企业预算管理中的问题及对策（6篇）范文

第一篇：企业预算管理中存在的问题及对策

摘要:

随着经济全球化的发展，各企业之间的竞争越来越激烈，而提高企业的核心竞争力是其长期稳定发展和占据市场的唯一途径。为了强化内部管控、整合资源，就需要不断的加强企业的预算管理，它是整个企业经营管理中的重要组成部分之一。但是在实际的管理过程中，由于企业管理人员在意识上的不重视，导致管理的体制不够完善，缺乏战略性，难以真正发挥预算管理的积极作用，这严重影响着企业的发展。

关键词:

企业预算;预算管理;问题;解决措施

近几年来，随着经济的快速发展，各企业也在不断的提高自己的管理水平，企业开始越来越重视预算管理，并在企业中实施科学的预算管理。但是随着企业的发展，预算管理逐渐显现出一些缺陷与不足之处，企业在面对这些问题的时候，需要及时的分析出现问题的原因，并实行有效的解决措施，在企业中建立合理、科学、系统的预算管理体系，不断完善企业的管理方式，提升管理水平，提高企业的核心竞争力，促进其长期稳定发展。

1企业预算管理中存在的问题

1．1企业招投标与现场实际成本及管理衔接不到位

目前很多企业在招标、投标的现场，在成本控制和预算管理中往往会出现衔接不到位的问题，这样就会直接增加企业成本。由于企业的预算管理水平不够，导致在预管理的过程中出现很多的问题，这一方面是由于企业没有设置专门的监督机构，在投标的过程中就会出现很多不合理、不科学的地方，有的甚至没有做好投标结算，而是直接把投标预算当成了结算，这严重妨碍了企业进行预算管理。

1．2对预算管理监督和考核的力度不够

在企业中实行适当的监督和考核制度，有利于促进企业的规范发展，但是在很多企业在实际的管理过程中，往往会忽视这两个方面，有些企业甚至直接忽略二者，这在一定程度上影响了企业的发展动力。利用考核制度，可以全面的了解和掌握企业管理人员和相关人员的工作情况，再根据考核的结果对工作人员进行奖励或者是惩罚，这能够充分的调动工作人员的积极性和主动性，提高工作的效率和质量［2］。但是这需要结合相应的监督体制来进行，以免在考核的过程中出现不公平的现象，进而降低考核结果的准确性。管理部门作为企业的核心部门之一，一定要对企业的整个管理过程进行有效的监督和考核，具有一定的权威性和约束力，发挥出预算管理的积极作用，为企业创造出更多的经济价值。

1．3缺少预算管理的专业人才

预算管理会涉及到一个企业的各个环节，其中包括管理预算、资金预算、经营预算等方面，这就需要高素质、复合型的专业管理人才，也只有这样，企业的预算管理工作才能正常的开展。但是在实际的企业中，却十分缺少这种专业的管理人才，在理论知识或者是专业技能方面都难以满足工作的需求，一些专业的工作内容都难以完成，这会严重妨碍企业进行有效的预算管理。目前市场中的预算管理方面的人才，大多是刚刚毕业的学生，他们往往就会缺少在预算、结算方面的经验，在开展考评工作的时候，由于只能依据相关的资料，而非经验，导致监督工作的实质性差，对预算工作的开展没有什么实质性的意义。

2解决企业在预算管理中存在问题的有效措施

2．1加强企业领导者对预算管理的重视程度

如何对企业进行管理，最终的决策人就是企业的领导者，他的思想决定着整个企业的发展目标，直接影响着企业的发展。所以，首先一定要加强企业领导者对预算管理的重视程度，为工作的有效开展创造便利的条件。然后要发挥领导人的领导能力，使其各部门都积极地配合预算管理的工作，保障其顺利的开展［3］。这样一来，不仅可以提高企业管理的工作效率，也能加快企业的发展进程。

2．2加快建立完善预算管理监督和考核体制

通过控制和调节企业预算管理工作，加快建立完善预算管理监督和考核体制，能够加快企业的生产经营活动，完成发展目标。如果在预算管理的工作中发现了问题，一定要及时的掌握和了解，并且快速的得到有效解决。通过建立监督体制，一方面可以规范企业员工工作的规范性;另一方面能够保证考核制度公平、公正、公开的开展，提高考核记过的准确性。根据考核结果而实行的奖惩制度，有利于提高员工的工作积极性，提高工作质量和效率，加快企业发展。

2．3引进和培养预算管理的专业人才

高素质的专业预算管理人才，企业一方面可以对相关部门的员工进行培训，提高原有员工的综合素质;另一方面是积极地引进高素质的专业人才，建立招聘机制，吸引优秀人才的加入，在工作的过程中可以保质保量，通过有效的管理为企业创造经济利益［4］。

3结语

预算管理在企业管理中占据着重要的地位，因此需要高度的关注在管理的过程中存在的问题，积极地分析、探讨，寻找有效的解决措施，不断促进预算管理的合理化、科学化、规范化，全面提升企业的市场竞争力。

参考文献：

［1］耿亚．现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究［J］．财经界(学术版)，2014(24):149+165．

［2］张亦斌．企业财务预算在管理中存在的问题及解决对策［J］．经营管理者，2015(05):139．

［3］李连志．浅析我国企业财务预算管理存在的问题及对策［J］．财经界(学术版)，2014(05):156+158．

［4］陈琨．企业实施财务预算管理过程中存在的问题以及对策分析［J］．中国管理信息化，2014(10):7－8．

作者:张立萍 单位:八冶建设集团有限公司

第二篇：企业全面预算管理存在问题及对策

摘要：

全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。当前，企业全面预算管理仍存在诸多问题，特别是实施环境欠缺、组织机构不完善等问题，都成为当前企业实施全面预算管理的制约因素。因此，深化企业全面预算管理实施，表现出显著地必要性与紧迫性。

关键词：

企业；全面预算管理；问题；措施

全面预算管理不仅仅是简单的财务计划，而是从经营机制角度和企业战略高度去实施及落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现，认识全面预算管理的意义，以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正，对企业的生存和发展影响深远。

一、全面预算管理的意义

（一）促进现代企业的战略目标

全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标，是基于现代企业所有业务发展的根本需求，预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元，最大限度地降低企业经营风险和财务风险，从而确保企业年度目标的实现，进而推动企业战略目标的实现。具体地说，是以预算目标为基准，预算目标按成本费用性质归口管理，分级控制，并对组织内的活动实施监督评价，将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩，更有效地控制企业的行为，保证目标体系的实现。

（二）实现资源的有效配置

在现代企业中，各种资源都具有稀缺性，要确保各项资源，如财务资源、人力资源、客户资源的合理利用，需要对资源的使用作出合理的规划，全面预算的编制和实施过程，实质上是企业内部所有资源的再分配过程，将企业有限的内部资源优化配置，达到最佳使用效果，通过统领汇聚企业各项资源，包括成本性资源、资本性投资资源、人工成本、非人工成本等，进行科学量化的运作，集约管理、精细配置，从而实现有效引导企业资源的配置，提高资源使用效益。

（三）加强企业内部各部相互协调与沟通

全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调，不仅能帮助公司形成纵向的目标链条，同时也要求公司考虑目标的横向联系，促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用，可以促进企业各部门间的相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位间的摩擦，从而提高工作效率。

二、新时期企业全面预算管理存在的问题

（一）企业缺乏对全面预算管理的正确认识

全面预算管理是新时期现代企业预算管理的新理念，强调企业应着力于企业内部环境的构建，确保全面预算管理落到实处。但从实际而言，企业全面预算管理的实施环境缺乏，面对激烈的市场竞争，企业战略构建的推进，缺乏全面预算管理的有效实施,战略导向与全面预算管理尚未形成完备的互促机制。一方面,企业缺乏对全面预算管理的正确认识,实施流于形式、浮于表面，不仅难以充分发挥全面预算管理的重要作用，而且影响正常预算管理工作的开展;另一方面，全面预算管理仅仅作为一种管理方法，尚未成为企业的一种文化,全面预算管理的实施,缺乏良好的内部环境，无论是企业管理层,还是普通职工，都对全面预算管理缺乏参与。

（二）全面预算管理缺乏相应的组织机构

优化内部管理是新时期企业改革发展的重点，预算管理作为企业内控管理的重要内容,建立完善的组织机构，是落实全面预算管理的首要工作。首先,企业全面预算管理缺乏相应的组织机构作为支撑，以至于全面预算管理中，责权的明确、利益的分配都存在问题，在很大程度上影响全面预算管理工作的有效性;其次,各部门缺乏协调配合，部门责权不匹配问题比较突出，以至于全面预算管理处于松散的状态。并且，内部组织架构缺乏改革发展，使得全面预算管理运行停于表面，难以对企业战略性发展形成有力作用。

（三）全面顸箅编不科学

从实际而言，很大部分企业在全面预算编制中，存在预算编制的基础不科学问题。究其缘由，主要在于:一是企业财务人员综合素质偏低，在全面预算管理的实施中，缺乏足够的理论基础与实践能力，以至于全面预算管理的实施基础欠缺;二是全面预算编制缺乏科学性，无论是在数据的控制还是在预算管理考评，全面预算管理的基础不牢靠，全面预算管理的编制与实施，难以发挥重要的作用；三是信息管理机制缺失，管理效力不足。

三、企业全面预算管理改进措施

（一）加强员工预算管理培训

想要加强企业的全面预算管理，企业还要加强对全体员工的预算管理培训，从而使企业所有员工认识到预算管理对企业的重要性。在此基础上，企业全体员工才能真正参与到全面预算管理的执行工作中。同时,加强企业管理人员的预算管理培训，也能够使管理者转变过去的预算管理观念，并且建立以市场为导向的新的管理理念，从而更好的根据企业的生产经营情况和市场变化规律做好企业的全面预算管理。此外，加强预算管理培训，也能使员工明白如何开展预算管理工作。而通过制定多样化的培训内容，使员工根据企业的实际情况采取适当的预算管理方法，将能有效提高企业的预算管理水平。

（二）落实预算管理考核制度

全面预算管理的执行涉及较多的部门和人员，所以还需要通过落实预算考核管理制度加强对全体员工的管理。通过落实预算考核管理，可以使全体员工的预算执行情况得到反映。而根据考核结果给予奖惩，则能够使员工更加积极的参与到预算管理工作中，并且提高对全面预算管理的重视程度。此外,通过公开预算考核管理制度，也能够使预算管理的责任得到明确，所以能够为预算管理的落实提供保障。而通过合理的考核，也能够及时发现预算执行的偏差，从而通过找出问题提出有效的解决方案，继而使企业的全面预算管理得到加强。

（三）加强全面预算管理与企业战略的结合

全面预算管理是一项长期的工作，必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现，还要考虑企业发展的长期规划，确保年度与年度之间的预算管理的连贯性,如整个网络的优化建设投入，要有一个整体规划，分阶段实施，并据此制定科学合理的中长期预算规划，否则，每年零星的网络优化投入,难以呈现优化效果。

（四）完善企止预算编制管理

在全面预算管理实施的过程中,预算编制起到了重要的作用。所以，还需要使企业的预算编制管理得到完善，才能使企业的全面预算管理得到加强。为此，还需要将企业的战略目标转化成短期目标,然后将企业的短期目标细化成各项指标，从而对企业经营活动进行全方位的预算编制管理。具体来讲，就是需要将企业的财务、生产、投资和销售等各个活动纳入到预算编制工作中，从而在考核企业特点和市场供求情况的基础上进行预算编制，继而使预算编制内容与企业发展相结合。因此，在开展预算编制工作时，需要遵循“自上而下、自下而上、分级编制、统一计划”的工作开展程序,从而确保预算的综合平衡。

四、结语

总而言之，企业全面预算管理工作的开展一直存在着较多的问题，而只有对这些问题进行积极的思考，然后寻求对策进行问题的处理，才能使企业的全面预算管理得到加强。因此，相信本文对加强企业全面预算管理问题进行的分析,可以为相关工作的开展提供指导。

参考文献：

[1]李兴元.关于提高企业全面预算管理实施成效的思考[J].国际商务财会,2013(01).

[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济,2013(03).

作者:任雪君 单位:河南万佳建设工程有限公司

第三篇：企业预算管理存在问题及对策

摘要:

随着我国矿山行业市场经济不断的调整，全面预算管理也被许多矿山企业应用;不仅保证了资金的高效利用，提高了其经济利益，同时还使得企业业务流程等变得更加的清晰。但是因为全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，问题、矛盾较多;对此本文就企业全面预算管理存在问题及对策展开分析，希望对于我国矿山企业全面发展战略目标的实现，起到积极促进的作用。

关键词:

矿山企业；全面预算管理；问题；对策

全面预算管理的应用要求较多，为了实现矿山企业生产经营计划，以及全面预算目标，就需要加强对于企业全面预算管理应用现状及存在的问题进行分析，对此加强此方面的研究是非常有必要的。

1矿山企业实施全面预算管理存在的问题

(1)无法估测其可操作性。矿山企业应当根据自身的实际情况，像生产能力、市场先创等进行成本资金的设定，从而更好的保证其全面预算管理效果的合理性。当企业没有按照实际情况进行设定成本资金时，就会导致其管理模式的实施与预计效果出现偏差现象。当前粗放类型、制造经营这两种管理体系，是当前大部分的矿山企业比较常应用的，随着时代不断发展，这两种管理模式，已经不能满足市场环境发展的要求，对于矿山企业的发展来说也是一种制约。同时在完善相关经营预算体系制度的时，受到多种客观因素的干扰，也会导致其无法估测其可操作性。

(2)预算编制不科学。生产预算编制的合理性，以及预算执行的结果，与后期执行管理工作的质量以及企业的经济利益有着直接的关系。但是当前大部分的矿山企业，在生产预算编制模式上相对单一，忽略了生产过程中多种因素的影响，严重阻碍了计划的有序进行。大部分的矿山企业，对于预算估值过于片面化、形式化，虽然该种方法确实有效，但是内容相对空洞，缺乏科学性、合理性，并没有对于以往参照资料进行补充且缺乏新意;没有从整体进行分析，导致编制结果出现不符合市场发展趋势的情况，最终不能保证预算结果的可行性，直接阻碍后期执行管理等工作的有序展开。

(3)激励机制不完善。随着全面预算管理在矿山企业中的不断应用，也加强了对于审核工作的关注，但是影响审核结果质量的因素很多，像审核过程、奖罚制度、审核标准等方面的问题;其次也直接导致降低了职员的工作积极性、规范性。作为预算体系完善的关键部分，审评结束后采取科学有效的规章制度，人性化的奖惩措施，不仅能够保证职工工作的积极性，同时还会能够提高企业的经济利益;但是实际上，大部分的矿山企业，都没有建立完善奖惩激励制度的意识，直接降低了审评体制的完善性，以及奖罚制度的顺利展开。

(4)多为粗放式管理。当前的矿山企业除了基础工作不牢固、基础数据不完整不细致问题外，还没有准确的实施6s管理，不规范的管理直接影响着预算的执行效果。其次预算内容不够全面，预算指标不能确切的落实到各个车间。人员业务能力不高，ERP系统引进不及时，导致信息传递效果不好，较比管理要求存在差距，最后预算较为松懈，压低投资预算后，又扩大投资规模，导致出现新项目钓鱼行为，对此完善业绩评价标准是非常有必要的。

2促进矿山企业优化落实全面预算管理的对策

(1)准确定位全面预算管理。矿山企业要想实现全面预算管理的不越位、错位等效果，就要进行科学、合理的定位，从而更好的提高企业经营计划、战略目标的可行性。认识到预算不仅仅只是财务部门的事情，是贯穿于全生产过程、全方位，需要全民参与的系统管理，一旦缺乏此系统，就会导致预算管理形式化。同时全面预算管理，作为企业经营计划，以及发展战略目标的细化量化，对于企业资源，以及内部关系的控制关系重大，对此也说明了全面预算管理需要在企业经营计划，以及发展战略目标的基础上进行准确的定位。

(2)全员参与促进预算指标的合理性。矿山企业业务繁琐，包括矿山采集、生产运输、产品出售交易等，对其预算包括运营投入预算、运营专项款、基础财务预算等。对此在预估多种业务的同时，要注重预算编制内容、重点的把握，之后配置专业人才共同对其预算进行估量，通过对于国内外市场的分析，预测并安排企业未来发展的计划。其次在全员参与预算估量的基础上，积极制定相关的管理机制，在该体制的基础上，积极鼓励员工按照预算问题，对其预算计划进行编制，将其任务分发到各个部门。最后加强预算计划的可行性、完善性，防止在后续执行中出现修改的情况，并针对可能会发生的问题制定预防措施。最后通过定额标准制定对象的确认、自身产品特性的了解、现场的实际分析勘查以及产品定额消耗模型建立等途径，加强对于预算定额标准的明确，从而更好的保证预算管理的管控。

(3)建立完善的全面预算管理体系。首先矿山企业管理部门，要加强重视全面预算管理工作，由董事长等相关职能人员组建成预算管理委员会，全面落实管理制度审议、组织部门财务预测、预算目标审议、预算编制审议、仲裁预算执行矛盾等工作。同时更要慎重选择参与预算编制的成员、编制方法等，加强对于业绩评价标准的完善，从而更好的降低执行者的压力。其次建立预算管理部门，需其做好预算编制方针、程序、方案等传达，审查部门预算方案，综合整理后为集团公司编制预算草案，以及预算执行报告分析等工作。最后对于责任分区进行有效的划分，由各个中心负责人，对于中心预算负责，需其做好中心预算草案的编制、对于本责任中心进行监督、在内外部环境分析后提出调整计划以及对于本责任中心预算执行情况的审核等工作。并积极的引进ERP系统，从而更好的保证其预算执行的效果。

(4)建立标准化的全面预算实施流程。标准化的实施流程，主要是指程序以及预算格式的标准化，主要项目包括时间节点、程序以及工作要点。程序包括下达目标，与其对应的工作要点，根据经经营计划，财务部门经过预测分析后，提出初步的预算目标，经过相关部门审议后，下发预算目标、编制政策。程序中的编制上报，对应的工作要点主要为各单位在预算目标、政策的基础上，根据自身的因素，编制预算草案的同时进行上报。程序中的审查平衡，对应的工作要点，主要指公司对于各单位预算进行分析、审查之后，提出一系列的调整方案，通过会议修改预算方案后，汇总上报待批准。程序中的审议批准，对应的工作要点主要为董事会对于各单位的预算进行批准。程序中的下达执行，对应的工作要点主要为公司下达预算指标后，各个单位逐级下达执行。

(5)构建完善的考评、激励体系。为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。其次考评激励机制的建立也是必不可少的，从而更好的促进矿山企业人性化的管理，保证工作人员工作的积极性、热情。针对于员工、部门等奖罚对象的奖惩，不仅要选择合理的奖罚方法，同时更要保证其员工的精神、物质方面的满足。最后将其与考评指标体系、企业战略目标进行有效的结合，使其在相互促进、相互影响的作用下更好的促进企业经济利益的发展。

3总结

综上所述，通过对于企业全面预算管理存在问题及对策的分析，发现全面预算管理，作为一种先进、科学的生产经营管理模式，结合矿山企业经营战略，能够显著提升企业管理水平，降低其管理成本，为企业绩效评价的开展提供一定依据。但是实际上，全面预算管理模式的落实并不是一件容易的事，容易出现一定的难点、问题。在市场经济制度不断的调节下，以矿山企业当前的发展现状看，企业要想实现可持续发展，必须要对其经济增长方式进行转换，积极推行全面预算管理，从而更好的实现企业生产经营发展战略目标。

参考文献：

［1］沙娜．我国企业全面预算管理的问题及对策［J］．商业经济，2012(01):60－61．

［2］郝玉萍．企业全面预算管理问题及对策［J］．企业研究，2012(18):109－110．

［3］刘巍．企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国外资，2012(24):134+136．

［4］曹宏颖．企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国林业经济，2014(03):76－78．

［5］王卓琳．浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．现代企业教育，2012(01):173—174.

作者:杨书利 单位:河北东梁黄金矿业有限责任公司

第四篇：企业预算管理有效性问题探析

摘要：

企业预算管理作为企业管理的生命线，贯穿整个管理过程，运用科学系统的方法将企业的目标量化，并通过有效配置和使用企业资源来实现其战略目标，是企业重要的管理控制方法之一，其有效性关乎企业战略规划、战略目标，影响企业的生存与发展。本文从预算管理与企业的战略、预算管理的资源配置、预算管理的成本、预算管理的绩效评估等方面，探讨影响企业预算管理有效性的问题，从预算管理体制、战略规划、战略目标、年度目标、预算编制、预算执行与控制、预算考核等方面提出增强企业预算管理有效性的建议。

关键词：

企业；预算管理；有效性

一、影响企业预算管理有效性的问题

影响全面预算管理有效性的原因归纳起来有四个方面：预算机构制度、流程不健全；预算与企业的发展战略结合不够；预算刚性不足，执行力不够，控制不到位；预算考核措施落实不够等。

(一)预算管理机构不健全，制度、流程不完善

预算管理工作要有组织和制度的保障，同时要有必要的监督和约束机制，预算管理工作才能健康的开展，但从目前的状况看，有些企业没有建立健全组织机构，没有形成预算管理委员会、预算日常管理机构、预算执行单位协调运作体系，导致预算工作无章可循或有章难循，预算管理随意性大，相互推诿扯皮现象时有发生；在预算的执行过程中，各单位、部门的认识程度不高，认为预算工作就是财务部门的工作，与自身没有什么关系，业务和职能部门配合较少，领导的重视程度不够，导致预算管理的权威性不高。

(二)预算编制与企业战略结合不够

企业的发展战略是企业的航向灯，预算的编制要与发展战略紧密结合，在实际工作中，有些企业没有明确的发展战略，导致预算的编制无章可循，有些企业虽然有明确的发展战略，但是战略目标飘忽不定，经常更改，使预算管理工作难以落地实施；特别对于国有企业来讲，往往出现“棘轮效应”对宏观经济形势的估计往往界定为持续向上的增长趋势，倾向于下一年度必须超于上一年度的经济指标，据此确定目标值，受目标导向的影响，企业制定发展战略不是依据市场，而是依据目标值和考核值，企业的发展战略在源头是受到影响，然后据此发展战略编制出来的长期、中期、短期预算目标脱离的企业的实际，造成企业预算也成为空中楼阁，难以为企业的发展做出精准的预算。

(三)预算执行力不够，刚性不强，控制不到位

全面预算管理是一个有效的闭环，由始至终一个项目和步骤都不能缺少，而现实的情况是大部分企业只在预算的编制上做文章，认为预算只要编制出来就万事大吉，不再往纵深方向扩展，导致全面预算工作留下了先天性的缺陷；在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算在科学合理再细化量化，也无异纸上谈兵，导致预算与执行两张皮；对于预算过程中存在的偏差问题，没有认真的分析研究，也没有采取相应的解决办法和措施，综上各种因素影响，使预算执行力不够，预算工作目标无法实现。

(四)预算考核措施落实不够

预算的刚性要通过考核来约束，预算编制、预算执行、预算控制、预算考核是保证预算有效性的闭环管理，预算考核是闭环的最后一个环节，也是保证有效性的最后一环，可见，预算的考核是非常重要的一环，但是，在现实的工作中，预算的考核并没有掷地有声，更多的是象征性的考核，维持了“你好、我好、大家好”的局面；部分企业没有建立预算考核制度，考核主体的界定不明确，考核指标设定的不科学，考核结果显失公允，在预算指标没有实现的情况下，预算执行单位过多的强调客观因素影响，预算考核机构不是深入剖析是可控因素还是不可控因素造成的，因而使预算的考核失去了公正性。没有根据考核结果及原因确定对应的预算执行奖惩，激励约束机制的作用没有得到充分的发挥。

二、增强企业预算管理有效性的途径

(一)构建“全生命周期”预算管理机构，完善预算管理制度和流程

首先要建立“全生命周期”的预算管理机构，预算管理机构主要由决策机构、日常机构、执行机构三部分组成，预算管理的决策机构是预算管理委员会，其成员由高级管理人员组成，负责预算的决策事项；要建立预算管理的日常工作机构，预算管理的日常机构设在财务科，在预算管理委员会的领导下组织实施预算管理工作，具体负责预算的编制、报告、执行、日常监控、调整、考核等。预算的执行机构负责执行经批准下达的预算，并分析上报预算执行情况。第二要完善预算管理制度，合理规划预算管理流程，使预算涵盖编制、执行、控制、考核等环节，实行预算工作闭环管理。第三要将制度和流程的制定落地实施，既要防止不落地，成文一纸空文，又要防止变通过度，使预算工作流于形式。体系、制度、流程三者要紧密结合，相辅相成，共同推进预算管理工作的提升。

(二)以战略为导向，全员参与，“业财联动”编制预算

一要预算的编制要与发展战略和业务计划高度融合。全面预算是根据企业的发展战略、综合业务计划和财务预算所构成的一个完整体系，业务计划是公司战略目标的分解和落实，业务计划的合理性、准确性决定了财务预算的合理性。所以必须要将战略、业务、财务三者整合起来，才能形成一个完善的全面预算管理体系；二是预算的编制要与宏观经济环境、行业趋势预测相结合。企业在做年度经营计划和编制预算时要充分考虑政策的影响和外部宏观环境和行业的发展趋势，要以市场为导向，销售、供应要结合市场预测和市场环境；三是预算的编制要与企业发展的长远利益相结合。企业年度经营目标的制定要从企业发展战略出发，使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间协调一致。不同导向型的企业，预算的侧重点也应当有所不同；四是预算的编制要与会计核算体系深化结合。会计核算体系有助于经营者加强对成本利润的全面掌控，同时又调动起各级组织和成员的积极性，形成全员共同参与经营的机制和氛围。全面预算指标要通过会计核算体系进行层层分解，最终落实到每个单位、每个人身上，才能确保经营目标的实现，促使全员参与、“业财联动”编制预算。

(三)加强预算管理，强化预算执行力和过程管控

一要建立月度、季度、年度预算控制机制，细化分解预算。将经过预算决策机构审批的预算项目进行层层分解，落实各个预算执行单位的预算责任，使预算工作落实到每个单位、每个部门、每个岗位、每个员工，做到人人关心预算，人人做预算的预算目标的实现。二要建立动态预算监控分析机制。年度预算是战略目标的具体化，预算的有效执行非常重要，各预算执行单位、部门要按照企业明确的预算执行流程，落实有效的控制措施，进行事前、事中的预算控制，并建立定期经营分析和预警机制，快速应对环境变化，确保预算目标的实现。预算分析不仅限于财务数据的简单对比，还需要结合外部宏观环境和行业环境，在业务部门的深度参与下，对问题的原因深入剖析，分析执行结果与预算的差异，并根据差异大小和性质采取相应的控制策略和控制措施，确保预算目标的实现。三是慎重调整预算。为了维护预算的刚性和严肃性，原则上不能随意进行年中预算调整，这就要求企业在制定年度预算计划时对宏观形势要有正确的判断，对经营业务要有透彻的理解，对战略方向要有充分的认识。当外部环境发生重大变化，引入年中预算调整机制，经高层决策同意后对年度预算进行调整，使预算足够灵活，便于运用。

(四)通过考核体现预算价值，完善预算考核机制，实现多维度管理

按照公开、公平、公正的原则，建立预算考核制度，制度的制定要“严、细、实”，制度的执行要“稳、准、狠”，避免制度成了不必要的摆设，同时要防止考核过程中出现人情因素，妨碍制度的执行和考核的公正性；将预算执行与预算考核相结合，定期或者不定期对照已确定的责任指标，对预算各执行单位、部门指标完成情况进行检查，建立预算约束和激励机制，促进预算管理目标的实现；建立预算的考核监督机制，每月公布预算执行情况，每季度编制预算监督情况表，对预算的执行情况形成预警，进而提高预算管理有效性，确保企业战略目标实现。企业要建立以全面预算管理为中心的管理手段。推行全面预算管理，将全面预算的编制、执行和分析、控制、考核相结合，使预算覆盖所有经济业务，逐步将财务预算考核指标从偏重结果考核，向结果与过程并重转变，推动指标责任关口前移。通过编制预算偏差报告与考核制度，加强对重大预算事项的跟踪监控，及时发现经营管理中存在的重大问题，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。

参考文献：

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].经济科学出版社，2010.7.1

[2]财政部.Z公司基于模型的全面预算管理，2016，10.

作者:唐彬豪 单位:包头市烟草专卖局

第五篇：企业加强预算管理的有效路径

摘要:

新常态下，我国企业面临着增速放缓、产能过剩、转型升级等新情况新问题。本文以预算管理为基点，分析企业在预算管理中存在的问题，探讨有效的解决路径与方法，以期推进企业更好更快发展。

关键词:

企业；预算管理；路径

近年来，我国社会经济进入了新常态，经济增速减缓，增长动力更加多元。尤其对于企业来讲，随着经济学范式的转换、经济增长方式的更新，面临着优化升级调结构、兼并重组增活力的发展形势与任务。预算管理，作为企业整合业务、资金、人才的重要载体，以责任制、有效性、经济效益、动态和例外管理为原则，预测筹划经营活动，改善调整财务工作，协调控制预算执行，在完善企业基础管理、精益生产手段、优化执行方案、指导经营活动中，发挥着至关重要的规划、控制、沟通、协调、激励作用。然而，在当前我国社会经济发展新常态背景下，企业预算管理的全方位性、实施战略的指示性、目标追求的利益性、预算行为的监督控制性等特点日益突出，预算意识、组织、行为、制度、流程、数据、方法、工具等要素功能亟待深度优化整合，加之一些企业预算管理功能定位不准、作用发挥不好、机制不够健全等问题客观存在，影响着预算管理功能的发挥。为此，以预算管理为切入点，探讨有效的解决路径与方法，对于经济新常态背景下企业发展来讲，具有重要的现实意义。

一、新常态下企业预算管理现状与问题

(一)预算管理功能定位不准

从理论上讲，预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，从而及时指导经营活动的改善和调整。在当前我国经济发展新常态背景下，一些企业结合自身发展实际，积极适应经济新常态，减缓发展速度，优化产业结构、加大转型升级，实施创新驱动，充分发挥市场基础性作用，确保自身向质量效率型转变。企业发展形势和任务的变化，赋予了预算管理新的涵义。然而，一些企业在适应新常态，加大改革发展进程中，不能以经济增长质量及效益为重点，把预算管理作为推动自身可持续发展的重要载体，纳入发展规划，列入议事日程，融入常态化管理工作。在预算管理过程中，一些企业忽略了预算管理的关联性、激励性、调控性和科学性，不注重根据企业面临的形势和任务，适度调整预算编报、审定、控制、协调等工作，尤其在经营预算、资本预算、财务预算上，与企业发展实际结合不够紧密，仍然按照传统的方法、陈旧的运行模式，导致对预算管理功能定位不准，地位偏低。

(二)预算管理作用发挥不好

新常态下，经济增长不再以GDP论英雄，企业需要结合自身发展实际，科学把握质量问题，加大经济效益、民生效益、生态效益建设，确保在创新发展中实现没有水分的增长。近年来，一些企业充分认识新常态，准确把握新常态，从容应对新常态，保持发展的战略定力，加快经济结构战略性转变。然而，有的企业在预算管理过程中，由于对预算改革存在思想认识上的盲区，不注重加大管理要素的调整、重组与优化，加之与现代管理理论结合不够紧密，只是将其作为普通的控制费用工具，导致预算管理的重点不突出，效果不明显等问题。比如，有的企业主管片面认为预算管理是财务部门的工作，是分管领导职责范围内的一项工作，在制定预算管理目标时，前瞻性、全局性、科学性不足，导致预算管理流于形式，浮于表面，预算管理与其它工作衔接不够紧密。有的企业预算管理重点不够突出，只注重节流，忽略了开源；只强调预算软、硬件建设，忽略了管理业务的调整与改革。以上问题的存在，致使预算管理效能不能得到较好地发挥。

(三)预算管理机制不够健全

预算管理机制，分支于管理学科体系，隶属于经济管理范围，涵容预算管理的主体与级次等要素，贯穿于预算编制、执行、监督全程，具有事前、事中、事后管理全程性等特点。新常态下，企业需要紧紧抓住和用好产业改革发展的良好契机，正确把握新常态内在涵义，充分发挥资源配置功能，促使企业发展“稳”上下功夫，在“进”上见成效。近来年，我国下发了系列关于预算调整制度办法，旨在规范预算管理程序，细化管理内容，增强管理的协调、控制、规范功能。以新常态为背景，分析预算管理机制运行情况，当前，一些企业预算管理目标松弛，尤其在偏重短期经济效益，忽略长远规划的情况下，企业资源得不到优化配置，预算管理目标无法接地落实，导致管理效果大打折扣。另外，预算跟踪与考评机制需要进一步健全与完善，在新常态下，财务部门的职能发生了转变，客观要求预算管理延伸至企业人、财、物管理末端，否则预算编制与执行相互脱节，管理机制无法充分发挥监督考评实效。

二、当前加强预算管理的有效路径和策略

(一)认识新常态，资源上整合

当前，企业要发展，就必须认识新常态，准确理解其内在涵义，对企业面临的严峻形势和任务有一个清醒的认识。针对一些企业预算管理功能定位不准的问题，要以资源整合为基点，多措并举，大力推进，促使预算管理人力、物力、财力的整合，确保预算管理精力不散、重心不移、目标不偏。要认清产业结构调整的重要性、人员优化组合的必要性，采取走出去与请进来相结合的办法，运用理论授课、实地演示、组织讨论等形式，组织企业预算管理领导、财务、职工进行我国社会经济新常态理论培训，穿插融入财务资源分配、考核、控制等内容，充分调动企业各级人员参与预算管理的积极性与主动性，为做好预算管理工作出谋划策。要加大预算管理物力与财力的投入，完善预算管理相关软、硬件设施，发挥其辅助管理功能，确保预算管理工作顺畅实施，稳步推进。尤其在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。

(二)适应新常态，业务上融合

本质上讲，预算管理既是预算计划的数量化、资源的分配化，也是一种预测和手段。通过预算管理的实施，能够推进企业在适应新常态过程中，更好地把握投入与产出的内容、数量，进而对企业收支情况进行科学的预计，充分预测面临的风险及将要出现的问题，进而适应形势的变化，有效防范风险，控制管理目标偏差。为此，在新常态背景下，企业要着眼于预算管理与业务工作的持续推进和协调发展，加大预算与业务融合、与定额融合、与核算融全，通过管理工作一体化平台的搭建，将业务的流转与预算执行作为重点，推动预算口径与核算口径有机整合，确保预算编制的标准化、控制的专业化、考核的合理化。比如，从管理层到基层，各级都制定具体的预算管理目标、任务和职责，做到职责清、任务明。尤其在执行过程中出现偏差时，要加强各部门、各类人员的沟通，结合预算管理工作实际，细化或重构成工作流程，同时，要加大投资和经营预算的管理，有效规避管理目标置换、环节过繁过细、因循守旧及一成不变等问题。

(三)把握新常态，机制上放活

新常态下，企业生产经营活动涉及面广、涵容要素多，预算管理时间时效性、创新性强。针对当前一些企业预算管理机制不够健全、协调控制职能发挥不好等问题，建立完善的预算管理机制，使预算管理组织结构科学合理，跟踪监督及时有效。要以企业战略发展为维度，构建预算考评体系，完善考评标准、程序与内容，细化管理流程，采取平衡积分卡、业务考核等方面，加强财务指标的规划、控制、考核、评价，并与企业人力、技术、研发、后勤等工作相结合，有效提升预算管理考评机制的服务性、规范和针对性。比如，在对企业盈利和偿债能力考评的基础上，适度附加EVA经济增加值，进一步增强预算管理资源的利用率。另外，可从企业价值链上客户的预算能力实施评价，从供应的维度完善考评指标，确保企业会计核算不失真、预算管理目标不失衡。要建立健全良好的预算管理沟通协调机制，要着眼于企业经营管理环境的优化，加强各部门之间的协调，规范预算数据的汇总、梳理、分析程序，提升预算管理的周密性、严谨性和协调性，进而提升预算工作实效，推动企业可持续发展。

参考文献:

[1]丁焕德.经济新常态下煤炭企业集团经营管控与创新——华电煤业集团有限公司集成化全面预算管理体系构建与实施[J].煤炭经济研究,2015

[2]宋粉鲜.新常态下利用全面预算管理优化企业资源配置[J].改革与战略,2015

[3]何澜.经济新常态下全面预算管理在创新企业管理的应用[J].当代经济,2015

作者:牟延红 单位:中远船务工程技术服务(大连)有限公司

第六篇：中小企业现金流量预算管理探析

摘要:

在梳理国内外文献的基础上,分析中小企业在现金流量问题上存在的问题,并深入分析其原因,根据中小企业现金流量的管理问题,提出了实现中小企业现金流量预算管理的思路、具体措施和和预期效果.

关键词:

中小企业;现金流量;预算管理

1绪论

随着市场经济的不断发展,企业面临的各种挑战和风险越来越大,改善现金流量,增强抗风险能力已十分迫切.现金流量对企业而言,就像是人体中的血液,支撑着整个企业的运营.中小企业缺乏现金流量,难免会出现偿债危机和营运风险.曾经的巨人公司,盈利能力良好,但是由于巨人大厦的建设,巨人公司出现了现金短缺的情况,最后引发偿债危机.由此可见,盈利能力只是考察企业获利情况,正常的现金流量才是企业得以运营的保障.中小企业是指工业企业人数在2000人以下,资产在4个亿以下,销售收入在3个亿以下的经济实体.中小企业往往依靠单一产品得以在市场上生存,企业重点关注的是产品制造和销售,忽视了内部控制和财务管理,特别是现金流量管理.这些将会给中小企业带来隐患:中小企业抗风险能力弱,易受到市场的冲击.中小企业本身资金有限,如果在某个环节上出现现金周转问题,可能会影响企业正常运营,甚至引发财务危机.由此可见,加强中小企业现金流量管理意义深远.

2国内外研究现状

从理论研究方面看,现金流研究起源于美国1975年发生的W．T．Grant公司的破产事件.从20世纪70年代以来,现金流管理方面的研究主要有:丹尼森分析了销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应;瓦尔特阐述了现金流指标与危机预警的财务分析;詹森、梅耶斯和麦吉娅夫分别提出自由现金流理论和啄食顺序理论,分析了现金流与投融资活动关系;尤金􀅰法玛、詹森等人研究了现金流信息对外部市场有效性影响的研究.许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题,但大多都是以现金流分析为主,大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系,并没有建立起完整现金流管理和控制体系.在国内,现金流量研究主要集中在以下几个方面:一是现金流量管理定义及其在企业管理中的作用研究,主要以陈富永、刘宏祥、马淑玲、刘凤娥等人的研究为代表;二是现金流量管理的重要性及意义研究,代表学者有沙宁、王霞、郝荣华等人;三是完善现金流量管理研究,主要有李国华、王瑛等人.综上所述,国外研究起步比较早,在此基础上,国内研究展开了激烈研究,主要集中理论研究,包括定义、意义和管理对策等.本文以中小企业为例,分析中小企业现金流量管理存在的问题,结合实际提出对策建议.

3中小企业现金流量管理问题分析

多部分中小企业在现金流管理方面,只注重利润,大部分的中小企业的业主和管理者都不重视现金流管理.在他们的观念中,只要企业能够不断地创造利润,就能实现长远发展,根本没考虑现金流量出现问题将会给企业带来怎样的影响.即使有少部分的中小企业管理者能够注意到现金流的重要性,也只进行简单的现金流量管理.

3．1现金流问题关注不够

中小企业多为创业初期或者民营企业,由于管理者关注的目标多为销售额、利润额,缺乏对现金流量的管理.企业间的信用行为也只是通过契约形式进行约束,企业很少关心应收账款回收和坏账准备的问题,这也给企业的现金流带来了隐患.即使中小企业拥有较好的销售额和利润,但是没有良好的现金流,那么,企业同样会面临较大的财务风险.

3．2内部创造现金流能力不强

现金流动比率用于衡量企业短期偿债能力,表明企业现金流量对短期到期债务的保障能力.按照西方财务管理经验,数值为1较为合适,说明企业当期的现金流量刚好偿还到期的债务,企业短期偿债较好.如果数值小于1,说明企业短期偿债能力较弱;如果数值大于1,说明企业短期偿债能力较好,但是说明企业有部分现金闲置.据中小企业信息网统计显示,超过90％的中小企业流动比率小于1,说明绝大多数中小企业企业短期偿债风险较高.

3．3缺乏实现现金预算管理

大部分的中小企业在现金流量管理方面还存在一个更重要的问题.那就是在企业的财务管理中不进行现金预算,即使极少的中小企业进行了现金预算,也只是进行很简单的现金预算,没有建立现金预算管理机制和系统.很多中小企业业主和管理者认为现金预算不重要或者认为进行现金预算很麻烦,而且需要一定的成本,因而根本不进行现金预算.

4中小企业现金流量管理存在问题的原因分析

4．1现金流量管理意识薄弱

大部分中小企业的存亡与现金流量管理都有很大的联系.而我国中小企业的现状是企业一把手和其他管理人员对现金流量管理的意义和作用认识不足.很多中小企业的投资者同时也是管理者,他们主要追求利润,很少关注现金流量管理.在他们的观念中只要企业能够不断创造利润,企业就可以长远发展.根本没有意识到大部分的中小企业破产的根本原因不是企业没有创造利润,而是现金流出了问题,导致企业无法偿还到期债务,最终迫使企业破产.

4．2存货过多,影响现金循环速度

在很多企业通常是一次购货量越大,折扣越低.有很多中小企业为了降低货物的取得成本,时常采用批量的购货方式,根本就不考虑企业自身的实际销量.一次性购货过多,形成大量存货,使得企业的经营性现金被大量长期占用,固化了现金,影响现金循环速度同时也降低了存货周转率.当企业资金紧缺时,大量存货不能及时变现,从而引起现金流出现问题,如果企业同时有很多债务到期,就没有充足的现金偿还债务,最终可能导致企业破产.

4．3现金内部管理控制不力

中小企业相对于大型企业而言,由于自身规模的限制、科学管理意识的缺乏,普遍存在专业人才不足、制度不严,无章可循等问题,使得现金管理很容易出现漏洞.如有些企业不按账款分管的原则行事,企业领导、销售人员、清收账款人员、会计人员等随意经手现金,且长期不与出纳结算,出纳员对现金收支情况不明,从而出现企业内部有人钻空子利用职务之便贪污挪用,甚至侵占巨额资金外逃.这无疑增加了企业的经营风险,降低了实现企业经营目标的保障.

5加强中小企业现金预算管理的措施

5．1重视现金预算管理

企业领导特别是一把手要提高对现金预算管理重要性的认识,要把现金预算作为现金流量管理的中心环节.只有企业领导对现金预算加以重视了,才能有效的组织相关管理人员进行现金预算.由于现金预算涉及到企业各部门,只有企业领导对现金预算足够重视,各部门的相关管理人员才有可能全方位全过程的参与进来,才能真正实现中小企业的现金预算管理.

5．2实现预算与企业绩效考评挂钩

建立有效的企业业绩考评机制是保障现金预算管理工作得以实现的有效措施.有效的企业业绩考评机制应得到企业领导的支持,还要与企业自身的实际情况相结合.要实现现金预算就要进行全面预算,而全面预算管理在企业整体管理中具有很强的控制力,是一种系统化的可持续发展战略管理模式.在近年来企业的公司治理中,尤其是业的内部治理方面,预算管理发挥了很大的作用.全面预算同时也是企业内部控制的一种非常有效的方法,将全面预算与公司治理结合起来,可以将企业的日常经营活动与企业战略紧密联系起来,使各部门的预算相互协调,最终促进公司治理的优化.

5．3提高现金预算控制力度

影响现金预算执行力度的因素很多,但主要是人的因素、执行监控力度和内部绩效考核这些因素在起决定性作用.所以,提高现金预算执行力度,必须从这些方面做起.中小企业进行现金预算管理,需要各个部门的参与,涉及到企业经营的各个流程,做好了现金预算管理将使企业管理流程实现逐步优化.企业的资金管理是企业管理的核心,企业管理的每个流程都需要一定的资金,做好现金预算,使每个流程的成本控制在最低,效率提高到最大.企业各相关部门严格以现金预算为标准从事各项生产经营活动,在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施,做好现金预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制.在执行过程中,通过不断分析、调整,逐步趋于完善,使现金预算既保持一定的灵活性,又不失控制力,保证现金预算的顺利执行.

参考文献：

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作者:彭学军 单位:股份有限公司