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探究地勘单位人力资源管理

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摘要:从地勘单位人力资源管理现状出发,分析地勘单位建立现代人力资源管理模式的方向、目标,并对现行人力资源管理中存在的问题进行剖析,在此基础上提出推动地勘单位可持续健康发展的建议:(1)建立现代的人力资源管理模式;(2)建立更加完善有效的薪酬制度;(3)加强人力资源开发与员工培训力度;(4)建立优良的企业文化体系。

关键词:地勘单位;人力资源管理;薪酬制度;员工培训;文化体系

人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。即为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源进行整合、调控及开发并给予其报酬,从而对其进行有效的开发和利用。作为经济资源的三大构成者之一,人力资源对于现代企业所起的作用举足轻重,并随着知识经济的发展,在经济活动中的影响愈发突出。在地勘行业,受传统体制机制影响,人力资源管理模式滞后,特别在经历“黄金十年”快速发展后,地勘市场断崖式下滑,人力资源管理面临人才引进难、年龄结构老化、流失严重等系列问题,需要及时化解。而地勘行业在解决当前发展困局、寻求转型发展的过程中对人才的依赖,也要求地勘单位必须对人力资源管理重视起来,建立现代的人力资源管理模式。

1地勘单位人力资源管理现状

中华人民共和国成立以来,地勘单位为祖国基本建设提供了源源不断的能源保障,在矿业经济的发展中做出了突出贡献,也积累了很多成功经验。但受传统计划经济及事业单位体制影响,地勘单位仍基本维持着“大锅饭”的管理模式,领导干部“多一事不如少一事”“平均主义”思想盛行,工作中过分强调领导意愿,并以此作为考核、提拔、培训员工的准绳,缺乏科学合理的考评体系,管理模式相对落后。特别在人力资源管理方面,还停留在传统的人事管理层面,表现在工作内容上停留于工资发放、统计报表、档案保管、员工招聘、选拔、离退休办理之类琐细的具体工作,在从计划经济走向市场经济过程中,已不能满足其发展需求。虽然部分地勘单位已开始涉及绩效考核的设计与管理,但本质上仍基本属于行政事务性的工作。在人员的选、用、育、留等方面,还停留在传统模式,侧重于用人做事,短期导向为主,活动范围有限,很少涉及组织高层战略决策。在市场经济的快速发展过程中,与现代人力资源管理脱节严重,多数地勘单位面临人才短缺、队伍老化、收入不均衡等问题。以A地勘单位为例,该单位现有人员368人,其中人事部门人员5人。人事部门工作内容主要为工资发放、统计报表、医疗保险及领导交办的事务性工作,缺乏人员招聘、培训、开发、晋升等具体规划。A地勘单位在人力资源管理中面临上述提到的多数问题:(1)专业人才短缺。A地勘单位目前拥有专业技术人员121人,仅占人员总数的32.88%,作为专业地质勘查单位,技术人才十分匮乏。(2)队伍结构老化。A地勘单位人员中30岁以下有24人,占人员总数的6.52%;30~40岁有60人,占人员总数的16.30%;40岁以上有284人,占人员总数的77.17%,年龄结构严重老化。(3)人才引进难。因行业经济下行及地理位置偏僻等多重因素,A地勘单位在人才引进方面比其他单位面临的困难更大。自2009年实施公开招聘以来,8年间共招聘29人,但减员84人,其中有2人辞职,全院人员数量连年下滑,人才传帮带出现脱节现象。(4)薪酬管理落后。A地勘单位于2009年试行绩效考核管理办法,取得了一定成效,但随着地勘经济的不断下行,又基本回到以往的“大锅饭”模式。

2地勘单位人力资源管理中存在的主要问题

2.1没有建立现代人力资源管理的理念

目前,多数地勘单位还停留在传统的人事管理层面,管理焦点以“事”为中心,定位于领导交办的事务性工作,没有建立起“以人为本”的科学管理理念,未能实现人力资源管理由事物性向资源性的转变。

2.2缺乏战略性人力资源规划

地勘单位因为长期受事业单位体制机制的影响,管理中多依赖于一定的模式、规章、制度等,表现在人力资源管理上,多为作业性短期人力资源规划(6~12个月),战略性人力资源规划(5~10年)和战术性人力资源规划(2~5年)匹配不到位,在总体规划所属下的人员补充、培训开发、人员配置、晋升、劳工关系等方面缺乏详细的业务计划,员工录用、培训、激励等方面随意性很大,不能提供积极的人力资源支撑,导致人才问题成为地勘单位改革过程中的桎梏。

2.3薪酬制度不健全、分配不够合理

受传统分配机制影响,地勘单位的“大锅饭”现象依然存在,一方面有着长期工作经验,踏实肯干的各类专业技术人才得不到有效激励,人才逐渐外流;另一方面一些无一技之长、无所事事的人薪酬反而较高,影响了其余人员的工作积极性。虽然部分地勘单位在近几年实行了绩效管理改革,但机制落后、不健全,在各实体、各科室内部仍多为平均主义,对员工缺乏激励效应。面对地勘市场不断萎缩的形势,为维护单方面“和谐”,绩效管理逐渐弱化,又重新回到“大锅饭”的状态,弱化了广大职工干事创业的积极性。

2.4对人力资本投资存在认识误区

地勘单位投资多体现在设备采购、项目承揽上,对人力资本认识不够到位,仅仅停留在把人招进来的层面,在人力资源的潜能开发上工作不够,在人力资源日常培训上投资很少,且存在把人员培训看作是一种成本的误区认识,“能降则降,能省则省”,弱化了人力资源的作用。在不多的人员培训中,“头疼医头、脚疼医脚”的现象严重,不能从单位发展的战略目标出发,实行长远规划,培训效果也不甚明显。

2.5缺乏良好的企业文化建设

作为“戴事业性帽子,走企业化路子”的地勘单位,经营创收是保障其生存发展的主要经济来源,所以在日常管理中“重生产”“重效益”思想普遍,而在企业的文化建设上大多思想重视度不够,没有建立自己的企业文化体系,使单位缺乏凝聚力,进而影响员工工作积极性,造成人员流失。

2.6面临转型发展的时代压力

继20世纪80年代大部分地勘单位属地化管理并进行企业化改革后,2011年中央又发布分类推进改革指导意见,地勘单位已正式进入分类改革时期,企业化将是地勘单位最终的发展趋势。目前全国共有地质勘查单位2600多家,机构基本雷同,职能基本类似,地勘单位要想在市场不断下行的形势下实现转型升级、可持续发展,积极的人力资源支撑将会起着举足轻重的作用。

3地勘单位人力资源管理改革的思路、建议

3.1地勘单位人力资源管理方向、目标

地勘单位要想取得竞争优势,就必须与市场经济同步,在传统事业单位的人事管理层面上不断突破,建立现代的人力资源管理模式,以实现人力资源规划、开发、利用与管理的良性互动,提高组织的竞争力。与传统的人事管理相比,现代人力资源管理具有以下特点:(1)管理视角不同。传统人事管理视人力为成本,现代的人力资源管理视人力为资源,管理由事务型向资源型转变。(2)管理层次不同。传统人事管理处于执行层,现代的人力资源管理处于决策层,由低水平向专家化转变。(3)管理焦点不同。传统人事管理以事为中心,现代的人力资源管理以人为中心,由静态管理向动态管理转变,由行政性向市场化转变。(4)管理的深度不同。传统人事管理注重管理现有人才,用好已有知识;现代的人力资源管理注重人才的培养、引进和潜能开发,由使用性向开发性转变——形成利益共同体,达到双赢格局。地勘单位人力资源规划,按照时限划分,应制定实现单位长远战略目标的战略性人力资源规划(时限一般为5~10年)、战术性人力资源规划(时限为2~5年)、作业性人力资源规划(6~12个月)。按照层次划分,应制定总体规划和各项业务计划,其中总体规划是有关规划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。所属业务计划包括人员配置计划、培训开发计划、工资奖励计划、劳动关系规划、人员补充计划、人员晋升计划、退休解聘规划等,这些业务计划是总体规划的展开和具体化。同时,为最大限度调动职工积极性,地勘单位的人力资源管理还应在薪酬管理、员工培训、企业文化建设等方面予以加强。

3.2地勘单位人力资源管理改革路径

3.2.1建立现代的人力资源管理模式

从观念上摒弃将员工视为成本负担,只重拥有、不重培训开发的被动型管理,建立将员工视为有价值的现代资源理念;在管理模式上摒弃以事为中心,进、管、出的战术、业务性管理,建立以人为中心,开发潜能的现代战略、策略性管理;人力资源规划方面,摒弃传统论资排辈,注重关系,随意性大等问题,按照人力资源规划基本流程,分别制定战略性、战术性、作业性人力资源规划,并在总体规划指导下,在人员补充、培训开发、人员配置、工资奖励等方面制定各项业务计划,按照实施、检查、反馈、修正的原则,保证人力资源规划的有效控制、成功执行。

3.2.2建立更加完善有效的薪酬制度

目前全国多数地勘单位仍属于公益性一类或二类单位,有一定的财政拨款,地勘单位根据经营状况一般制定有绩效考核方案,发放绩效考核工资。在直接的经济性薪酬中,最需要完善的部分就是绩效考核方案。受传统计划经济影响,多数地勘单位绩效考核起步较迟,对于已建立绩效考核的单位,绩效管理模式不够健全,绩效管理中多为组织绩效(企业绩效和部门绩效),对员工绩效流于形式,造成一个实体、一个部门工资收入一样的平均主义。笔者认为地勘单位应按照现代管理要求建立完整的企业绩效、部门绩效和员工绩效考核模式,特别在员工绩效上应按照其能力、态度和业绩三个方面,充分激发个人主观能动性。应逐步完善绩效管理的循环过程,强化绩效评估和反馈面谈,使绩效工作真正激发员工潜能,避免产生不良绩效。在非经济薪酬中,地勘单位野外工作居多,工作条件、环境相对艰苦,在社会经济快速发展、娱乐生活日益丰富的当下,地勘单位的环境劣势凸显。为了提升整体非经济性薪酬,笔者认地勘单位还应在其它方面下功夫,比如建立师带徒机制,构建人才发展机制,为人才发展开拓上升渠道;发挥工会、团委、党支部等组织的桥梁纽带作用,在职工之间开展丰富多彩的文化活动,形成团队气氛;积极发展单位经济,提升综合实力,形成良好的声望与品牌。非经济薪酬虽不像经济薪酬一样直观,但确实是很多员工愿意留在组织内,并为组织付出劳动的一个重要因素。

3.2.3加强人力资源开发与员工培训力度

目前地勘单位人事管理中,大多只注重人才的引进,但在后续开发上几近空白,在培训管理上又缺乏规划。笔者认为要扭转此情况,地勘单位在人力资源管理中,应注重人才的开发工作,针对每个职工独特的性格气质,安排在相应的岗位上发挥其专长,尽可能开发其潜能。特别是针对新入职大学生,他们有相对扎实的基础知识和专业知识,接受新事物能力较强,有大量潜在能力有待开发,人事管理部门应着重研究,建立科学的人才发展机制,通过建立合适的岗位实现人才的合理配置。在做到相应合理的配置之后,在管理中还要考虑如何激励职工,如何实现职工职业生涯的合理规划,通过建立相应的培训制度,促进员工不断成长。笔者认为地勘单位员工培训应从单位五年发展总体规划着手,明确期间人力资源发展的总体目标,建立相应的人力资源规划,再围绕每年单位所确定的具体发展目标、产业布控、人员现状,做出年度人员培训计划,培训目标上应涵盖传授基础知识、提高业务技能及转变工作态度等三个方面,在培训方式上应在计划中明确是内部制还是外部制,通过多种培训方法,达到预期培训目的。值得注意的是,在培训结束后人事部门还要督促培训对象做好培训成果转化,完成培训效果评估,总结经验以对今后培训提供参考。

3.2.4建立优良的企业文化体系

地勘单位在长期的发展过程中,形成“三光荣、四特别”的优良传统,以及独具特色的历史文化传承,我们要在传承地勘精神的基础上构建出自己的企业文化。要重视企业战略文化,为职工树立一个长远的发展目标和发展规划,明确企业发展方向,激发员工工作热情;要建设企业人本文化,在企业内部打造“尊重人、塑造人”的文化氛围,增强员工的归属感;要规范企业制度文化,通过制度创新、严于落实,建立精干高效的组织架构;要打造企业团队文化,通过团队精神的培养,使领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作,促进企业发展建设目标顺利实现,进而成为推动地质事业科学发展、增强竞争软实力的战略举措。

参考文献

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[7]崔熙琳.地质文化建设应坚持四个传承与创新[J].中国国土资源经济,2017(3):70-73.

作者:侯惠敏 单位:山西省煤炭地质144勘查院

探究地勘单位人力资源管理责任编辑:张雨    阅读:人次