层分解的预算管理机制,即将总的预算目标细化分解后落实到每个部门、每个科室、每个环节。为实现全年预算目标,必须加强年中预算执行情况分析,每月或者至少每季度进行一次分析,分析结果传达至相关科室,预算执行进度差距较大的科室,要进行预警。科室需要找出预算执行不到位的原因,并提出相关对策。医院可将预算的执行情况与各科室工作人员的年终评比、内部收入分配等利益挂钩,使其与医院成为权、责、利相统一的共同体,从而最大程度地调动医院全体工作人员参与预算执行的积极性。

作者:姜玉平;丁永志 单位:承德医学院附属医院

第三篇:医院预算管理与成本控制探究

摘要:本文分析了医院预算管理与成本控制的主要内容,针对增强医院预算管理与成本控制的措施进行了深入的研究。通过本次研究,提出了几条医院加强预算管理以及成本控制水平的策略,希望可以降低医院的运行成本,提高医院的经济效益,为医院的发展打下良好的基础。

关键词:医院;预算管理;成本控制

随着我国经济体系的完善以及医疗卫生水平的不断提高,现阶段的医院不仅面临着巨大的竞争压力,其内部的改革也迫在眉睫。医疗卫生事业不仅关系着人们的身体健康,同时对经济的发展也有着非常大的促进作用。提高医院的预算管理水平,做好成本控制工作,不仅可以降低医院在经营过程中的成本,提高医院财务管理的水平,同时还能增强医院各类资源的使用效率,保证整个医院的经济增长。医院预算管理与成本控制有着非常大的现实意义。

一、医院预算管理与成本控制的主要内容

(一)医院预算管理主要内容

财务管理是医院开展经营管理工作的主要项目,预算管理工作是财务管理工作的重要内容,对医院财务管理工作的提升以及发展有着重要的影响,预算管理工作在很大程度上决定了医院的整体财务管理水平。预算管理的主要工作内容是保证医院发展目标的顺利实现,做好医院投资以及运营的预算编制工作,结合医院内部控制机制以及其他相关的制度规定对具体的工作起到监督和执行的作用。医院在发展的同时,通过科学合理的预算管理工作不仅能保证医院在预计的时间内达到发展的目标,同时还能做好对医院的全面控制,减少不必要的财务浪费行为,进而节约医院在经营过程中的成本。目前我国各个医院在进行预算管理时,往往和自身的发展目标结合在一起,在进行预算编制时,以医院的业务收支以及实际经营状况作为基础,同时结合其他相关因素,根据整个医疗市场的具体情况以及医院的发展目标来进行预算方案的制定。预算方案的制定不仅仅是财务部门的工作,因为涉及到医院自身的经营管理以及整体的发展,需要医院所有部门相互协调来完成预算的制定。医院在实际的发展过程中,预算管理方面还存在很多的不足,比如说缺乏实效性、编制方法简略、监管力度不足、意识不强、资金利用率低等问题,进而使医院管理水平的发展以及经济效益的提升受到非常大的限制。

(二)成本控制的主要内容

如果将预算管理作为事前预判管理,那么成本控制就可以看成是事后监督工作。成本控制工作属于医院财务管理的重要工作内容之一,因为其在医院的经营以及发展中占有非常独特的地位,因此需要进行重点研究。成本控制的主要工作内容是归纳整理医院资金的消耗,在医院经营过程做好财务监督工作,进而为医院财务预算以及管理目标的实现提供保障,降低医院的经营成本,增强医院的经济效益。成本控制效果的提高不仅需要各个部门增强成本控制工作的重视程度,还需要从制度上进行约束,保证成本控制工作的执行力,发挥出成本控制工作在医院日常的管理以及经营发展中的监督作用。随着我国医疗事业的不断发展,成本控制工作有着非常重要的意义,低消耗、低成本的控制方式符合现阶段医院发展的需求,医院想要不断提高自身的竞争力,在激烈的市场竞争中得到生存和发展,需要增强成本控制意识,完成相应的控制制度,保证其科学合理性。

二、增强医院预算管理与成本控制的措施

(一)提高对预算管理以及成本控制的重视程度

提高对预算管理以及成本控制的重视程度是增强医院预算管理与成本控制工作的重点,各个部门的领导以及员工认识到预算管理以及成本控制工作的重视程度之后,才能从思想上增强对预算管理与成本控制工作的意识,在平时的工作中创新工作方式,完善控制制度,进而提升医院的预算管理与成本控制水平。医院在开展预算管理与成本控制工作时,需要将该项工作在全医院范围内进行推广,让大家认识到这不仅是财务部门的事情,还与其他各个部门以及科室有着密切的联系。调动起每一个员工的积极性,采纳吸收每一个员工的意见。控制认识水平的增强可以从三个方面来完成,首先,需要增强财务人员在预算管理与成本控制方面的培训力度,增强财务人员的专业素养。其次,医院需要增强对预算管理与成本控制工作的宣传力度,增强员工对预算管理与成本控制工作的认识程度,将预算管理和成本控制各个部门员工的福利待遇结合起来,让每一个员工感受到预算管理与成本控制所带来的实际好处。最后,还需要对预算机制进行健全,制定出完善的奖惩措施,建立追责制度,对医护人员的行为起到监督和规范的作用。

(二)将预算管理与成本控制工作与绩效考核结合在一起

进行医院的预算管理与成本控制工作不仅要和员工的福利待遇结合在一起,还需要与绩效考核相结合。医院的预算管理与成本控制工作关系到每一位员工的利益,通过预算管理与成本控制工作,医院取得了良好的发展,创造了更多的经济效益,员工的福利待遇才能得到提高。奖惩以及考核制度是医院在进行日常经营管理工作时的重要内容,医院在进行考核时,可以按月考核,按季度或者按年进行结算,保证奖惩机制的有效落实。在实际的工作过程中,要将预算指标和实际执行结果放在一起进行考虑,发现其中存在的问题和不足,分析出原因,进而制定相应的改善措施,保证医院的发展。对于一些在预算管理以及成本控制工作中取得优秀成绩的个人和部门、科室要及时的给予奖励和肯定,对于成本控制不当的给予一定的惩罚。进而保证预算管理与成本控制工作的有效落实,增强医院的经营水平以及市场竞争力。

(三)做好医院各个部门的成本控制工作

医院在进行预算管理以及成本控制时,要以实现收支为主要工作目标做好全面预算工作。需要将医院的全部科室以及部门纳入到预算管理体系中,通过财务部门的科学预算管理方式进而增强医院的财务管理与成本控制水平。在进行预算的提高时,可以从这几个方面来进行:第一,加强对预算目标以及执行过程的管理,划分好各个部门的职责,解决在管理过程中出现的问题以及冲突,做好评估总结工作,为医院之后的发展打下良好的基础。第二,需要设置专门的预算部门,对收入以及支出的审核工作进行完善。在实际工作中,根据实际情况做好预算工作。比如说针对仓库,在进行材料设备的购买时,要严格按照消耗需求情况来进行,避免因一次购买过多导致保管中出现损失,或者购买过少需要重复购买的问题。在给各个科室发放物资时,一定要做好核算工作,消耗品发放需要各个科室凭借使用清单,经部门主管审批后进行领取,受各个科室保存条件的限制,领取过多的材料很可能在使用过程中因为保存不善而造成浪费,各科室应根据月预算耗用量,按月进行发放,避免浪费现象的出现。

三、结语

做好预算管理与成本控制工作,首先要提高对预算管理以及成本控制的重视程度,其次需要将预算管理与成本控制工作与绩效考核结合在一起进行,再次做好医院各个部门的成本控制工作,加强预算控制力度,降低运行成本,增强医院的经济效益,提高预算管理与成本控制的水平,增强自身的发展以及竞争力,在激烈的市场竞争中占据领先地位。医院的预算管理与成本控制工作的增强能够促进我国医疗卫生事业的发展。医院需要结合市场环境以及自身的实际情况,做好自身预算管理水平的提高工作,促进整个医疗管理机制的创新和发展,更好地服务于人民。

参考文献:

[1]何艳.医院财务预算管理与成本控制问题分析[J].中国总会计师,2016(03).

[2]侯筱轩.医院财务的预算管理与成本控制[J].中国卫生产业,2015(36).

作者:刘小谦 单位:河南省滑县人民医院

医院预算管理分析(3篇)责任编辑:冯紫嫣    阅读:人次