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企业全面预算管理论文(3篇)

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第一篇:企业全面预算管理探析

摘要:

全面预算管理,在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面,所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性,详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题,并从实际应用的角度,提出了三方面建议。

关键词:

企业;全面预算管理;应用;建议

一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性

首先,全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据,通过预算管理这种管理方式,让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩,从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次,它强调“全面”二字。这体现在两个方面,一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算,企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划;“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性,在全面预算管理的理念中,预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算,然后再层层分解下去,而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算,如此一来,既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程,同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势,所以对于国内企业而言,不管是国有大型企业,还是中小型企业,实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。

第一,促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域,同时经营多个项目,与此同时,企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略,衡量各个经营项目的可行性,估计其投资回报比,从而为企业做出正确的决策,投资、经营最优的项目,从而实现企业利润最大化的目标。

第二,提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划,全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解,进一步细化和量化,形成各个部门甚至员工个人的目标。同时,通过对战略目标的细化与量化,可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方,及时规避风险或调整企业战略。

第三,全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与,预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性,都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。

二、企业全面预算管理应用中存在的问题

(一)预算管理的组织结构不完善

企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外,有些的领导者不重视企业的此项工作,在未充分参与其中,这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的指导,并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。

(二)预算编制方法不合理

正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础,也是有效全面预算管理的前提。当前,我国部分企业为了缩减预算管理的成本,通常采用较为传统的预算方法,过多的依赖往年数据进行决策,这虽然有效节约的预算成本费用,但在瞬息万变、竞争激烈的市场中,在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境,结合企业内部的实际情况下做出的企业预算,明显缺乏合理性、科学性。

(三)预算执行随意性大

预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证,没有严格、有力的执行力度作为保证,再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中,“头重脚轻”的现象明显,迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引,企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制,但是后期的执行较为随意,在实施的过程中,缺乏实时动态的监督控制,所以在预算中遇到突发情况时,就不能适时根据企业实际情况调整预算。

(四)预算分析、监督机制不健全

企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全,因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中,未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点,在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险;另一方面,在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时,分析过程仅仅是简单的数字对比,流于表面,未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因,使全面预算管理的效果大打折扣。

三、企业有效应用全面预算管理的建议

全面预算管理一个全面、系统的过程,此过程本身就涉及诸多的环节。同时,全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中,并且预算涉及企业经营的方方面面,所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难,为此,对企业有效运用全面管理提出以下建议。

(一)完善全面预算管理的组织机构

组织机构是企业进行任何管理的基础,为了有效实施企业全面预算管理,相关组织机构的设置至关重要。在此,建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会,全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责,在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用,一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门,二是将各个部门的实际情况反映到管理者,最终制定出合理、科学的企业预算。另外,预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差,根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整,朝着企业的预算目标与战略目标看齐。

(二)规范全面预算管理体系

前文中提到,全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节,而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中,应该根据企业自身实际情况,规范全面预算管理各个环节的流程。

第一,科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境,结合企业自身的资源拥有情况,并依据企业的战略目标与发展规划,制定出科学的预算目标。总之,预算目标是战略目标的表现形式,最终目的还是实现企业的战略规划。

第二,优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法,此方法强调不应只根据往年数据做出预算,还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制,随时间推移不断向前滚动,并适时调整。如果有必要,企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析,确定适合企业的预算编制方法。

第三,加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效,在预算执行的过程中,预算管理相关部门就应加强监督控制力度,及时发现风险、分析偏差,做出适当调整。监督控制过程中,要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期,定期监督与不定时抽查相结合,全面控制执行过程中存在的风险。

(三)完善企业相关监督控制制度

除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外,另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为,而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。

参考文献:

[1]胡新荣.预算管理在酒店中的应用[J].法制与经济,2014(6).

[2]李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现[J].决策与信息,2015(9).

[3]范海静.酒店经营中全面预算管理的几点建议[J].现代经济信息,2011(9).

[4]刘春丽.浅析企业在实施全面预算管理中存在的问题[J].知识经济,2016(02).

[5]施忠美.分析企业全面预算管理中的不足与建议[J].财经界(学术版),2015(24).

作者:程玮丽 单位:济南轻骑摩托车有限公司

第二篇:全面预算管理在我国企业中运用分析

摘要:

随着经济的全球化发展,企业为了提高市场竞争力,对于管理水平提出了更高的要求。因此,企业的内部管控方式以及管理理念也随之发生变化,全面预算管理作为科学的预算管理理念和模式,在现代企业的日常经营过程中,得到了广泛的应用。

关键词:

全面;预算管理;企业;运用

全面预算管理是现代企业管理工作中的重要组成部分,对企业组织结构整合起到十分重要的作用。企业通过全面预算管理能够实现对资金的合理化分配以及为各项经营指标的实现提供了有效的控制依据。也就是说做好全面预算管理工作直接关系到企业资金的使用效率以及企业资源是否实现合理化配置。

一、全面预算管理的运用的意义

在企业内部开展预算管理工作,具有十分重要的现实意义。因为,企业的生产经营活动以及内部控制都离不开全面预算管理。具体包括以下几方面的内容。首先,只有实施有效的全面预算管理,才能保证企业的内外部资源得到合理化配置。例如,通过合理安排企业的资金,能够有效的实现“以收定支”这一管理目标,进一步提高企业对资金的利用率,有效降低企业的资金风险。其次,全面预算管理可以确保企业经营过程中的各项工作得到合理的规范与控制。通过规范企业内部的经济活动,按既定的目标有计划地实施相关工作,有助于提高各项管理工作的落实效果,特别是对于企业战略目标的贯彻执行有很大的推进作用,有利于提高企业内部管理工作的整体效率。最后,有效的全面预算管理,可以降低企业的经营管理成本,最大限度实现企业价值。

二、实施全面预算管理存在的主要问题

(一)全面预算管理的基础工作薄弱

首先,企业的预算组织体系不健全。企业要想让全面预算管理发挥应有的作用,应当建立并完善企业的组织体制。如果没有完善、权威的组织体系,就会导致全面预算管理缺乏必备的环境,使其只能停留在制度层面,无法落实到具体的工作当中。其次,企业的内部管理制度不完善。当企业内部没有完善的内部管理制度时,或者有制度但没按制度执行时,就会导致管理混乱,部门之间争议多,增加财务管理工作,降低企业管理的效率。以差旅费等费用为例,如果企业缺乏明确的管理细则,就会导致财务人员在处理相关问题时缺乏依据,业务部门与财务部门经常为一票差旅费报销争议半天,加大了工作难度,降低了工作效率。最后,企业中的全面预算管理制度执行不到位。部分企业在开展全面预算管理工作时,只注重几个环节,或者是对不同环节的概念发生混淆,这也在一定程度上阻碍了全面预算管理工作的落实。

(二)全面预算管理与企业战略目标相脱节

企业战略目标的确定是企业编制预算的前提条件,如果缺乏明确、合理的战略目标为导向,那么在预算编制的过程中,就会无法编制预算或导致预算编制与企业的战略目标严重脱节,很有可能为企业带来巨大的经济损失,在一定程度上削弱企业的综合实力。

(三)全面预算管理缺乏有效考核

全面预算管理主要包括过程管理和结果管理两个部分。但是,部分企业在对全面预算管理进行考核时,往往侧重于结果,而不注重过程。具体表现为:仅仅是针对企业内部各责任部门预算的执行结果进行考核。由于缺乏对预算的编制、调整、执行、分析等过程进行全面的检查和核定,不利于全面预算管理工作的有效开展,降低了应有的成效。

三、在企业发展中全面预算管理的运用思路

(一)构建完善的预算管理组织

全面预算管理包括编制、调整、执行、分析等过程,一旦某个环节出现问题,那么全面预算管理工作的开展就会受到很大的影响,因此具有一定的复杂性和系统性。要想在企业内部有效实施全面预算管理,首先需要构建完善的预算管理组织,建立以总经理为首的预算管理委员会。依据企业的战略目标,科学合理的设定预算管理工作机构。其次,在预算编制以及执行的过程中,还应当确定具体的负责人,保证不同岗位的工作人员责任与权利相对等,这样才可以为全面预算管理创造良好的执行环境,保障其顺利开展。

(二)对预算管理工作的目标进行明确

在企业当中,要想有效实施全面预算管理,还应当有一个科学、明确的目标作为指引。以战略为导向的预算编制模式,一方面,能够保证预算管理工作的有效落实与执行。另一方面,能够将预算的视角扩大到企业的整体,实现结果控制与过程控制的有效结合。与此同时,当公司的内外部环境发生重大变化时,以战略为导向的预算编制模式,能够根据企业的实际需要,配合管理计划,做出适当的调整。

(三)预算的编制过程须严谨、细致,考虑内外部经济环境对企业的影响

在全面了解企业的经营情况的基础上,充分考虑内外部环境的【Strengths优势】、【Weaknesses劣势】、【Opportunity机会】、【Threats威胁】,在此基础上进行自下而上的预算编制。将全面预算管理的编制、审核、汇总、分析以及奖惩等工作职责进行明确的划分;经过反复的审核与分析,调整与优化后,制定出最终的全面预算管理计划,保证全面预算管理能够真正符合企业的实际发展需求。

(四)全面预算管理的有效执行与合理的考评控制

在具体的执行阶段,应当对实际的预算计划进行有效分解。同时,根据预算管理部门或审计部门组成的预算监控机构,对实际的预算计划进行科学合理的监督与控制,掌握监控力度,确保预算管理的落实与有效执行。另外,面对复杂多变的市场经营环境,企业的预算管理人员在执行过程中发现内外部环境发生变化,原预算发生较大偏离时,需要进行深入的调研,通过充分的调查与论证,重新制定可行的预算计划,进一步增强企业全面预算管理的实施效果,降低企业的经营成本,为企业带来更多的经济效益。在企业落实全面预算管理过程中,为了保证其顺利开展,还需求建立一个科学的考评控制体系。在建立的过程中,要注意以下两个方面的问题。其一,在考评预算结果时,对于超额完成任务要进行奖励,对未达标者要采取相应的惩罚措施。其二,在考评预算过程时,要衡量预算编制是否准确、及时进行汇总、预算执行的控制和分析工作是否有效等。总之,预算考评要提高考评工作开展的动态性以及综合性。

四、结束语

总之,在企业发展的过程中应该加强对全面预算管理的重视,通过解决实施全面预算管理中存在的问题,进一步提高全面预算管理能力,进而推动我国市场经济的发展和社会的稳定。

参考文献:

[1]许婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用[J].科技致富向导,2012,35.

作者:龚艳芬 单位:万力轮胎股份有限公司

第三篇:中小企业现金流量预算管理分析

摘要:

在梳理国内外文献的基础上,分析中小企业在现金流量问题上存在的问题,并深入分析其原因,根据中小企业现金流量的管理问题,提出了实现中小企业现金流量预算管理的思路、具体措施和和预期效果.

关键词:

中小企业;现金流量;预算管理

1绪论

随着市场经济的不断发展,企业面临的各种挑战和风险越来越大,改善现金流量,增强抗风险能力已十分迫切.现金流量对企业而言,就像是人体中的血液,支撑着整个企业的运营.中小企业缺乏现金流量,难免会出现偿债危机和营运风险.曾经的巨人公司,盈利能力良好,但是由于巨人大厦的建设,巨人公司出现了现金短缺的情况,最后引发偿债危机.由此可见,盈利能力只是考察企业获利情况,正常的现金流量才是企业得以运营的保障.中小企业是指工业企业人数在2000人以下,资产在4个亿以下,销售收入在3个亿以下的经济实体.中小企业往往依靠单一产品得以在市场上生存,企业重点关注的是产品制造和销售,忽视了内部控制和财务管理,特别是现金流量管理.这些将会给中小企业带来隐患:中小企业抗风险能力弱,易受到市场的冲击.中小企业本身资金有限,如果在某个环节上出现现金周转问题,可能会影响企业正常运营,甚至引发财务危机.由此可见,加强中小企业现金流量管理意义深远.

2国内外研究现状

从理论研究方面看,现金流研究起源于美国1975年发生的W.T.Grant公司的破产事件.从20世纪70年代以来,现金流管理方面的研究主要有:丹尼森分析了销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应;瓦尔特阐述了现金流指标与危机预警的财务分析;詹森、梅耶斯和麦吉娅夫分别提出自由现金流理论和啄食顺序理论,分析了现金流与投融资活动关系;尤金􀅰法玛、詹森等人研究了现金流信息对外部市场有效性影响的研究.许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题,但大多都是以现金流分析为主,大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系,并没有建立起完整现金流管理和控制体系.在国内,现金流量研究主要集中在以下几个方面:一是现金流量管理定义及其在企业管理中的作用研究,主要以陈富永、刘宏祥、马淑玲、刘凤娥等人的研究为代表;二是现金流量管理的重要性及意义研究,代表学者有沙宁、王霞、郝荣华等人;三是完善现金流量管理研究,主要有李国华、王瑛等人.综上所述,国外研究起步比较早,在此基础上,国内研究展开了激烈研究,主要集中理论研究,包括定义、意义和管理对策等.本文以中小企业为例,分析中小企业现金流量管理存在的问题,结合实际提出对策建议.

3中小企业现金流量管理问题分析

多部分中小企业在现金流管理方面,只注重利润,大部分的中小企业的业主和管理者都不重视现金流管理.在他们的观念中,只要企业能够不断地创造利润,就能实现长远发展,根本没考虑现金流量出现问题将会给企业带来怎样的影响.即使有少部分的中小企业管理者能够注意到现金流的重要性,也只进行简单的现金流量管理.

3.1现金流问题关注不够

中小企业多为创业初期或者民营企业,由于管理者关注的目标多为销售额、利润额,缺乏对现金流量的管理.企业间的信用行为也只是通过契约形式进行约束,企业很少关心应收账款回收和坏账准备的问题,这也给企业的现金流带来了隐患.即使中小企业拥有较好的销售额和利润,但是没有良好的现金流,那么,企业同样会面临较大的财务风险.

3.2内部创造现金流能力不强

现金流动比率用于衡量企业短期偿债能力,表明企业现金流量对短期到期债务的保障能力.按照西方财务管理经验,数值为1较为合适,说明企业当期的现金流量刚好偿还到期的债务,企业短期偿债较好.如果数值小于1,说明企业短期偿债能力较弱;如果数值大于1,说明企业短期偿债能力较好,但是说明企业有部分现金闲置.据中小企业信息网统计显示,超过90%的中小企业流动比率小于1,说明绝大多数中小企业企业短期偿债风险较高.

3.3缺乏实现现金预算管理

大部分的中小企业在现金流量管理方面还存在一个更重要的问题.那就是在企业的财务管理中不进行现金预算,即使极少的中小企业进行了现金预算,也只是进行很简单的现金预算,没有建立现金预算管理机制和系统.很多中小企业业主和管理者认为现金预算不重要或者认为进行现金预算很麻烦,而且需要一定的成本,因而根本不进行现金预算.

4中小企业现金流量管理存在问题的原因分析

4.1现金流量管理意识薄弱

大部分中小企业的存亡与现金流量管理都有很大的联系.而我国中小企业的现状是企业一把手和其他管理人员对现金流量管理的意义和作用认识不足.很多中小企业的投资者同时也是管理者,他们主要追求利润,很少关注现金流量管理.在他们的观念中只要企业能够不断创造利润,企业就可以长远发展.根本没有意识到大部分的中小企业破产的根本原因不是企业没有创造利润,而是现金流出了问题,导致企业无法偿还到期债务,最终迫使企业破产.

4.2存货过多,影响现金循环速度

在很多企业通常是一次购货量越大,折扣越低.有很多中小企业为了降低货物的取得成本,时常采用批量的购货方式,根本就不考虑企业自身的实际销量.一次性购货过多,形成大量存货,使得企业的经营性现金被大量长期占用,固化了现金,影响现金循环速度同时也降低了存货周转率.当企业资金紧缺时,大量存货不能及时变现,从而引起现金流出现问题,如果企业同时有很多债务到期,就没有充足的现金偿还债务,最终可能导致企业破产.

4.3现金内部管理控制不力

中小企业相对于大型企业而言,由于自身规模的限制、科学管理意识的缺乏,普遍存在专业人才不足、制度不严,无章可循等问题,使得现金管理很容易出现漏洞.如有些企业不按账款分管的原则行事,企业领导、销售人员、清收账款人员、会计人员等随意经手现金,且长期不与出纳结算,出纳员对现金收支情况不明,从而出现企业内部有人钻空子利用职务之便贪污挪用,甚至侵占巨额资金外逃.这无疑增加了企业的经营风险,降低了实现企业经营目标的保障.

5加强中小企业现金预算管理的措施

5.1重视现金预算管理

企业领导特别是一把手要提高对现金预算管理重要性的认识,要把现金预算作为现金流量管理的中心环节.只有企业领导对现金预算加以重视了,才能有效的组织相关管理人员进行现金预算.由于现金预算涉及到企业各部门,只有企业领导对现金预算足够重视,各部门的相关管理人员才有可能全方位全过程的参与进来,才能真正实现中小企业的现金预算管理.

5.2实现预算与企业绩效考评挂钩

建立有效的企业业绩考评机制是保障现金预算管理工作得以实现的有效措施.有效的企业业绩考评机制应得到企业领导的支持,还要与企业自身的实际情况相结合.要实现现金预算就要进行全面预算,而全面预算管理在企业整体管理中具有很强的控制力,是一种系统化的可持续发展战略管理模式.在近年来企业的公司治理中,尤其是业的内部治理方面,预算管理发挥了很大的作用.全面预算同时也是企业内部控制的一种非常有效的方法,将全面预算与公司治理结合起来,可以将企业的日常经营活动与企业战略紧密联系起来,使各部门的预算相互协调,最终促进公司治理的优化.

5.3提高现金预算控制力度

影响现金预算执行力度的因素很多,但主要是人的因素、执行监控力度和内部绩效考核这些因素在起决定性作用.所以,提高现金预算执行力度,必须从这些方面做起.中小企业进行现金预算管理,需要各个部门的参与,涉及到企业经营的各个流程,做好了现金预算管理将使企业管理流程实现逐步优化.企业的资金管理是企业管理的核心,企业管理的每个流程都需要一定的资金,做好现金预算,使每个流程的成本控制在最低,效率提高到最大.企业各相关部门严格以现金预算为标准从事各项生产经营活动,在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施,做好现金预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制.在执行过程中,通过不断分析、调整,逐步趋于完善,使现金预算既保持一定的灵活性,又不失控制力,保证现金预算的顺利执行.

参考文献:

[1]赵英杰.论现金流量管理假设[J].会计研究,2001,(5).

[2]刘宏祥.加强现金流量管理改善企业财务状况[J].财苑纵横,2005,(2).

[3]沙宁.谈现金流量管理的重要性[J].商业会计,2005,(6).

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[5]王霞.加强企业现金流量管理的思考[J].决策探索,2010,(2).

[6]王瑛.论如何加强企业现金流量管理[J].财经界,2009,(3).

[7]李国华.完善现金流量管理的有效策略[J].财政监督,2009,(3).

[8]马淑玲.加强现金流量管理提高企业经济效益[J].企业管理,2005,(4).

[9]刘凤娥.不可忽视的现金流量管理[J].会计之友,2008,(11).

[10]陈富永.企业现金及流量管理问题研究[J].财会通讯,2007,(4).

作者:彭学军 单位:中联重科股份有限公司

企业全面预算管理论文(3篇)责任编辑:冯紫嫣    阅读:人次