探求保险公司财务管制范文

一、保险公司集团化发展的特点

(一)强调以资本为纽带,实现整体控制集团化企业本身不具有企业法人资格,与单体公司的管控相比有显著区别:集团公司对子公司的管理权力来自产权基础而非行政命令。出资人基于产权纽带,通过对“管理的管理”和“决策的决策”来实现“权力的权力”。但集团公司仅依靠纽带关系维系母子公司的运转,而不能在资源整合上有所作为,不能对子公司的发展担当起越来越重要的战略管控角色,那么这个集团对子公司就不具有实际控制力,势必形成“集而不团”的局面。

(二)强调集团整体价值最大化集团价值的创造,主要体现在集团内部的“协同效应”带来的价值。只有通过集团这一特殊的制度安排,才有可能使集团整体的价值创造满足“超可加性”的条件,即集团整体的价值创造不是简单地将集团内各成员公司创造的价值加总,而应大于各子公司单独进行的价值创造的总和,各子公司参加集团时的价值创造也应高于其单独经营所创造的价值。这是因为,一方面,集团化企业通过整体控制、统筹安排,可以加强集团内部合作和资源共享,实现集约化经营,降低成本;另一方面,集团公司可以依托品牌、人才、资本市场运作、协同运营等方面的优势,通过资源整合向子公司提供其自身无法提供的服务,支持子公司实现自身价值的提升。

二、集团化发展对财务管控带来的挑战

保险公司集团化发展,对集团公司的财务管控带来以下三个主要方面的挑战:

(一)理财主体多元化带来的利益冲突加大了融合与管控难度由于集团内部存在众多独立的法人治理结构,形成了理财主体的多层次、多元化。各组织成员间的利益诉求不同,极易导致利益冲突。如何保证集团公司能切实履行出资人权利义务,协调好各方利益,有效实施整体控制,引导成员公司向整体价值最大化目标迈进,是对集团化财务管控的第一个跳战。

(二)理财客体多业态加大了资源配置难度由于各业态的发展周期、业务特点、盈利模式以及为集团创造价值的能力存在较大差异,特别是保险行业呈现高负债经营特点,业务在高速发展阶段对资本的消耗大,而资本是有限、有成本的,因此,如何围绕集团整体发展战略,对各板块做出合理的投融资评价,进行适度的产业筛选和财务资源倾斜,不断提高资本使用效率。规避战略决策风险,是对集团化财务管控的第二个挑战。

(三)集团整体价值最大化对价值管理能力提出了更高的要求价值管理是一个不断进行投资和做出包括价值创造在内的决策的连续过程。企业价值最大化的具体表现形式是实现增长、盈利与风险的三维平衡,保持可持续发展能力。在公司快速扩张的趋势下,如何平衡增长速度、获利能力、风险控制三者之间的关系,如何平衡投资、负债、权益等财务资源之间的关系,如何平衡短期财务表现与长期竞争能力,是对集团化财务管控的第三个挑战。

三、保险公司集团化财务管控途径

集团化财务管控是以集团整体战略目标与财务战略为导向,以全面预算为平台,以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容,以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线,以财审团队和信息化建设为依托的全方位价值管理体系。

(一)实施有效的集团化管控

有效的集团化管控是财务管控有效实施的前提,它是财务管控的外部运行环境,关乎财务管控能否有效落地。而公司治理又是集团化管控的核心。要确保出资人履行好管理责任,处理好母子公司之间复杂的运作关系,必须进行三个体系的建设和运行。首先是治理体系,它解决各相关利益主体之间责、权、利的有效划分和制衡问题。通过制度安排,对子公司经理层的工作细则安排以及对重大事项的干预,确保子公司在规范内运行,促使母子公司和谐运转。其次是控制体系,即通过对管理权力的配置,界定母子公司分别的功能。母公司对子公司应当持有目标制定权、绩效评价权、投资的干预权,对子公司的制度优化权,资产控制权,整合设计权。最后是宏观管理体系,集团内部,很多目标不能完全靠法理性的治理和制度性的控制来达成,还需善于在子公司的体外施加影响,择机适度、超越法理给予干预,既给予子公司资源和能力的注入,又有能力使子公司在与母公司追求不一致时,受制于母公司的干预,主动或自觉遵从母公司意图。

(二)选择适宜的财务管控模式

管控模式,指集团公司对子公司基于集、分权程度不同而形成的管控策略,是划分母、子公司财务治理权,有效进行财务管控的基础。财务管控模式按集权程度划分,分为集权型、分权型以及侧重集权、兼有分权型。为了能在复杂多变的市场经济环境下立足生存进而获取竞争优势,必须根据集团发展战略及所处发展阶段,结合三大体系的设计与运行情况,科学构建财务管控模式。这种管控既要充分行使母公司的控股权、监督权,又不能干预子公司的经营权、管理权。现阶段,保险金融集团财务管控宜采用“侧重集权、兼有分权型”的模式,即“集中财务治理权,放开经营权”,以强化集团公司的财务决策力和整体控制力。具体划分如下:集团公司应集中基本财务会计制度制定权、组织体制设计权、财务总监委派权、筹资权、重大投资决策权、利润分配权、担保权、重大风险监控权;子公司自主经营、独立核算、自计盈亏,拥有产品定价权、经营收入权、成本费用支出权、利润确认权、营运资金管理权、成本控制权。为确保管控模式正常运作,还要进一步明确集团各层级之间在财务专业化条线管理中的职责分工、汇报路线及沟通机制。

(三)明确集团化财务管控的功能定位

集团公司的职能一般定位于“战略规划、政策制定、风险监控、资源统筹”,相应地,保险公司集团化财务管控的功能应定位于服务集团发展战略和重大财务风险管控层面。一是加强财务战略管理,促进发展战略目标的实现。在公司发展战略的形成阶段参与评估和风险控制;在战略实施之前组织财务资源,设立财务指标(预算指标),使集团各项资源的配置最优、效能最大化;在实施过程中收集战略实施的数据,动态反馈集团战略业绩,评价价值创造,为利润分配与薪酬分配提供基本依据。二是重点监控保险类子公司偿付能力风险、现金流风险,并对其进行持续监控,切实加强资产负债匹配管理,实现增长、盈利与风险的动态平衡。

(四)采用有效的财务管控手段

1、全面预算管理是战略落实的有效工具,是战略目标的量化,是公司整体规划和动态管控的管理方法,它为有效实施集团整体管控提供基本依据。与单体公司相比,集团更应建立一套完整的预算管控体系,包括全面预算的组织体系、预算目标指标体系、预算编制体系、预算报告监控体系以及预算考评体系,形成符合公司发展战略的战略保障体系,确保集团战略目标的实现。

2、业绩考评及与其相连的奖励体系是资源整合效能最大化的根本路径。集团公司必须站在战略的高度,遵循价值管理原则,不断提升整体价值和可持续协调发展的能力。一是积极探索建立评价全集团和各业务板块有关财务资源利用效率、投资资本效率为核心的业绩评价指标体系,考核指标必须体现战略导向,考核标杆必须是预算目标。二是在各利益主体之间建立起鼓励资源共享、促进资源共享的公平合理的利益分配机制和绩效考核机制,提升集团内部集约化经营水平、促进和谐发展、共同发展。三是必须强调将考评结果作为奖惩经理人的基础,与其薪酬体系挂钩,加大奖惩力度。

3、统一的集团财务信息管理平台是实现集团化财务管控的技术支撑。在多级公司架构下,集团公司应通过流程改进和IT手段,以财务管理为核心,实现财务、业务一体化,降低经营成本、控制财务风险。通过“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享,切实解决信息孤岛、失真和滞后等问题,以最大程度的平衡和利用资源,为决策提供充足信息。

作者：廖世忱单位：中国人民保险集团股份有限公司