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互联网旅游企业并购对策

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摘要:在分析互联网旅游企业面临问题的基础上,通过对互联网旅游企业的并购环境进行PEST分析,发现安定的社会局势为互联网旅游企业营建了良好的竞争环境,经济扶持政策为企业整合与产品服务供给转型提供了发展机遇,互联网、移动端用户数量大幅上涨为其奠定了有力的用户支持,支付方式便捷化提高了交易效率、提升了用户旅游体验。又通过对携程并购的案例分析,发现其于2010年通过协议收购、股份式收购和定向增发进行一系列的并购之后,实现了净利润和销售净利润的上涨、营收能力增强、各项财务指标均呈增长态势的良好效应。借鉴携程的成功经验,最后提出了互联网旅游企业并购的策略建议。

关键词:在线旅游;互联网旅游企业;企业并购

新时代下,网络已影响到我们生活的方方面面,为大力融合“互联网+旅游”,我国制定了相关方针政策,利用互联网创造新兴旅游产品、升级服务效能,增强实体经济创新力和生产力。互联网旅游企业(OineTravelAgent,OTA)由此应运而生。与此同时,互联网旅游企业也因创新进入瓶颈期、融资难、生存空间被压缩、流量分布不均等而纷纷倒闭或被迫转型。在激烈的市场竞争中,如何通过并购获取更多的用户资源、改变亏损现状、实现企业盈利,进而推动我国互联网旅游企业整体稳步有序发展,则是当前亟待解决的问题。

一、互联网旅游企业经营的现状

(一)互联网旅游企业盈利模式

互联网旅游企业的盈利模式是依托周围环境的改变,以自身的能力限定为基础,制定自身适用的优化战略。而在线旅游仍处于萌芽期,行业指导的专业化还有待加强,对于盈利能力较弱的互联网旅游企业,如何实现盈利则是关键。如今的互联网旅游企业盈利模式可简单概括为“前店后厂”模式,即联合互联网技术与旅游景区、酒店、航空等线下旅游资源。这种新盈利模式独特的优势是盈利线路完整,高度信息化;企业成本小,运营风险小。其不足之处在于本身产品资源不足,无法掌控盈利额度;网络沟通具有滞后性;网上支付风险大[1]。

(二)互联网旅游企业存在的问题

一是当前资本市场融资信息不匹配、门槛较高,竞争力弱的小规模互联网旅游企业资金缺口大、融资难,以往的红包补贴、“一元住酒店”的“烧钱模式”难以为继,纷纷面临倒闭、破产。二是互联网旅游企业自身对市场需求的反应迟缓,创新意识、服务意识和技术竞争力薄弱。在线旅游业务范围窄,门户讯息更新迟缓;线下资源相对贫乏,旅游产品新意匮乏;服务难以做到一步到位,缺少人性化;信用卡等在线支付方式使个别消费者预订受限;缺少主营业务作支柱,无法独具特色、形成卖点。三是在线旅游业总体素质不高。用户消费意识淡漠,整体在线消费支付环境尚不完善;相应行业秩序有待调整,服务低效;资源集中程度较低,业内体制不完备;产品粗放,服务层次低[2]。

二、互联网旅游企业并购行为分析

(一)企业并购动因PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Politicc),E是经济(Economy),S是社会(Society),T是技术(Technology)。在分析一个企业的经营活动背景的时候,可以通过这四个因素来进行分析。

1.政治环境分析。对内,我国发布多项指导意见、管理条例,规范互联网旅游企业业务,全力打造在线旅游大众服务网络平台,联合多部门共同治理在线旅游市场非法行为,为互联网旅游企业营建良好竞争环境。对外,我国借鉴国际经验,发展旅游以改善国内投资环境、引进外资;遵循和平共处、平等互惠原则,与他国在旅游方面达成多项合作、开拓旅游市场。根据2015年中国旅游统计公报显示,国内旅游人数40亿人次,收入3.42万亿元人民币,分别比上年增长10.5%和13.0%;入境旅游人数1.34亿人次,实现国际旅游收入1136.5亿美元,分别比上年增长4.1%和7.8%;中国公民出境旅游人数达到1.17亿人次,旅游花费1045亿美元,分别比上年增长9.0%和16.6%;全年实现旅游业总收入4.13万亿人民币,同比增长11%。

2.经济环境分析。一是根据马斯洛需求理论,人们生活水平提高时,其需求层次也会提升。当前我国GNP连年上涨,国民收入持续增加,人们的旅游消费水平也在不断提升,使得在线旅游和移动旅游成为趋势。二是人民币国际地位提高,出境游价格大打折扣,而我国也正在发展为世界最大的客源市场;基础交通尤其是高铁的迅速普及极大地便利了人们的出行,助推了国内旅游业迅速成长。三是财政支出加强了对在线旅游的支持力度,恰当的货币政策更降低了企业成本。这些扶持政策的出台,也为互联网旅游企业整合与产品服务供给转型提供了机遇。

3.社会文化环境分析。人们的审美、社交、求知等需求突显,小长假、带薪休假催生短途旅游热潮,各种旅游文化节、主题旅游活动更刺激着人们的旅游欲望。当前的在线旅游用户群体学历高、收入高、年龄低,通常消费实力较强,旅游需求旺盛,对新型媒介适应快;而酒店、餐饮客运量增加,有效提升了旅游的服务水平及基础配置。另外,在线旅游业处于转型升级阶段,互联网、移动端用户数量迅猛增加,为互联网旅游企业奠定了有力的用户支撑。

4.技术环境分析。互联网、移动端空前成熟,旅游资讯得以快速传播,使人们对世界各地都有了更深入的认识,人们可以利用手机、电脑直接在网上搜索旅游攻略,制定个人出行方案,从而摆脱旅行团的限制,使自助游成为新的消费热点。支付方式便捷化提高了交易效率,提升了用户旅游体验;而旅游配套设施的生产和各类大型主题游园的建设,如上海迪士尼公园和深圳世界之窗等,更是实现了旅游产品的多样化。

(二)互联网旅游企业并购目标

第一,增加自身的利润。佣金降低,携程、艺龙等互联网旅游企业的利益受到航空、酒店供应商打压,因此携程、艺龙等积极收购上游供应商,如携程增持如家、汉庭股份,利用双方的优势互补来整合整个旅游市场的资源。第二,互联网旅游企业通过并购来丰富其产品、改善产业链条,实现产品的独立设计。通过并购可以迅速对产业结构进行提质增效,提升企业核心竞争力。第三,出于对自身未来的考虑,拓展国际业务。开展对国外在线旅游的并购,为实现全球化转型奠定基础[3]。

(三)互联网旅游企业并购现状

为增强自身竞争力、抢占市场、规避资产风险、形成产业规模,我国互联网旅游企业正在积极参与并购、整合各种资源[4]。一是互联网旅游企业结合网络与传统旅游,对旅社、酒店等实体门店,上游旅游供应商进行并购。如携程在2010年3月收购了汉庭8%的股份及建国酒店15%的股份;艺龙于2010年5月并购了阳光旅游网和远游网,12月并购了去哪儿网20%的股份。携程多针对实体旅社和酒店进行并购,以开发度假业务、拓展产业链,同时又致力于香港、台湾实体旅社的并购,获取新的利润源;艺龙则针对线上酒店并购,以期成为酒店订购业务上的业界巨头[5]。二是实体旅游机构对互联网旅游企业控股,将自有资源放到网络平台,特价出售酒店、机票、旅游产品组合。如香港中国旅行社下设了网络平台芒果网,利用该网站整合了用户流量,聚集旅游资源,发挥了互联网高效、便捷的整合优势。

三、案例分析:携程旅游的企业并购

目前,我国旅游业呈现出线上线下融合新态势,一方面互联网旅游企业继续深化供应,加强资源覆盖;另一方面线下旅游资源运营商以资本或战略合作积极强化在线业务。正是互联网旅游企业对并购的选择促成了如此融合趋势,而携程旅游就是互联网旅游企业并购的典型案例,并购涵盖面之广、方式之多使其成为OTA巨头,与阿里巴巴、新美大形成三足鼎立的局面。

(一)携程并购策略的选择

1.股票市场协议收购。携程于2010年3月签署正式协议收购首旅建国15%和汉庭8%的股份。汉庭曾向美国证券交易所提交IPO申请,最初计划融资5000万美元,后因携程参与,计划融资额现已达1.27亿美元,以每股10.25~12.25美元进行交易。携程根据收购协议购买汉庭720万股,之后携程将占汉庭约8%的股权。携程与另一上游酒店香港北极星有限公司签署了合作方案,收购其手中15%的首旅建国股份,并规定携程仍有向北极星再购得首旅建国另10%股份的权利。

2.股份式收购。股份式收购是指收购被并方股东的股份来掌控被并方。2010年2月,携程宣告其将以约8800万美元收购香港永安旅游90%的股份,这是其以5000万美元收购如家股份、增持易游网股份,并购实体旅社后的第二次出手。此次收购后携程将开发境外游项目,开拓国际旅游业务。

3.定向增发。定向增发是指被并方向特定投资者非公开发行股份。如家在2010年向携程定向发行700多万股普通股,以每股6.65美元、总计5000万美元成交,至此携程持有的如家股权将增至18%,而之前携程已公开购持如家688.63万股普通股。如家之所以得到携程青睐是由于其经济型酒店市场发展潜力大及行业翘楚的地位,携程也得以共享经济收益。酒店预订始终是携程的重要业务之一,但因其收取的佣金多,其他酒店均开始构架自有直销渠道,由此可见,携程直接掌握酒店业务延伸自身产业链具有战略性意义。

(二)携程并购绩效分析

并购绩效是影响并购行动的关键要素,亦是权衡并购策略是否得当的首要标准。本文将通过罗列、比对携程并购前后的财务比率,评估其并购效果和影响[6]。

1.偿债能力。被并方短期内获利较慢,主并方需在并购中给予协助,资金回笼耗时长,财务压力大,进而影响到互联网旅游企业的偿债、财务能力。目前互联网旅游企业均呈低利润发展状态,而融资和本金的规模却不断增大。2009-2015年携程偿债指标如表1所示。携程流动比率虽一直大于1却逐年下降,资产负债率在正常范围内,说明其偿债能力偏好,财务风险偏低,有利于扩大筹资规模、利用财务杠杆增加所有者获利能力。而2015年其流动比率跌至1.21,速动比率低至0.98,资产负债率为46.41%。由此可见之前的并购并未对其短时间的偿债能力带来过分压力,然而1.21的流动比率仍说明其单位流动负债对应的流动资产不能很好地保证支付,偿债压力相对增大。

2.盈利能力。来自艺龙、途牛、去哪儿等竞争者的压力威胁到携程的产品线并使其变为劣势。为迎战对手,携程采取特价销售、增强宣传力度以抢占市场,营运成本涨势迅猛,造成高收益、高成交量、低利润的局面,更在2014年首度出现季度亏损。2009-2015年携程盈利指标如表2所示。2012-2014年,携程净利润下降,说明其在亏损经营,销售收入的获利能力较低;净资产收益率、销售净利率在2014年跌至最低点,分别为0.88%、1.25%,说明其运用投资者资本获益能力下降,股东权益受损严重,盈利能力整体较低。利润总额减少、运营开支迅速增加迫使携程加速聚集上游资源。在对去哪儿、艺龙进行新一轮收购后,携程的盈利能力开始有所好转。2015年第三季度开始恢复盈利,营销、管理等支出减少,净利润增长率猛升,净资产收益率同销售利润率也在逐步提高,净利润达到24亿元。其中机票收入同比增长高于酒店,度假业务增收明显、在总营收的比例上升,并购协同效应凸显。

3.发展能力。2009-2015年携程发展指标如表3所示。携程在2012、2014年的净利润为负增长,而2015年大幅增加;总资产规模始终在扩大,净利润增速明显小于总资产,总资产收益率将会持续下跌。由此可见,随着近年来净利润增加和销售净利率的提高,携程营收能力增强,盈利模式收效显著、发展势头较好,财务数据良好,各项财务指标均呈增长态势,预计未来的运营情况十分乐观[9]。虽然之前的价格战消耗了携程大量资本,而携程仍能在2013年发行出价值8亿美元的5年期可转债,说明其运营现金仍充足,财务弹性空间大,有足够现金可用于兼并收购竞争对手,以增强竞争力、扩大市场份额。携程目前凭借其核心业务依旧可以为自己带来成长壮大的资金,而其收购目标则多针对技术、服务,如在2016年初,携程参投了印度第一大OTA———美心旅行,还在日本、韩国、新加坡成立了分公司,海外游成为其业务上新的增长点。

四、互联网旅游企业并购的对策建议

(一)合理布局纵向并购,提高旅游质量

旅游属于享受化体验,体验品质的好坏影响用户的去留。要解决与用户间的信息不匹配、提升用户体验,互联网旅游企业应提高并购准入门槛,充分考察纵向并购的目标企业,对上游供应商的业务能力水平进行严格审验,把控准入关,向上游并购以直接参与到对上游供应商的服务管控;建立供应商等级评价体系和考核制度,根据用户反馈对上游供应商进行打分,对其服务与管理进行定期考核,倒逼供应商提升服务水平;设立补偿制度,用于赔偿因未履行承诺而使用户蒙受的损失;及时处理用户投诉,对下游终端用户做出较好的服务质量保证,以赢得广大用户、提供良好的用户体验。

(二)并购移动端企业,优化在线服务

随着网络发展的成熟,来自移动端的用户及订单正逐步演变为在线旅游的又一增长点。因此,扩大对移动端的投入、提升移动客户端质量,是保持用户粘性、保证订单量的关键。互联网旅游企业应加大对移动客户端的并购力度或自行开发移动客户端,采用O2O模式,利用移动端展示、线下体验的方式提升整体服务,引导用户自主体验、自助下单消费,优化在线服务,及时为用户解答疑问、提供旅游方案,避免用户流失,提升用户旅行体验,从而获得良好口碑;同时与第三方支付企业或其他垂直搜索引擎在移动端进行交叉促销活动,提升在移动端市场的影响力与号召力,从而吸引移动端用户群体,获取更多用户流量。如飞猪旅行与支付宝的合作,不仅增加了其移动广告收入,更丰富了其盈利模式。

(三)创新并购对象,提供个性化产品

针对并购目标单一、产品低端等问题,互联网旅游企业应积极创新并购对象,为自身配备专业化的运营和产品设计团队,利用大数据等分析客户的选择偏好,聚集自身资源优势,细分在线旅游市场和用户群体,将并购的目标企业从酒店等向高端旅游供应商和旅行社转移,开展多样化、差异化并购,完善自身产业布局,实现在线旅游规模化运作;同时注重个性化旅游产品的研究与开发,共同打造高端旅游项目,增加旅游产品的精神设计,如登山、攀岩等;对用户需求进行归纳整合并提炼共性,提供精细化服务和相对标准化的定制产品。

(四)完善并购体系,规避并购风险

在做好并购布局的同时,更要重视并购风险的规避。互联网旅游企业应建立完备的并购系统,具体包括整体评价被并方、资产估值、并购支付手段、并购资金来源及之后的整合等。同时制定科学完整的并购方案,全面合理分析被并方的经营模式、营运能力和未来走势,做好尽职调查,寻求注册会计师、评估师等专业人员团队帮助,了解和分析目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、盈利能力等重要指标,对目标企业的或有事项、质押担保等特殊事项给予重点关注。互联网旅游企业还应视自身财务状况灵活地选取支付手段,如杠杆并购、联合并购及换股合并的方式,尽可能提高并购效率,减少时间成本与并购风险。

参考文献:

[1]端木海.分析旅游业电子商务商业模式———以携程、去哪儿、途牛为例[J].旅游纵览(下半月),2014(6):78-80.

[2]邓宝滢.国内在线旅游的发展现状、问题和趋势综述[J].经济研究导刊,2012(31):154-155.

[3]熊晓琳.“互联网+旅游”企业的并购效果分析———以携程为例[J].对外经贸,2016(5):109-110.

[4]韩博宇,邱志洁,章夏哲.携程与去哪儿合并对我国在线旅游行业的影响分析[J].中国市场,2016(8):167-168.

[5]张熠.竞争还是联盟,企业该何去何从———基于携程收购去哪儿的案例研究[J].重庆科技学院学报(社会科学版),2016(6):50-54.

[6]姚婷.从财务分析角度看携程、去哪儿的合并[J].时代金融,2016(21):210-211.

[7]王一棣,田高良,韩洁.关联并购的并购绩效研究———基于现金流视角[J].经济问题,2017(5):110-116.

[8]潘颖,聂建平.基于因子分析的上市公司并购绩效差量评价[J].经济问题,2014(1):115-118.

[9]段正梁,危湘衡.旅游企业多元化并购类型与长期绩效的关系———以2002-2008年中国旅游上市公司为例[J].旅游学刊,2013(2):86-93.

作者:杨国佐1;李达2;张峰3;郭雨涵4 单位:1.山西财经大学,2.上海师范大学天华学院,3.北京联合大学管理学院,4..中国银行

互联网旅游企业并购对策责任编辑:张雨    阅读:人次