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媒体融合下传媒组织设计理念改革

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摘要:互联网大潮之下,“融合”的理念深入人心,传统媒体与新媒体的融合,媒体与其他行业的融合,内容与平台的融合都成为学者探讨的焦点。为此,从传媒组织设计的角度出发,对传媒组织设计的关键点,传媒组织设计的原则和设计的方向做了一定的探讨,旨在为媒体融合下传媒组织的建设提供有益的借鉴。

关键词:媒体融合;组织设计;扁平化;虚拟组织

早期学者开始探讨融合时,多从媒介融合的角度,这主要来源于国外的研究,在引入国内时,译作“媒介融合”占绝大多数,但在2014年8月18日,中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》,这一文件的出台,事实上将关注的视角由“媒介融合”向“媒体融合”转移。无论是学界还是行业,对“媒介融合”与“媒体融合”两者之间的差异并没有做过多的区分,一般都通用,但随着融合的推进,“媒介融合”与“媒体融合”的差别开始显现,所谓的“介质”和“实体”探讨的是不同层面和层次的融合。

1媒体融合下传媒组织设计的关键点

传媒组织设计是对传媒组织活动和组织结构的设计过程,是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调活动。传统的传媒组织设计原则强调集权和权威,特别是在传媒从事业向企业转变,进行体制改革的过程中,传统的组织设计表现出明显的滞后性与局限性。2001年,文化产业成为全国第十三个上市门类,这标志着中国的传媒组织形态开始以市场为导向进行转型升级。

1.1以战略选择为导向

格林斯丁(Grenstein)和迦拿(Khanna)将这种融合定义为“为了适应产业增长而发生的边界的模糊或消失”。这一描述事实上为产业融合提供了理论基础。正是因为被高度鼓吹的融合与边界模糊,使得很多传媒企业管理者理所当然的认为行业与行业之间虽然没有天生的融合基因,但后天环境的变化已经为彻底的融合创造了条件。在这种理念的指引下,跨媒体、跨行业、跨地区的业务如雨后春笋的铺开,导致多数的业务融合延伸都只是赔本赚吆喝的买卖。产业融合业已出现,它探讨的是传媒经济高度分工的基础上发展而来,要考虑到以部门间交易规模激增的前提,对过去固有的产业边界进行调整。但企业管理者在思考未来发展方向时,应该把企业的战略放在第一位,以战略为导向去思考传媒组织的设计,盲目的规模化或者以收购形成的母子公司结构不具备普遍性。彼得•德鲁克曾给过企业一条通用的,简单的建议:知道你身处何处、知道你想往哪儿去、知道如何到达那里。虽然是简单的三个问题,但在当下的环境里,对于开始市场化运作的传媒企业要回答这三个问题普遍感到迷茫。这就反映出了一个现象,目前的传媒企业或者说传媒集团在发展的过程中捉襟见肘,因为长期积累的各种资源在网络的冲击下还能够在一段时间保持市场影响力和注意力,但随着网络的深入,组织结构内部反映出来的问题越来越多,新部门层出不穷,旧部门不断裁汰,这样的举措更多是为了应对一时的环境变化,当一个风头过去之后,新的问题出现,传媒企业再次进行内部调整,虽然事后的追溯型组织结构调整在一定程度上发挥了作用,但这中间产生的内耗成本远远超出了组织变革的效能。因此,对于传媒企业来说,在这个大转型时期,除了防守以外,面向未来的清晰发展战略需要被拟定,要切切实实的思考企业自身的发展问题,而不是疲于应对外界环境变化中。以战略为导向所进行的组织设计是顶层设计最集中的表现,战略本身就是一种高层的总体构想。目前很多传媒企业设立了类似于新媒体部门,全媒体整合中心等组织上的类融合产品,不仅不能够发挥新组织产品的效能,反而影响了传媒企业日常的正常组织运转,这都是缺乏顶层设计的结果,一切类似于“头痛医头脚痛医脚”的行为都不能从源头上解决组织的迭代问题。

1.2根据环境考量短期与长期效益

通常在分析企业发展环境时会考虑用PEST的模型,即政治、经济、社会和技术环境。政治环境是国家层面的,经济环境是市场层面的,社会环境是历史文化层面的,这三者基本不以单个企业为转移,而技术环境的形成,往往掌握在少数行业标准制定者手中,比如创造了移动智能手机的苹果公司,创造了搜索智能引擎的谷歌公司,创造了电子商务消费的阿里公司,这些公司以技术创造新型商业形态,引领者各行各业的发展。对于一般的企业,特别是传媒企业,除了在政策红利上占有优势以外,行业内最为看重的技术反而成了企业发展的短板。因此,在进行传媒组织设计时,认清并尽快适应环境至关重要。纵观传媒格局的发展,将一种传播媒体推广到5000万用户,报纸用了200多年,收音机用了15年,而互联网只用了5年,可见环境的变化留给我们作出反应和处理的时间越来越短。传统的思想指导都是以长期利益为主,不过多强调对短期利益的追逐,这是得到普遍认可和检验的,但问题在于长期和短期目标的衡量已经不能用传统的标准来进行了。举例来说,传统主流媒体的目标是打造话语权和公信力,但却在微信微博这些新媒体形态出现之后一窝蜂地采取“两微一端”的业务布局,显而易见的是“两微一端”就是获取眼球的短期利益,毕竟没有人不知道媒体发展的下一步捕获用户眼球,产生注意力经济的又将是什么新的媒体形态。但不可否认的是,因为对“两微一端”的布局,传统媒体的位置在新的传播格局中依然占有重要的位置,并在一定程度上影响舆论的走向。对于众多传媒企业来说,设立新媒体部门,成立项目小组可能都是短期的组织架构,但这样的短期行为将越来越多的出现在未来的组织建设中,特别是扁平化和虚拟化日渐成为组织设计的走向时,一个个的短期利益和短期目标正构成了长期利益和目标,关键在于对当下身处环境的判断是否正确。能够取得短期效益很多情况下并不与长期效益相抵触,在环境变化下的顺势而为往往只能实现短期利益,因为环境变化的需要对组织进行短期的调整与设计在某种程度上对传媒企业造成了一定的内耗,但如果这种内耗因为组织的不作为而遭受更大的损失,短期效益的实现就是有意义的。

1.3实现效能是组织设计的目标

组织效能是用来衡量企业经营状况的评价体系,它代表了一个利益组织,实现其具体目标的程度。简单的说,所谓的组织效能,是组织建设的投入与产出之间的关系物。组织设计从根本上来说就是降低投入与扩大产出的过程。组织复杂性是构成组织的不同元素、不同层次之间的相互作用使组织整体表现出多样性、动态性、变异性、不可预知性等复杂特征。它不仅体现在结构的复杂性,也体现在认知的复杂性。媒体融合使得原本组织复杂性这一特征体现的越发明显。组织效能的发挥面临的挑战与日俱增。计划经济体下的传媒结构具有相对简单的结构和行为,随着技术进步和体制改革,组织结构开始由单纯的直上直下的直线型向事业部制、矩阵型、网格型等多种组织结构转变,组织的信息系统变得复杂,管理等级和管理跨度开始增加,组织对外界变化的反映开始滞后。高阳在《基因重组:媒体的深度融合及“下一代媒体组织”的产生》一文中提到了“下一代媒体组织”的概念,他认为,随着传统媒体和互联网新媒体,特别是移动互联网新媒体融合的进一步深入,新、旧之间的“基因重组”不可避免。双方将遵循进化模式通过重组各自优势基因而形成一个新的媒体物种。因此,对多个利益群体或者说利益相关者进行合理的调配就显得格外重要。2013年3月6日,时代华纳集团宣布将旗下负责杂志业务的时代公司剥离为独立的上市公司,对组织进行了调整,为了更好地适应新媒体发展的需要,是组织的效能得到最大程度的发挥。而在今年10月,美国排名第二的电信服务巨头花费850亿美元对时代华纳集团进行收购,再一次进行了组织的重构。两次组织上的变动都是在新环境下从效能的角度着手,当然这一效能是否能达到公司的理想预期以及效能能够持续发挥多长时间还有待检验,不可否认的是,公司在考虑企业发展的过程中,会将整体效能的发挥放在至关重要的位置,一旦环境发生变化,组织也要伺机而动。

2媒体融合下传媒组织设计的原则

2.1动态性

古希腊时期的哲学家赫拉克利特说过,这世界上唯一不变的就是变化本身,周围的环境分分秒秒都在发生者变化。1965年,Intel联合创始人戈登•摩尔提出:半导体芯片上可集成的元器件的数目每12个月便会增加一倍。这个理论不仅仅是对芯片行业的预测,而是对整个技术发展的预测,周围的环境不仅在变化,而且是指数级加速度变化。古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4-5名部门经理,部门经理管理2-3名管理人员,管理人员管理2-4名工长,工长管理25-30名工人。这一观点在很长一段时间内成为组织设计的权威。但随着互联网的推进,机械化和工业化的升级,人工智能开始出现在各大流水线,一个工长管理50-80人的规模可以轻松实现。传统的报社,在执行一项采访任务时,通常会配备,记者,摄像,录音等多人采编团队。而现今,各大传媒集团都成立了新媒体中心,全媒体报道中心等新的组织形态,同时因为采编工具的升级,内容传播速度和形式的新要求,以“超级记者”为代表的采编新个体为众多媒体争相借鉴,采用机器人写稿在财经新闻和体育新闻的生产中已经取得了一些有益的尝试。上述都是在组织设计上遵循动态性原则的表现,通过打通传统媒体和新媒体,实现组织上的融合,以点带面,由单点融合向全面融合延展。

2.2特殊性

传媒企业跟一般市场中的企业不同,不仅是因为其所提供的产品本身具有差异,还因为其产品使用过程中和适应完成所产生的作用也存在巨大的差异。传媒产品是二元产品,与之相配的组织也呈现出双轨制,以党委为中心的行政负责班子和以社长(台长等)为中心的经营负责班子。与其他企业不同的是,其他行业的党委结果的存在是为了确保国有资产的不外流,传媒企业组织中的党委成分不仅对国有资产进行监管,还要对产品内容进行把关,因此在我国传媒组织演变过程中,党委一直扮演着至关重要的作用。随着文化体制改革的推进,根据国家新闻出版广电总局的统一部署,96.5%的应转企改制非时政类报刊,体制改革最大的难题就是人员的管理,包括高管,中层领导以及一般员工。从目前的现实考虑来看,我国传媒企业属于“党管媒体”,尽管不同的媒体企业类型收到的限制程度有一定的差异,但在人员使用上依然是“双轨制”,这在转企改制的期刊企业中更为明显。对于期刊企业来说,事业编制员工和聘用制员工形成了人力资源管理的稳定性与流动性。媒介融合的发展,期刊企业性质的不断深入,期刊企业人员的流动性将进一步加大,而稳定性则表现在高管和中层领导的管理上。传媒组织的设计考虑到传媒生产的特殊性需要兼顾多个环节和部门。传媒产品的生产具有相对的复杂性,在传统的组织设计中往往忽视打通各个层级和部门角色或项目的重要性,使得传媒体制改革的开展十分艰难。

2.3渐进性

对传媒企业来说,目前的组织设计一般遵循三个基本路径,一是继承式设计,二是调整式设计,三是创新式设计。这可以根据传媒企业的不同体量规模和影响力进行划分。很多传媒企业长期以来沿用事业单位的做法,一套组织结构多年来保持不变,他们认为组织的稳定性能够保证管理的高效,但他们忽视组织建设的渐进性与阶段性。传媒企业组织结构的渐进性是与市场的发展阶段和传媒企业的发展阶段相协调的,表现为外部市场环境和内部企业状况对组织建设的影响。媒介融合将传媒企业的竞争者扩大到行业外,传媒企业内部各种媒体形态本身就存在着激烈的竞争,现在还要与互联网公司、电子商务企业等诸多足够产生影响力的企业展开竞争。竞争的白热化就需要传媒企业对内部组织进行自适应的调整。以辽宁出版集团为例,其组织的设计在外部环境的影响下经历了以控制为主导的组织结构到以创新为主导的组织结构,最后形成以融合为主导的组织结构的组织形态,而不是采取一步到位的方式。渐进性在媒体融合的环境下将长期的存在,传媒企业必须通过各种渠道来搜集数据,再反馈回企业,尽量保持与市场的发展同步,以往机械化的、僵化的、静态的组织结构设计已经不再适应当下的传媒企业发展要求,既要兼顾短期利益,长期利益,还需要兼顾局部利益和整体利益,这对于传媒企业来说并不是一件容易的事情。

3媒体融合下传媒组织设计的方向

3.1组织结构的扁平化

现代管理大师前GE总裁韦尔奇强调:“确保组织未来成功的关键,在于有合适的人去解决最重要的业务问题,无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位,也无论他处在世界上的任何角落。”因此媒介融合环境下传媒组织结设计的目标是建立以流程为主的网络化、扁平化组织。从目前的传媒环境来看,扁平化组织是围绕流程而不是部门来进行构建,这恰巧是融合环境下对组织流程再造的核心所在.媒体融合大大加速了信息的传输,我们传统意义上认为的受众已经成为具有充分自主选择和高级要求的用户,以媒体为中心而建立的组织机构已经表现出明显的滞后与迟缓。传统媒体组织的柔性若,灵活性差的问题日益凸显。而扁平化组织管理主体明确、运行成本低、传播效果强、生产效率高等优势,成为媒体融合下组织发展的内在需求。传统媒体的发展已经有了长期的积淀,之所以面临生存的挑战很大程度上是因为固有的模式根深蒂固,难以适应市场环境的变化,因此采用扁平型组织结构是为了让整个企业更快地对外界环境做出反应。扁平化管理能够扩大管理的孤幅度,降低管理费用,减少管理事务。当然单一的扁平化组织并不完善,因此期刊企业在进行组织结构创新的过程中要根据企业自身的情况做适当调整,既充分体现整个组织运行的效率,又充分发挥个人在组织中的作用,构建融合型组织结构。

3.2重视个人在组织中的作用

目前我国期传媒企业组织机构中过于突出部门的作用,也就是巴斯德组织理论中提到的正式组织的作用,强调个人服从于正式组织,强调“有效性”而偏废“能率”,而媒介融合环境下的组织形态恰好是要强调人的作用,强调人的融合,充分发挥非正式组织的作用。正式组织存在的三个基本要素:协作的意愿;共同目标;信息传递。组织是一个系统,但作为组织中的个人对组织的选择是自由的,在未形成共同目标时,个人是不会加入某个组织并产生协作意愿的。个人与组织的关系是在个人对组织认同才自动产生的,这种认同来自于个人对组织目标的判断,依据个人行动的有效性与效能来决定的,而组织通过经理人员的职能,用影响和控制的手段对个人的行为和动机进行修正。只有明确的共同目标,并不断努力把个人目标内化在组织目标之中,才能提高人员对组织的忠实度。

3.3组织虚拟化倾向

互联网的发展,信息技术的成熟催生了组织的虚拟化。邢永杰在其《基于博弈论的虚拟组织理论研究》一文中提出,“虚拟组织是为了达到企业某些特定的目标,经由分工与写作和不同能力与资源的整合,以及各方不同层次的权利与责任,而构成的组织的集合”。它具有突出的优势、相互信任、机会导向、无边界性、临界的组织规模和信息技术支持六大特征,其与传统的组织相比的差别可以从图2中看出,虚拟组织高度的柔性、敏捷响应性是传统组织不具备的。在媒体融合的进程中,所有媒体组织的从某种程度上都带有虚拟的成分,传媒产品的生产、流通与消费都可能是在虚拟的环境下开展。不同于传统组织借助有形的结构来支撑自己,虚拟组织更多的依靠互联网络和其他平台网络来实现互通互联和整个传媒的运转。虚拟化的组织设计可以最大程度上满足灵活多变的媒介环境,特别是在“全民麦克风”和“全民生产”的时代,组织内的成员要快速灵敏的对内容作出反应,如果还通过实体的组织,层级管理,无形中产生的资源浪费和低效能让传媒企业在融合与竞合中障碍重重。因此,未来的组织设计,会朝着虚拟化的方向发展,是组织部门的虚拟,组织成员的虚拟,甚至是产品的虚拟。

4结语

组织建设是传媒融合发展的高层需求,从顶层设计到基层部署都有待于组织设计的优化。组织的融合是继内容和形态,或者说平台融合的下一个阶段,是真正实现媒体融合的关键,因此,未来的传媒组织设计会更加的灵活与动态,并伴随着传播方式和传播消费的改变而改变。

参考文献:

[1]高阳,原平方.基因重组:媒体的深度融合及“下一代媒体组织”的产生[J].中国报业,2013(12):30.

[2]张勇.组织的有效性———管理有效性的基础[EB/OL].

[3]邢永杰.基于博弈论的虚拟组织理论研究[D].天津:天津大学,2003:16.

作者:李靓 单位:湖北经济学院新闻与传播学院

媒体融合下传媒组织设计理念改革责任编辑:冯紫嫣    阅读:人次