核电厂预算管理探索范文

摘要：

在引入ERP系统前，企业的信息化系统难以满足全面预算管理的要求。企业的预算管理不能很好地服务于企业经营管理。ERP作为企业资源整合的有效工具，为全面预算管理的实施提供了保障。核电企业在使用和推广ERP系统时，需要结合核电企业经营管理特色，建立与之相适应的ERP全面预算管理模式。

关键词：

核电厂；ERP；预算管理

现代企业管理要求企业实现全面预算管理、精益化管理。全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，逐渐在我国企业中普遍施行，然而在实际操作中受人员、技术等因素制约，全面预算管理低效、脱离企业生产实际、偏重财务业绩、反馈滞后等已难以适应现代企业发展的需要。近年来企业资源计划的发展进步为全面预算管理的进一步发展和应用创造了条件。ERP系统与运营期核电厂业务活动的融合，才能真正发挥ERP系统优势，提升核电厂预算管理水平。

一、企业预算管理存在的问题

在引入ERP系统前，企业的预算管理由于管理理念及现有信息技术的限制，预算管理存在一定的问题。预算资源分配不合理、执行控制低效、分析反馈滞后，不能及时为企业经营管理提供决策依据。预算管理未能很好地服务于企业经营管理和企业战略。造成预算管理困难的原因有以下几个方面：

1.预算管理以结果为导向，过程管控弱化。预算管理的重心偏向于年度预算，注重年底财务业绩，缺乏项目管理过程，每年预算申报审核工作难度大，但效果欠佳。预算反馈迟滞，预算所反映出的企业经营管理上的问题不能及时得到预警和解决。

2.信息系统难以适应企业预算管理需求。以往预算管理的主要依靠电子表格和财务管理软件，预算管理各过程的IT系统功能单一，简单实现预算管理台账功能或审批过程电子化。

3.预算全过程不是闭环管理。预算、立项、合同、支付等环节被割裂在不同的信息化系统中，各个系统大多独立运行缺乏关联，数据汇集依靠人工处理。预算没形成闭环管理，预算管理低效。

4.基于静态的预算管理。信息系统不完善导致经济业务发生时，难以获得动态数据更新，预算管理难于实时监控。预算出现大幅偏差后，才进行数据整理、差异分析，预算控制时效性和效果有限。

5.全面预算管理意识没有建立。项目负责人只负责项目的技术、进度、质量、现场实施等管理工作，不对预算负责，对项目的预算、合同、支付信息也难于掌握。预算工程师主要负责预算，不掌握项目具体实施情况，主要精力都耗费在信息的收集、沟通、汇总等工作中。由此编制的部门预算可执行性差。

6.计划-预算-考核一体化管理实施困难。公司层面的生产计划、综合工作计划与预算关联性差，缺少项目计划或是预算计划。预算资源分配不合理，缺少计划引领，考核指标不全面，不能合理反映部门所承担的权责。因此，很难真正实现计划-预算-考核一体化管理的目标。

二、ERP系统在预算管理方面的优势

全面预算管理是利用预算对企业经营管理进行量化。将企业资源在各个部门进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，最大程度地实现企业战略目标。全面预算管理实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。ERP不仅仅是一套信息化系统，更是一整套先进的现代企业管理思想。经过不断改进后的ERP实现了对整个企业内部资源和企业相关的外部资源的一体化管理。通过ERP软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,达到集约化、高效化的企业经营管理目标。ERP实时整理和加工全企业管理的信息数据，这些数据将成为企业经营管理决策的基础。由此可知，ERP与全面预算管理都体现了相同的现代企业先进管理理念。两者的资源基础都是对企业经营管理全部资源信息的整合，实现资源合理分配、高效利用，采取有效的监控和考核，实现企业经营管理。相同的资源基础、相通的管理理念证明在ERP上实现企业的全面预算管理是可行的[1]。运营期核电厂基于ERP系统的预算管理所需要解决的主要问题是结合自身特点构建ERP预算管理方案。

三、运营期核电厂预算管理探索

相对于其他企业而言，运营期核电企业的预算管理以满足机组安全生产为基本前提。根据年度发电量和电价编制收入预算，根据利润目标决定成本费用预算，成本费用预算中核燃料消耗预算根据发电量、核燃料价格等参数计算得出。核燃料、固定资产摊销、折旧等为预算刚性需求。因此，成本费用预算中只有备件材料消耗、大修理费、日常运维费、安防及质保费等为可控成本预算，这部分与机组安全生产相关的预算也是运营期核电企业预算管理的重点。资本性支出主要是资本性变更改造项目、生产设备采购为主。物资采购预算以核燃料、备件材料采购预算为主。因此，针对运营期核电厂预算管理模式探讨如下：

1.基于ERP系统的预算管理系统。全面预算管理系统以SAP公司的ERP系统为基础构建，辅以企业业务流程管理系统，从而构建一个全过程、全方位、精细化的全面预算管理信息系统，如图1所示：图1ERP预算管理系统

2.预算WBS结构。预算WBS结构分为两大类：非专项项目和专项项目。非专项项目预算采用年度预算控制方法，非专项项目主要有成本费用、资本性支出中的固定资产采购、物资采购。专项项目主要包含技改项目、基建项目、信息化项目、研究开发项目、对外服务项目及其他重大项目。专项项目预算采用总体与年度相结合的预算控制方式。专项项目管理有利于同一个项目费用归集及后续办理转资，避免同一个专项项目的费用分散在多个预算科目中。例如：技改项目可能含有设备采购费、施工费、设计费、运输费等其中的一个或多个，以往这些费用申报不同的预算科目中。按专项项目管理后，同一个项目所有的费用都分解到一个项目定义下的各层WBS中，便于进行项目管理和总体预算控制。

3.预算控制模式。传统预算控制信息不及时，可能导致企业决策的失误，ERP系统能及时获取信息，通过事先设定系统自动控制规则来达到控制目的。ERP系统提供刚性控制和柔性控制两种方法。采用柔性控制功能，如超出预算可控制提醒信息，人工决策是先调整预算再通过还是先通过再补预算调整。采用刚性控制功能，如超出预算则无法通过。ERP系统只提供一个执行预算版本进行分层次预算控制。在预算之外辅助以项目计划、立项计划、合同计划、支付计划等计划控制手段，从而实现预算控制的事前计划。各环节的计划执行情况都纳入预算考核指标体系中，增强计划执行绩效。预算控制的事中控制通过WBS元素的预算下达数、承诺数、实际数、可用预算数进行。事中控制贯穿于立项、合同、支付结算等全过程，通过ERP系统中的采购申请、采购订单、支付信息进行逻辑控制，再加上立项审批、支付审批等审批流程进行人工控制。

4.预算编制与调整。年度预算编制兼顾当前ERP系统中已经存在的项目修改和新增项目需求。对于已有项目，预算信息从ERP系统中读取，然后再进行预算编制工作，新增项目则由预算工程师录入预算项目所需的信息，并由预算管理部门进行WBS编码、财务属性配置。预算项目信息包含基础信息、年度预算、分月预算等信息。预算编制可以在线编制，也可以系统外编制，再导入系统中。预算编制工作在部门申报、归口审核、预算下达等不同阶段，通过数据版本进行存储和控制。年度预算编制工作因数据量大，因此，在ERP系统中开发相应的事务代码，在ERP系统中进行上传工作，年度预算编制下达功能可以实现预下达和正式下达两个阶段下达功能。预算调整功能与预算编制系统相近，但因其数据量较小，直接在BPM系统中完成。

5.预算项目按重要性分级管理。预算项目未分级管理时，所有的预算项目同等重要。预算审核时，依靠个人对机组生产运行的熟悉程度，凭经验进行审核，容易出现重要项目缺少预算，次要项目预算花不完的现象，预算资源难以做到统筹安排，合理分配。为避免粗放型管理，对项目分级管理，提高预算的精细化管理。重要性分为ABC三类。重要性分类原则如下：A类；与机组安全稳定运行息息相关或者长期执行的常态化项目；B类：与生产相关，一次性实施的重要项目；C类：非生产直接相关或者新增的一般性项目。A类项目重要性级别最高，预算优先保障。长期执行的项目逐步形成常规项目清单，方便开展项目管理、不同年度间经济性分析和机组安全生产趋势变化分析比较。B类项目较为重要，能反映机组缺陷情况，预算资源也予以保障，预算编制时需重点关注B类项目是否遗漏、金额是否合理，是预算审核重点。C类项目是为生产、管理等方面提升、改善型项目，C类项目形成公司项目储备池，视公司预算情况，适当安排项目执行。C类项目立项审批时从严控制。

6.全方位、实时、动态的预算管理。核电厂的工作控制系统是独立的一套生产管理系统，但其与ERP系统有接口，生产活动中的工单领料等经济活动数据通过系统接口及时被统计到对应的WBS中，解决了以往机组运行所消耗的核燃料、材料和备件每月由专人定期统计入账，数据滞后的问题。企业的预算虽然被层层分解到各个部门，预算、立项、合同等职责也分散在多个部门，但这些活动都在ERP系统中进行。项目的全过程包括计划、预算、立项、合同、支付及出库领用或转固定资产等所有活动都集成到了ERP系统中，从而形成一个全方位、实时、动态的预算管理闭环系统，生产活动与预算管理相互配合、协调，避免跨系统造成的信息孤岛、信息传递错误及减少人力物力的投入。

7.简化预算管理要求。除了优化系统原有的预算管理报表外的查询功能外，继续开发出项目全过程查询报表、项目分月预算统计报表等报表，优化预算过程管控。日常预算管理和预算考核都能很好地通过报表获取所需的信息。在预算考核办法成熟以后，将开发预算考核功能，通过系统就能进行预算管理绩效考核打分，不需要系统外进行考核打分。报表的开发，简化了预算管理要求，也便利于项目负责人熟悉预算管理。改变了以往项目负责人不关注预算，偏重于项目的技术、进度、质量、现场实施等管理工作的问题，增强了全员的成本管控意识。依托ERP系统，施行项目经理责任制能让考核层级由部门延伸到个人，有助于推动企业的项目管理、预算管理和绩效管理水平。

8.计划-预算-考核一体化管理。传统预算考核依靠人工统计，设置的指标少，预算考核以结果为导向，不注重过程，权责分配不合理。ERP系统有完善的项目计划、预算模块及过程信息，ERP系统为考核提供了庞大而又详尽的数据信息，对这些基础数据进行挖掘、分析、计算，能很好地结合核电厂实际情况建立预算考核体系。在预算考核体系中预算责任部门是主体，但部门预算的执行还涉及项目审批、合同、财务等其他相关职能部门的配合。因此，ERP系统下的预算考核办法除了预算编制、预算调整、预算最终执行等针对预算责任部门的考核指标外，也针对项目全过程点设置考核指标，增加了立项计划、立项审批、合同、支付等环节的过程考核指标和相关职能部门的考核权重。既注重财务目标，又兼顾公司经营过程和结果，合理分配部门权责，实现计划-预算-考核一体化。

四、结语

综上所述，本文针对运营期核电企业特点，提出基于ERP系统下的预算管理模式的一种探索，这种探索也将随着ERP系统上线后的实践经验得以检验和不断完善，从而对企业经营管理和预算管理产生积极重要的影响，提升企业成本管控能力，助力于企业实现全面预算管理、精细化管理。

参考文献：

[1]许本强，浅谈ERP与全面预算管理的融合[J]，财务管理，2009,04：40-41.

[2]陈明达，基于SAP核电项目预算管理方案浅析[J]，现代商业,2013，36：247-249.

[3]钱迅，ERP系统与全面预算管理的融合[J]，现代商业，2010,32：56-57.

[4]李泉年，ERP与动态预算管理的全面整合与创新[J]，生产力研究，2006,9：229-230.

[5]韩素琼，核电公司全面预算管理的启示[J]，中国市场，2010,35:62-64.

作者:林毅 单位:中核核电运行管理有限公司