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企业战略论文范文

企业战略论文

企业战略论文范文第1篇

现阶段,中小企业在制定发展战略时,常将风险因素集结在“表象分析层”,认为风险不会干扰到战略体系结构的内部。这种想法是落后的、不科学的,因为,一方面中小企业在制定战略之后,该体系是在内外环境因素的引发下、影响下生长的,其结构本身便存在不确定性;另一方面,战略风险会伴随着企业战略未来几年、几十年的发展,有些风险是表象的,但有些风险却是隐晦的、不易察觉的。从这一角度看,大多数中小企业并未认清“风险”对战略的真正威胁所在,其认知依旧停留在具有表象特征的市场环境,这种战略思想本身就存在问题。

2中小企业战略风险的成因

2.1宏观因素

2.1.1政治环境经济全球化,让国内外政治披上了一层“风险”的外衣,因为,政策会直接改变、影响中小企业在对外贸易、国内贸易中的效益价值,并且让企业在市场内的商品供需关系失衡。如:2008年国家经贸委《中小企业投资项目规定》中提出:“中小企业有权利和义务投身于国家基础建设,可参与基建工程招标。”这一政策出台,让广大从事房地产建设的中小企业找到了发展契机,上海易居房地产有限公司随即投资了多个上海大型基础建设工程,这一战略,虽拓宽了该企业在建筑产业中的发展道路,但也给其发展战略带来了诸多风险。如:政策会根据现阶段的投资现状,制定经济指标,在完成指标任务的过程中,上海易居房地产有限公司需与政府各行政部门协调、统筹,如管理不利,则其经营状态会深受影响。2.1.2经济环境经济环境与政策环境有密切联系,如:利率升降、通货膨胀、行业竞争等,都属于无法定性的经济环境因素,这些现象多半是由于国家政策和经济地位等条件引发的。对于中小企业来讲,利率变动,会削弱企业对投资收益的控制与管理能力,使企业的投资风险加大;通货膨胀,会使企业的购买力下降,改变企业原有的营销策略;行业竞争,会无形当中打压企业在生产、营销、管理工作中自主性。因此,环境因素的干扰是企业在制定发展战略时,应着重考虑的风险因素。

2.2微观因素

2.2.1管理机制漏洞微观因素多半是因中小企业管理机制漏洞产生,在信息发达的经济社会,如企业接收、掌握的信息不对等,则企业做出决策中的风险往往会增加一倍。而管理机制漏洞,恰恰是中小企业的“通病”,如:没有健全的信息反馈系统、对市场考察不彻底、对自身发展进程没把握等。管理机制漏洞,会增加企业成长压力,使其生长环境变得“内忧外患”。2.2.2投资项目混乱为在短期内获得巨额收益,扩大经营规模,中小企业通常会盲目的扩张企业投资项目,在缺少风险意识、没有树立时间价值观的前提条件下,企业参与的投资项目,往往风险与收益无法对等。在运营时,会出现一系列问题:如资金短缺、融资压力增大、控制对象多元等。

2.3人力资源短缺

人力资源是企业的核心竞争力,但就目前而言,中小企业更重视“市场”、“收益”,而往往会忽视“人力资源”的竞争和培养。如中小企业管理水平低,则它制定出的战略投资计划会失去前瞻性、科学性、高回报性特征,在营销和投资方面都会出现诸多问题,使企业难以形成自己特有的营销模式。

3中小企业防范战略风险的对策和建议

3.1优化企业外部环境

作为发展中国家,中小企业是我国最主流的经济体之一,因此,中小企业要想在发展战略上获得成功,展露优势,必须学会自净外部环境,考虑投资项目在经济市场环境中的发展状态。首先,详细、严格考察当下政策和法律法规,围绕政策对经济、财政、货币等风险因素的影响效果,拟定宏观的投资意向和指标;其次,与国家有关行政部门形成工作配合,与投资者共同创建良好的外部环境,以拓宽融资渠道,让自身成为投资项目体系中最稳定的结构;最后,充分利用信贷机构对企业投资战略的支持作用,依靠它们提供的金融服务,拓宽企业自身在生产、经营方面的价值优势。

3.2改善企业内部管理环境

3.2.1建立科学的决策机制中小企业应认清自身在经营、管理上的优劣势,在投资、制定发展战略时,广纳良言,充分考虑风险因素和经营条件,从多角度,计划、分析投资机制。如:广州新星宇集团,起初,它只经营小家电,2009年后,企业开始投资涉足智能电子行业,并大胆投资了多个高科技技术科研项目,获得了丰厚的投资收益。在制定决策时,新星宇集团依靠科学的决策机制,成功抓住了“智能电子”发展的黄金期,成为投资界的一大赢家。同时,新星宇集团还积极强化了企业内部管理人力资源培养和招聘计划,在2010-2012年之间,吸纳了五十多名国内外先进的投资风险管理人才,这些人为新星宇集团制定发展战略提供了宝贵的知识、经验资源。3.2.2建立健全的投资风险管理体系一方面,中小企业要抓住投资机遇,当同行企业在为产品和市场而竞争的头破血流时,自己要理性的认知自己在市场中的发展地位,同时,依据国家的政策、周边的自然资源和市场状况提出投资项目或选定投资方向;另一方面,把初级决策方案下发到各部门,争求意见,让各部门以专业的眼光,分析、评估、计算投资决策的风险值和收益值,进而编制成可行性的投资报告。如此一来,中小企业在投资风险管理上,便能依靠强大的“后援团”,实现科学化、统一化、高效化管理。

3.3学会转移风险

风险转移是指通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担,相比之下,中小企业更适于这种“投资掉头”。正所谓“树大招风”,中小企业可以利用特定投资业务的市场优势,将其转移到具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成,自己只做投资方,如果投资项目出现危机或严重风险,企业可及时撤出投资,并想办法自保。

4结论

企业战略论文范文第2篇

1.完形观

根据完形观的相关知识,企业人力资源管理相对复杂,包含较多不同的层次,该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。内部系统就是在企业发展内部,对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致,这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求;外部适应,主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应,才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用,从根本上提升整个绩效效益。

2.普遍观

普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究,每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异,所以,企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。但是,在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中,相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统,能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力,还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异,需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。

二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素

从根本上来分析,我国经济发展正处在社会转型的重要时期,所以,企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显,在同一企业的不同时期,企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。不同行业在对人力资源管理系统进行制定时,具有不同的表现和要求,作为特殊性的要求,行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响,并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。所以,在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时,要能够综合选择同种行业进行比较和制定,才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求,按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量

企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系,人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响,其主要原因就是二者之间存在较多的变量,这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。

1.企业能力

企业发展在进行人力资源管理工作时,要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作,从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能,在整个管理过程中发挥出更多的能力,从而为企业发展创造更多的经济效益,实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合,从根本上达到提升企业绩效的目的。

2.企业资本

企业之间的竞争,从根本上来分析,属于人才之间的竞争,企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时,要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘,通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益,从而帮助员工实现自身效益。这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本,还能够提升员工的自身价值。

3.企业行为

企业战略论文范文第3篇

战略情报,即指对解决全局或某一特定领域中一些带有根本性、方向性、政策性、总体性并提供科学依据的情报。战略情报的形成要经过高度的逻辑思维活动,并且具有明显的预测性质,支持企业的战略决策。企业很多决策的失误缘于“非对称信息”在企业运营过程中的存在。《孙子兵法》中的“知己知彼,百战不殆”,其实是对情报重要性的经典概括。在战略方面运用情报的最高境界是“不战而屈人之兵”和“以全争于天下”。“不战”和“全”的追求,充分体现了情报的重要战略意义。目前,制约中小企业提高战略情报搜集与分析能力的主要因素是资金约束以及人力资源匮乏,企业无系统收集情报的平台以及专业情报人员,这影响了企业对战略决策的抉择。中小企业的情报研究仍然是一个企业发展的“短板”,是一个非常薄弱的环节。本文将重点对中小企业战略情报系统的构建与应用进行研究。

二、中小企业如何进行战略情报研究

(一)建立中小企业信息化战略联盟中小企业最贴近市场,随着市场的需求变化,可以迅速调整策略,但单纯依靠决策者的本能和直觉进行生产的粗放式管理就存在很多方面的不足,因而需要专门的一个监测和分析市场环境以及竞争对手的情报系统。目前,在我国各地,中小企业已呈现一定的集聚规模,包括温州模式(以私有民营的家族企业为主体)、苏南模式(以集体乡镇企业为主体)、东北模式(以国有企业为主体)和珠江模式(以三资企业为主体)等。这些集聚模式不仅使得中小企业可以充分利用集聚效应构建信息化战略联盟,缓解中小企业资金不足的矛盾,分散单个中小企业承担的风险,而且可以优势互补,是有效的竞争形式。因而,构建我国中小企业信息化战略联盟,完善其战略情报系统,就成为中小企业战略情报研究的必然选择。

(二)中小企业战略情报联盟的构建流程1.确定信息化战略联盟主体及形式构建我国中小企业信息化战略联盟的第一阶段是要确定参与信息联盟的主体。参与信息联盟的主体应是集聚区域内的关联企业(包括核心企业、供应商、销售商)、政府以及周边高等院校。应充分发挥政府的引导功能,充分利用科研机构的技术支持能力,如情报专业人才、丰富的文献信息资料和网络优势。我国中小企业可采取不同的形式来构建信息化战略联盟。横向战略联盟是相对松散的一种结构形式,这种形式的战略联盟通常没有统一的竞争情报战略联盟机构,各企业会选派一些相关人员,通过设立分散的竞争情报采集、分析小组来共享竞争情报。垂直战略联盟是一种紧密型的战略联盟形式,通常设有专门的、固定的竞争情报战略联盟机构,对联盟企业的竞争情报工作进行统一指导,全方位整合联盟企业的竞争情报业务工作。中小企业究竟应实行哪种形式的战略联盟组合,需要根据具体情况而定。2.创建集群情报中心企业联盟的情报收集工作主要由中小企业战略联盟信息情报中心负责。企业外部政策、竞争对手与外界的交流、公开出版物、数据库等都是情报中心收集的主要数据。尽管构建了信息联盟,但依然要注意信息的成本收益分析,战略联盟的竞争情报工作应以特定项目、特定需求为重点,围绕特定项目开展,收集的数据应是有针对性的,中小企业不适合搞大规模的地毯式情报搜索。3.收集并分析情报(见图1)情报中心应进行环境监测、市场调查(包括国内外)、对手分析,同时,所收集的情报应有一定的战略预警功能。在信息收集时,要采用并行收集的方法,由于集群各个主体利益不同,对情报的需求不同,各个企业应选择性地筛选自己需要的情报。信息的存储应充分利用信息资源集成技术,在此过程中应注意竞争情报战略联盟成员存储信息的格式,以确保不同来源的信息皆能转化成相应的格式。在信息收集与存储的过程中应注意弱信号的收集与整理,有预见性、模糊零碎、形式和来源多样是弱信号的主要特征,从竞争情报角度看,弱信号由于其信号含量不大,涵义不明确,通常被企业所忽视。信息分析应有专门的有较高能力和素质的专业情报人员来从事,并运用科学的分析方法与先进的信息系统进行分析。4.战略决策与预测为企业科学的决策和预测提供依据是情报分析最关键的目的,也是战略情报研究的最终目的。战略决策是在对企业进行内外部环境的系统化分析基础上,根据大量的竞争情报而制定的。战略情报为企业的战略决策提供了科学、准确的依据。在预测时可运用的方法有属于文献计量法范畴的技术路线图法(预测未来市场所需的技术和产品需求)与属于非文献计量方法范畴的德尔菲法和情景分析法。5.反情报研究中小企业信息化战略联盟收集并分析情报的同时,要积极进行战略情报的防御。在获取外部情报的同时,也应确保企业自己的核心情报不外泄,提高企业的独立防御能力。各个企业不仅要保护自己的核心信息不被联盟内其他企业获知,也应协助联盟企业做好防御工作,从而有效利用信息不对称来提高企业的防御能力。

(三)中小企业进行信息化联盟建设的模型分析我们可以用以下模型来进行中小企业信息化联盟建设的模型分析。用a表示企业进行信息化联盟建设:a=0为企业进行信息化自建,a=1为企业进行信息化联盟建设。C(0)为企业进行信息化自建设成本,U(0)为其收益。P为企业信息化联盟建设成功的概率,U(1)为企业获得的收益,成本设为C(λ)(协调成本、妥协成本、整合成本以及维护成本),λ表示企业联盟规模,通常λ越大,成本就越高。

三、结论

企业战略论文范文第4篇

(一)价值链的成本计算方式

企业进行价值链分析主要是为了有效降低经营成本,提升顾客的价值,由此可见,价值链成本计算环节是非常有必要的。例如A企业在过去的经营过程中较为关注自身的生产环节,目前较关注价值链之间的联系,就能够依据自身情况,为企业制定适应自身发展的战略经营。另外,A企业在发展过程中还能够利用自身损益报表、预算报告与成本报告等一些数据。A企业在生产经营过程中,各环节作业大多都是要产生以下成本或者是使用下述资产:1.人力资源管理成本:A企业为了获取或者重新架构人力资源发生的支出,例如员工获取的发展成本、离职成本、发展成本等。2.外购经营成本:主要是A企业在生产环节产生的各种原材料、易耗品或者是储备物资等。3.顾客服务成本管理:A企业在生产经营过程中,为了有效吸引顾客眼光提供的各种服务。4.资产:A企业经过折旧或者是摊销的方式将其分期计入成本之中,并且这些投入项目不应该算入企业的营业成本,比如A企业的固定资产等。A企业在发展过程中,只有将上述成本有效分摊到价值链各项价值作业中,才能够形成一个反映成本分布的价值链,这样就能够找出突破口。并且资产的分摊应该是按照账面价值或者是重置价格进行,另外,这种成本分摊的数据主要是为企业的战略发展提供相应参考,应该准确按照A企业成本效益原则作出有效调整。

(二)成本动因分析

1.结构性动因

结构性动因主要是A企业在长期决策过程或者是行业市场细分中,因为组织基础经济结构而形成的。主要有以下几个方面的内容:(1)投资规模,A企业在产品设计开发指导制作、直到产品销售的投资活动;(2)经营范围,A企业由传统模式扩展到价值链,不断开阔企业的业务服务范围、规模;(3)生产经验,指的是对某些产品生产的熟悉过程,并且是一种长时间积累的过程(;4)差异性能:主要是A企业能够提供不同种类的产品,使其满足不同客户的需求。

2.执行性成本动因

依据字面意思就能够发现同样是成本驱动,但实际上执行性成本动因就是与A企业执行性作业程序相关,主要是为了有效保障A企业对资源的利用能够达到期望的效果,作出的经营性决策。A企业的文化、风格以及管理决策都决定着执行性成本动因。它是由以下几个方面内容构成的:员工的参与性、生产能力的应用、上下部分联接关系等。

二、有关价值链之间企业战略成本管理的主动权

(一)有效优化企业的行业价值链位置关系

一般情况下,企业的价值链应该始终用于采购原始材料。任何企业的原材料都为价值链的初始阶段,仅存在行业的差异,其初始价值链之间存在着一定差距。企业在发展过程中可将其看成处于一个或多个链条中,假使企业所处的链节越接近原材料,那么企业就会在市场竞争中拥有自身独特优势。根据上述内容,A企业在制定相应成本战略的时候,就一定要促使自身取向的初始价值连接,增加自身经营优势,降低生产成本。在不断优化自身价值链位置的时候,首先要根据上下游之间价值链的关系,理清价值关系的发展方向,避免后期经营损失。

(二)增强企业持续优势降低自身成本

企业战略论文范文第5篇

企业薪酬设计必须遵循的基本原则是:薪酬设计必须与企业的发展战略相吻合,并且贯彻和体现企业的战略意图[3]。在此原则基础上可以采用多种薪酬设计策略组合,以支持企业战略的实现。1.全面薪酬策略。作为企业薪酬设计的基本策略,应该以员工的物质和精神需求为中心进行整体性的系统薪酬设计,以满足员工多层次的需求,使员工与企业的利益联系在一起。该策略既是所有企业薪酬设计的基本策略,又比较适合处于成长期的中小企业。这一时期的企业大多执行扩张战略,所面临的挑战和机会都很多,对员工在工作上充分的授权、晋升等机会也很多,而各种提高工作能力学习和培训机会对员工而言也是一笔丰厚的精神收入。全面薪酬策略的特点在于立足多元化的员工需求,鼓励员工对企业事务的积极参与,强调内在(精神)薪酬与外在(物质)薪酬的完美结合。2.可变薪酬策略。这是受大多数中小企业欢迎的薪酬设计策略,立足于对员工工作绩效考核的基础之上。其实质是对固定薪酬收入的否定,将薪酬与绩效或技能紧密结合,浮动性是该薪酬策略的特征。该薪酬策略常见于处于红海市场苦苦竞争的企业。由于深陷同质化竞争,亟需实施差异化战略来增强竞争力,通过设定业绩目标,促使员工想尽一切办法深挖自身的潜能,将知识和技能转化为现实的业绩成果。在薪酬支付时,一方面重视考核员工或团队的整体绩效;另一方面以知识、能力和技能的培训作为酬劳,鼓励员工自觉掌握新的知识和技能,调动员工的积极性。3.差异化薪酬策略。在薪酬设计上的差异化策略包括两方面:一是用多层次的、灵活性的、多元化的薪酬结构取代单一的薪酬构成;二是针对企业的一些关键岗位或者某些特殊人员进行特殊的薪酬设计。一般而言,立足于创新发展战略的中小企业比较喜欢采用这种薪酬策略。在这种战略导向下,企业对研发能力和营销能力等多个领域的创新均格外注重。有时候仅某一个领域的创新就能形成企业独特的竞争优势,这些都要靠特殊的人才来实现,如果没有特定的薪酬设计便难以对关键人才产生吸引力。与这种薪酬策略配套的是,应根据关键岗位的工作内容和工作绩效制定针对性的考核标准。4.激励长期化、薪酬股权化策略。这种策略是差异化薪酬策略的更高级形式,立足于企业长期发展,将企业发展与员工利益捆绑在一起,实现风险与利益的并存,目的是为了长期留住企业的关键性人才。实行蓝海战略的企业以及实施高科技战略的企业比较适合采用这种薪酬策略。能引导所在行业发展潮流的高端人才是这类企业的发展根本,要稳住这样的人才仅靠短期报酬的激励显得力度不足。在长期化激励方面,可以采用业绩奖金延期支付的办法;在薪酬股权化方面可以采用股票期权、员工持股、业绩股票等多种方式来稳定队伍,避免关键员工的频繁跳槽,使企业的长期发展战略一以贯之。当然,企业的薪酬设计策略不只上述四种,随着企业发展形式的不断更新变迁,薪酬设计将更为灵活,薪酬支付方式更加多元化[4]。总之,企业必须有一套竞争力很强的薪酬设计策略组合,才能让合适的员工在适合的岗位发挥潜能,从而与企业发展战略合拍,使企业发展战略从计划变为现实。

二、AD公司薪酬设计策略的变迁

AD公司是一家以广告媒介为主营业务,兼营品牌管理、公关传播的服务型企业,至今已有17年历史,在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模,每一次战略调整,都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象,分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。

(一)第一次战略大调整1.调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步,的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位,以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌,类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言,广告位的同质性比较高。因此,其业务的开展以“推销”媒体为主,注重推销员与客户建立独特的信任关系。2.战略调整的内容。21世纪初,随着汽车逐渐走入百姓家庭,汽车行业发展迅猛,报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体,且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入,于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时,以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力,以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变,从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3.薪酬设计的策略。围绕新的企业战略,AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略,基本工资部分引进宽带薪酬的办法,每个部门设置由低到高四个岗位层级,按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇,工资的档次与岗位相关,工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手,软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金,按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法,做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略,鼓励员工努力提升专业服务能力,稳定了员工队伍,至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。

(二)第二次战略大调整1.战略调整的背景。随着web2.0时代的到来,以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减,社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言,网络投放的份额在逐渐加大,电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减,从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%,而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加,新增加的投放项则是网络社会化营销,并且增加的幅度比较大。2.战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起,AD公司于2013年进行了第二次战略大调整,致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块,为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架,引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中,对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表,而传统媒体拥有巨大的品牌资源,所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来,各取所长、彼此互补。3.薪酬设计的策略。配合新的战略调整,AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块,前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上,组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略,例如,对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准,达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略,例如,三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台,不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份,2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元),还使得公司的人才队伍更加稳定,员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示,与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比,AD公司人才队伍的稳定性很高。

三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示

AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点,经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段,每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整,企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整,表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状,不能盲目照搬别人的做法,在确定薪酬设计策略时注意以下几点。

(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上,新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程,公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销,设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部,突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力,公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心,资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴,它从属于企业的人力资源战略,目的是发现人才、留住人才、稳定队伍,而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此,总体而言,薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整,时刻与大战略保持联动。

(二)坚持效率优先、相对公平、激励为主的原则对企业而言,追求效率是永恒的主题。从大的方面来说,企业的效率是以小的投入来赢得更大的回报,具体而言,企业效率是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系。薪酬设计应充分调动各种内外部因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。为此,对一些岗位和人才在薪酬上有所倾斜和侧重是必需的。但应倾斜有度,这个度就是不能打破企业内部的相对公平。按照亚当•斯密的公平理论,薪酬设计的相对公平包括以员工薪酬标准、尺度一致为核心的横向公平和与同行企业同类人才相比具有一致性的纵向公平两种情况。[6]在企业经营项目单一的时期,AD公司的薪酬设计策略也比较单一,采用基本工资加提成的可变薪酬策略;第一次战略调整采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略;第二次战略调整采用的是全面薪酬、差异化薪酬和薪酬股权化三种策略的组合,既体现了效率优先的原则,又兼顾了相对公平,达到了激励的效果。概言之,对效率与公平的度把握是否准确,决定了激励的效果能否达到。

企业战略论文范文第6篇

人力资源管理的招聘环节由招聘经理负责,完成以下四项内容,即招聘需求管理;应聘者信息管理;应聘者考评管理;任职条件评分。首先,招聘需求的确定是根据组织架构中的职位空缺来确定的,应聘者信息管理主要是对应聘者的相关资料做最基础的管理,而应聘者考评需要依据以下两点,一是战略人力资源管理的相关内容,二是根据相应的职位要求对应聘者评分,也因此设置了应聘者任职条件评分模块。

2人力资源数据库设计

本文在设计企业战略视角下数据库过程中,对开发工具、数据库对象命名规则、表、Check约束、SQL脚本等进行分析,提出完整的数据库设计方案。第一,本文研究的人力资源数据库设计工具选用的是MicrosoftSQLServer2008,它是一个关系数据库管理系统,它的优点就是可伸缩性比较好,具有较高的集成度,较强的可信性,以及高效性和智能化。

第二,关于数据库对象命名,本文研究的数据库对象命名由四部分构成,即英文字母、数字、下划线和中文。如表“t01_02_组织核心能力评价指标”,其中,01是表所属模块的编号,即核心能力素质管理,02是表所在模块中的顺序,即02号表组织核心能力评价指标表(表1)。再如视图“vw_0102”,代表由“t01_02_组织核心能力评价指标”表构成的视图,而“vw_0102_0103”就是由“t01_02_组织核心能力评价指标”和“t01_03_组织核心能力评分”两个表构成。

表1核心能力管理模块表第三,关于Check约束,在表“t01_01_组织核心能力”中有一个字段为“能力权重”,其主要作用就是比较同一层级各项能力在同一父项能力中的重要性比重(0<能力权重≤1=。比如产品研发作为组织核心能力的一种,它又包含了硬件开发和软件开发两种,那么二者谁更重要一些,于是就需要对能力权重添加Check约束,其SQL脚本为:ALTERTABLEt01_01_组织核心能力ADDCONSTRAINTchk_t01_01_组织核心能力_能力权重CHECK(能力权重>0AND能力权重<=1)

3结论

企业战略论文范文第7篇

企业战略是指企业制定的战略纲领。该纲领包括:符合自身发展的长期目标,以及为实现这个目标而采取的方法。它具有指导企业适应外部经营环境,协调内部各部门合作,提高企业管理水平,督促企业不断进行技术革新,促进自身全面发展的作用。在企业总的战略思想的指导之下,各个部门都要制定相应的战略发展目标,其中,人力资源管理部门战略发展目标的制定,最具有关键意义。这是因为,首先,从企业战略的角度看,企业战略的制定不能脱离企业人力资源的现实情况,分析企业内外部人力资源环境以及发展趋势,是制定企业发展方向的基础。其次,就企业具体工作内容而言,人力资源是保证企业各项工作得以实现的根本因素,在实现企业战略目标的同时,必须制定并执行人力资源发展的规划图,才能保证人力资源管理不落后于企业发展步伐。总之,二者的关系是紧密相连的,岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等等,都是人力资源管理的工作内容,所以这些都是为了给企业战略选择、配置最合适的工作集体,并发挥这个集体的最大效能。随着企业战略目标的逐步实现,员工的工作能力得到提高,各种回报得到落实,人力配置达到最优,个人发展空间得以彰显。大量实践证明,人力资源管理与企业战略之间的关系是两者不断协调、相互配合的关系。

二、人力资源管理与企业战略实现有效结合的途径

企业人力资源管理与企业战略如能得到有效结合,就可以在有效利用企业资源价值的同时,对企业内部框架结构不断进行优化配置,进而促进企业战略顺利实现。因此,认清企业现状,具体分析客观现实,灵活运用人力资源管理手段,协调人力资源管理与企业战略的关系,才能实现二者的有效结合。

1、人力资源管理与企业各系统间的协调人力资源管理系统是有众多分系统组成的,只有首先协调好各个分系统之间的配合协作关系,使之密切围绕在企业战略的周围,形成严密有序的管理体系,才能保证企业战略的实现。具体而言,做好各个分系统之间的协作,包括以下两个方面的内容:第一,在人力资源管理系统内部,岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等分系统,是一个相互促进相互影响、关联密切协同合作的有机体。在人力资源管理日常工作中,需要正确对待、科学协调、使之相互配合、彼此衔接,组成完整的管理链条,发挥管理作用,实现人力资源管理与企业战略的有效结合。第二,人力资源管理系统与其它系统之间的协调配合也是非常重要的。在企业的不同发展时期,各个部门各个系统的主要任务是不同的,作为人力资源管理系统,需要紧密配合各个系统的工作,从人力资源角度保障企业内各系统的正常运作,才能从不同的角度实现企业战略目标。所以,人力资源管理要立足于企业战略发展高度,制定科学的管理措施,做好企业内各个系统之间的协调工作,保障企业战略得以实现。

2、人力资源管理与企业需求的协调在做好企业人力资源管理工作的时候,不能只看到该管理系统内部的协调工作,不能只看到该系统与其它系统的协调工作,还应该站在企业全局范畴,关注人力资源管理与企业战略、人力资源管理与企业文化的协调工作。第一,在人力资源管理与企业战略协调方面,应该具备全局观,应该善于从大处着眼,把全局利益放在首位,放弃狭隘的本位主义,以企业战略大局为重,以企业目标为出发点,做好企业的人力资源管理工作,在人力资源组织方面给予企业有力的支持。第二,企业的文化是企业在发展过程中逐步形成的精神世界,对企业管理、企业战略等具有潜移默化的影响,往往与强调制度化的人力资源管理存在较大的差异性。因此,要根据企业自身特点,积极摸索出与企业文化相适应的人力资源管理模式,不断增强二者之间的契合度,进而发挥企业文化的价值和作用。

三、结论

企业战略论文范文第8篇

管理者是人为因素的主要影响者,而员工的能力与素质也决定了企业战略发展管理的长期性和效益性。(1)员工的能力影响企业战略略管理的实施现如今的教育制度培养了一批又一批的“高智商,低情商”的社会人才,从校门走出的大学生们往往具备很强的理论性思维能力,却缺少实践能力和创新能力,如果一个企业的员工全都缺乏创新力,那么,长此以往则会导致企业战略管理方面的弱化。所以,企业在进行员工招聘时,不能只看中他们的学历和学习背景,更要考察他们的社会实践能力和处理突发事件的能力,以此,才能提高企业战略管理的效益。(2)员工的心态影响企业战略管理的实施员工的心态决定了他们工作的进度和效率,优秀的企业员工除了要具备良好的工作能力外,还要具备良好的心态来配合管理者进行企业战略的制定和规划。反之,如果企业员工的心态是消极和低迷的,那么在优秀的管理者也无法管理出优质的企业,自然对企业的发展产生影响。

二、企业战略管理人为因素的讨论

1.加大薪酬奖励,鼓励管理阶层基层更好的工作薪酬奖励是每个公司的必行法则,金钱的利益往往是很强大的,企业领导可以制定完善的薪酬制度,给企业带来经济效益和巨大发展的员工给予旅游、红包或是一个房子、一辆车等重大奖赏,领导只有懂得运用这些小资产的投入,才能调动企业人员的积极性,从而为企业发展带来更好的效益。

2.设立完善晋升机制一个企业员工的发展看重的是晋升机制,晋升平台的完善,才能使企业员工更好的进行工作并为之努力,企业可以根据员工的这一特点,建立晋升机制,为能力高的员工制定合适的岗位,让他们在合适的岗位中更好的发挥主观能动性,带动企业战略管理的经济效益和社会利益。

3.传载优秀的企业文化企业文化是被员工所认可和共同遵循的认知,只有优秀的企业文化得到传承,才能感染员工的内心。优秀的企业文化是一个企业的重要资源,只有将优秀的企业文化贯通到企业的员工当中,才能促进企业战略管理的优质运行。

三、结束语