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煤矿物资管理的思考

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《陕西煤炭杂志》2014年第二期

1传统库存管理中存在的问题

在传统库存管理中主要存在以下问题,①层层设库,物资重复储备现象严重;②局、矿之间库存信息不能及时交流,难以实现资源共享、互调余缺;③采购权下放导致部分二级单位采购过程中,将许多质次价高的或不需用的物资大量采购入库,导致产生大量的残次物资,积压报废现象严重;④由于重复储备、物资积压等问题的影响,煤炭企业集团的储备资金居高不下,严重地影响了企业的效益。

2改革思路及实施方法

2.1改革思路实施“三个三”管理:①通过明确相关部门职责,实现“三集中、三分离、三加强”。由物资公司对所需物资进行集中采购、集中储备和集中配送,确保满足集团公司安全、生产、经营对各类物资及相关服务的需求;加强物资批料领料、材料成本控制、使用管理,以及本单位油库、坑木场、井下火工品库的场所安全、实物收发存等现场管理;②充分发挥集团公司原总库的厂地、仓库设施、交通运输和仓库管理的优势,根据库存物资ABC分类管理原则,以储备A类物资为主,兼储部分B类物资,形成中央储备格局;③根据矿井的地理分布,在矿区东西部设两个大区储备点,大区储备点主要以储备B类物资为主,兼储少量A、C类物资,实现大区布点;④根据当月各生产经营单位需求计划,结合生产消耗规律,定期进行物资配送,对安全生产急需物资,经确认随时给予配送。成立专门的配送中心,实行24h承诺服务。积极组建了汽车联运公司,承办国家三级营运资质,开展集团公司内部及外部的联运业务,实现储运专业化;⑤建立与矿区现代物流模式相适应的信息平台,各单位库存资源查询共享,充分发挥物流资源数字化信息平台的作用;⑥积极推进建立具备多功能配送的中央储备大区布点的物流模式,构筑物资批发市场和油料批发市场。启动“零储备“工程和“大物流”工程,通过批发市场延伸供应链,将集团公司内部与社会大物流融合,把物资批发市场建设成为区域性的现代物流中心。完善物流信息平台:①构建物流信息网络体系。实行物资集中管理信息化,运用信息网络技术,实现走向全省、全国,最终纳入全球采购系统,依托社会大物流,实现企业的自我发展;②充分发挥信息平台功能。物流信息系统涵盖了从计划、采购、合同、仓储、结算等主要物资管理过程。形成支持“中央储备、大区布点、集中配送、管理信息化”物流管理目标和“三集中、三加强、三分离”物流管理模式的信息平台,实现“编码标准、数据实时、管理优化、集成财务”。通过物流管理信息化,推动集中管理工作向纵深发展,形成统一信息管理和物流信息化的良性互动。对物流的各个环节进行实时跟踪、有效控制和全过程管理。依托物资大市场,实现物资体制改革:召集各大供应商入驻大市场,使企业与各供应商的关系变成合作性的、战略性的伙伴性关系,使物资供应的货源和质量有了更加可靠的保证;变自己存储为代储代销,使供应商的库存为自身储备的一部分,减少了储备资金的占用,除特种物资外,其余的物资可以实现零库存,还可以对外部客户开展供应业务,有利于物资供应总公司尽早向真正的物流企业迈进。推行准时采购制:在旧的物资供应管理模式下,煤炭企业大多实行的是一种二级采购、二级储备的供应管理模式,物资供应总公司及各生产单位都设有仓库。要改变这种现状,必须取消各生产单位的物资储备权,实行集中储备,这就要求准时采购制的推行。这种供应方式,提高了供应系统对生产系统的响应速度,减少了不必要的库存,体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。组织机构的改革:由于历史原因,供应站原属各生产矿所有,负责协同各矿进行物资的采购与管理工作。而物资管理体制的改革则要求将原先分散的物资采购与管理的权力集中起来,因此供应站的收编就成为一个必然的趋势。各矿供应站的人员定编由物资供应总公司根据各矿具体情况确定。各矿供应站的人员实行双向选择、竞争上岗、择优聘用,选聘应以各矿在编的供应人员为主要对象。供应站站长由物资供应总公司征求所在矿意见后任命,副站长由总公司统一委派。供应站的劳动、人事、考核、奖惩等由物资供应总公司统一进行管理。

2.2实施方法物资供应管理改革实施办法:①明确物资供应总公司是煤炭企业安全生产建设所需物资采购供应的指定单位,使用单位的财务部门不再发生材料采购相关科目;②实行供应商准入制管理。物资采购活动在准入供应商内进行,超出范围采购,报请公司主管领导审批。集团公司每年审定一次准入供应商,定期公布,实现供应商的动态管理、优胜劣态;③推广招标采购。凡一次采购单件价值5万元以上,或年累计采购10万元以上的物资,必须实行招标采购或公开比价采购。不具备招标采购条件的小批量、零星、急用物资,实行比质、比价采购;④加强内部多经产品管理。对多经产品实行“厂家、资质、产品、规格型号审核注册、物资公司统一代理、最高限价管理”,已注册的内部多经产品在质量、交货期能满足要求,价格在企业核定最高限价以内的,应优先择优采购。三家以上生产的多经产品,在集团公司内部招标采购,优胜劣汰;⑤加强采购资金管理,实行采购资金预算制。集团公司财务部门按照采购规模,定期拨付采购资金,物资公司对外统一付款,统一结算。严格履行采购合同,实行付款合同化、程序化,积极维护集团公司的市场信誉。供应商管理:①搞好供应商管理的基础工作。公司领导层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分,与供应商建立信息交流和共享机制,建设供应商数据库。适时地对供应商进行价格、订单、商誉、淘汰等激励;②实现供应商伙伴关系管理的程序化、规范化。要将供应商分析、选择、关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理的职责等用程序性文件的方式固定下来,作为供应商管理的依据;③制定供应商管理的方法。建立供应商信用登记卡。通过对信用登记卡的应用,基本上可以把供应商分为良好型的供应商、可接受型的供应商、受限制型的供应商和终止型的供应商。对这四类不同类型的供应商在进行管理时应区别对待,确定不同的管理策略。库存管理的改革:收回了各矿的物资采购与储备权,以“集中采购,集中储备,集中配送”的“三集中”思想来改革物资供应管理体制。以物资大市场的建立和完善作为改革的突破口,开展代储贷销业务。在对企业的主要物资供应商进行评价、选择之后,引导其进入大市场,实现除少数特种物资外,其余物资均为零,变供应商的库存为自己的库存,企业不再储备相应的物资。只在生产单位需要消耗物资从仓库提货进行配送时,才将这部分物资划作企业的购入物资,并与供货单位进行结算。

3结语

煤炭企业物资供应管理和库存管理的提高是煤炭企业“黄金十年”后谋求经济效益,以取得持续性的竞争优势的关键。通过物资供应管理改革实施办法、供应商管理及库存管理的改革等方法的实施可以有效提供物资供应管理和库存管理水平,提高企业经营管理效率。

作者:马俊单位:陕煤集团神木柠条塔矿业有限公司

陕西煤炭杂志责任编辑:田老师    阅读:人次