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绩效考核论文范文

绩效考核论文

绩效考核论文范文第1篇

1.1方法

1.1.1建立护士长绩效考核指标体系初稿在查阅大量文献的基础上,以绩效三维结构理论为基础,组成专家组论证。专家组6人,包括护理部主任2名、总护士长1名、护士长3名。专家组中位年龄44岁,其中主任护师2名、副主任护师3名、主管护师1名。采用Delphi法和层次分析法,并结合职务分析进行护士长绩效考核指标的筛选以及指标内涵、考核方法、评价分值和权重的确定,制订“护士长绩效考核指标体系”。

1.1.2初稿的修改向护理管理专家和护士长就初步形成的“护士长绩效考核指标体系”广泛征求意见,从不同角度对考核体系进行评议和修改。护理管理专家和护士长认为该考核体系较全面,涵盖了护士长工作和考评的各个方面;但也对一些文字表述模糊不清的地方提出了意见。基于各位护理专家和护士长的了意见,对文字表述不清的地方进行修改和调整。

1.1.3考核体系的试点选取3个科室的护士长连续3个月进行试点考核。试点科室为某三级甲等医院某分院的3个科室,考核者为该分院的总护士长。选择该考核科室和考核者的原因为该分院为一个独立运行的分院,总护士长对护士长的管理和指导涉及护士长工作的各个方面,从而确保考核全面、真实。每月召开考核反馈会,了解考核者和被考核护士长的意见,对具体的考核内容和方法进行修改和调整。试点过程中,考核者和被考核者提出某些指标的具体考核和计算方法还需进一步细化。同时,考核者和被考核者均提出在考核前应进行考核培训,使考核者和被考核者双方均能明确考核的具体要求和方法,避免在实际考核中因理解不同、标准不一致而造成人为偏差。针对试点情况,对环节质量、持续改进率、执行力等指标的具体考核和计算方法进行了细化,使其更具操作性。经过修改,建立了护士长绩效考核指标体系。

1.1.4考核指标的实测阶段对某三级甲等医院的所有护士长进行考核。首先,对该院的9名片护士长、总护士长及全院护士长进行考核培训,统一考评方法和标准,分别对70名护士长的当月工作进行考核测评。I-1任务绩效的三级指标考核方法主要为关键事件法、现场观察法、现场抽问等;I-2关系绩效主要测评护士长的领导行为,按360度考核方法[9-10],测评者包括总护士长、科室主任、医生、护士,测评内容包含德行垂范、领导魅力、愿景激励、个性化关怀等4个维度[11];I-3适应绩效的三级指标为论文及科研,按年度护士长的论文科研情况进行评分。所有三级指标均以百分制评分,再按权重计算得分。所有数据均为定量数据。

1.1.5考核指标的全面实施阶段于2013年1-12月,按本考核体系在某三级甲等医院全面实施护士长考核1年。

1.2统计学处理使用SPSS20.0统计软件。采用内部一致性信度(Cronbachα系数)进行信度分析,效度分析采用内容效度和结构效度,项目分析包括考核体系的难度分析和区分度分析(采用相关系数法和t检验法)[12]。以P<0.05或P<0.01表示差异有统计学意义。

2结果

2.1信度检验本指标体系三级指标的Cronbachα系数为0.886,3个一级指标的Cronbachα系数分别为0.855、0.779、0.704。

2.2效度检验

2.2.1内容效度请6名护理管理专家进行内容效度的评定。本指标体系的内容效度比(contentvalidityrate,CVR)[13]为0.86。

2.2.2结构效度对一级指标和任务绩效二级指标进行探索性因子分析。3个一级指标的公因子方差贡献率为52.318%,特征值为1.419,因子负荷估计值见表2;任务绩效二级指标的公因子方差贡献率为52.724%,特征值为1.395,因子负荷估计值见表3。

2.3项目分析结果

实测护士长绩效考核平均得分为(89.5±4.40)分,最高95.6分,最低83.3分。

2.3.1项目难度分析指标的难度指数用P表示,难度指数越大,指标的难度越小。本考核体系三级指标的难度指数为0.07~0.99,所有指标难度指数的平均值为0.87。总体的难度指数较适宜,护士长基本能够做到。难度最大的指标依次为科研0.07、论文0.24、持续改进0.77、环节质量0.77。3个一级指标的难度指数分别为任务绩效0.94、关系绩效0.94、适应绩效0.17。

2.3.2区分度分析本研究先采用相关系数法进行区分度分析,本考核体系三级指标的区分度指数为0.203~0.836。区分度指数较大的指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进,区分度指数小于0.3的指标为论文、科研。另采用t检验法计算区分度,采用极端分组法对比高分组和低分组每个三级指标的差异,除论文和科研2个指标外,其余指标的差异均具有统计学意义(P<0.05)。

2.4全面实施护士长绩效考核的效果从表4可见,本绩效考核体系在某三级甲等医院应用1年后,该院的护士长绩效考核得分、年度护理质量平均分、护士长执行力及护士满意度等均有显著提升,差异有统计学意义(P<0.01)。

3讨论

3.1护士长绩效考核指标体系的评价

3.1.1具有较好的信、效度本研究三级指标的Cronbachα系数和3个一级指标的Cronbachα系数均在0.6以上。一般认为,在实证研究中,Cron-bachα系数达到0.6即可。因此,认为本套指标体系具有较好的信度。本考核体系的内容效度CVR得分为0.86,表明具有良好的内容效度。探索性因子分析结果显示,本考核体系的一级指标、任务绩效二级指标均具有较好的解释率,在一定程度上表明本套指标体系具有较好的结构效度。

3.1.2难度适宜付亚和等[14]认为,考核指标难度过高或过低均不能最大地发挥员工的潜能,适宜的难度才能使员工取得更好的绩效。本考核体系所有指标难度指数的平均值为0.87,总体的难度指数较适宜,护士长基本能够做到。难度较大的一级指标是适应绩效,其中科研0.07、论文0.24,表明科研、论文2项适应绩效对护士长而言是最难的考核指标,也是医院在绩效考核上进行引导的重点。目前,护士长注重日常工作,而科研、论文较薄弱,作为三级甲等医院,这是护士长需提升的重点项目。另外,三级指标中持续改进(0.77)和环节质量(0.77)也低于整体考核的难度指数,表明对护士长而言,持续改进和环节质量相对较难。目前,护士长虽接受了一些管理知识的培训[15],但未经过系统的质量管理的培训,在质量管理工作尤其是如何进行持续改进和环节质量控制方面仍显不足,这也是今后医院对护士长进行培训和工作指导的重点。

3.1.3区分度良好各三级指标(除论文、科研外)的区分度指数均在0.3以上,表明本指标体系具有良好的区分度,大部分指标均能将护士长考核内容的优劣程度区别开来。t检验也证实了大部分指标(除论文、科研)高分组得分显著高于低分组。论文、科研2个指标区分度低的原因主要为许多护士长这两项得分为0,尤其是科研方面。因此,计算这2个指标的区分度本身意义不大。但这2个指标作为三级甲等医院护士长的考核又是不可缺少的[16]。经专家组讨论,这2个指标仍予以保留。所以,从总体上看,本指标的整体区分度较好。其中区分度指数较大的几项指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进,说明越优秀的护士长这几个指标的得分越高,它们是鉴别护士长绩效高低的关键指标,这与专家组的预期一致。

3.2护士长绩效考核指标体系的应用优势

3.2.1以客观评价为主、强调指标的量化本绩效考核指标除关系绩效指标为主观评价指标外,其余均为客观评价指标,力求最大程度地保证考核的客观性和科学性[1]。本考核体系由定量指标和定性指标相结合,且均为量化指标。付亚和等[14]认为,绩效考核的各项指标应尽可能量化,即使一些定性的评价指标,也可以借助相关的数学工具进行量化,从而使评价的结果更加精确。本指标体系按百分制评价每个指标,即使是关系绩效等定性指标也按百分制量化,不分级评定,避免传统考核等次划分过于简单,不容易发挥考核的区分作用[1]。

3.2.2考核方法及考核频率灵活多样考核方法包括关键事件法(建立关键事件清单进行日常的书面记录,如执行力、参会纪律等)、量表考核法(如关系绩效的测评)、现场观察法、现场抽问等。本绩效考核指标大部分为月考核指标,部分为季度指标、年度指标和日常不定期考核指标,从考核频率上保证绩效考核的常态化。

3.2.3考核主体的多元化采用360度评价[9-10],评价者包括总护士长、科室主任、医生、护士,避免了传统考核方式考核主体单一的弊端。从本次实证研究的数据亦可看出,护士对护士长的评价总体高于上级对护士长的评价,说明单个考核主体易使评价偏差大,多个考核主体使评价更加真实客观。

3.3考评结果的运用

对考评结果进行以下运用,并在考核前告知各护士长。

3.3.1每月将考核结果进行公示反馈让上级和护士长本人明确知道自己的工作情况及需努力的方向,同时了解全院护士长的工作情况。

3.3.2考评结果与护士长的奖金、评先评优、职务任免、职称晋升挂钩每月考评结果达95分即可按1.0的考核系数发放奖金,每增加1分提高系数的1%,每降低1分减少系数的1%。该方法的目的在于从制度上允许护士长日常工作存在缺陷,但鼓励护士长追求卓越,避免护士长认为“绩效考核就是扣钱”的误区。另外,评选优秀护士长、职务任命、职称晋升均以每月考核结果为依据。

3.3.3为护士长的培训、管理、个性化成长提供依据根据全院护士长的考核情况,科研、论文、持续改进和环节质量是护士长工作的薄弱环节,应加强以上方面的培训和管理。另外,根据每个护士长的考核结果,也可客观地了解该护士长的优势和不足,从而进行个性化的引导。

3.4全面实施护士长绩效考核的意义

3.4.1对护士长的评价更加全面、公正、透明,促进其工作的改进通过护士长考核,护士长及护理部均认为对护士长的工作评价更加全面、客观,改变了以前对护士长工作评价模糊、片面的情况。使上级和护士长均对当月工作做到心中有数,并指导护士长改进工作。全面实施护士长绩效考核1年后,护士长绩效考核、护士长执行力及护士满意度均得到了显著提升。

3.4.2提高护理质量护理质量在护士长绩效考核中的权重最高,促使护士长重视护理质量的提升。通过全面实施护士长绩效考核1年后,全院年度护理质量平均分从92.1提升至94.7分。

3.4.3促进护士长对护士的绩效考核在进行护士长绩效考核前,该院各科室基本没有进行系统的护士绩效考核。通过护士长绩效考核,各科纷纷实施了护士的绩效考核和奖惩,每月对护士进行全面考核,甚至是科内排名。

3.5开展护士长绩效考核的体会

3.5.1在充分论证的基础上广泛征求护士长的意见在考核前及考核后均广泛征求护士长的意见,一方面力求考核更全面、合理,另一方面也试图减少被考核人员的抵触情绪。使考评工作既科学又具有操作性,确保考核工作能够常态化进行。

3.5.2先试点再全面推行一项考核指标无论在制定的时候再科学合理,在实际运用中也难免会遇到很多具体问题。通过试点,能将这些问题提前了解和处理。同时,通过试点,也能同步了解护士长的反应和意见,为全面推行提供保障。

3.5.3对考核者和被考核者均要进行培训对被考核者的培训在于使她们充分了解考核的目的、内容和要求,从而引导她们的日常工作;对考核者的培训包括各指标的含义、具体的考核方法等。同时,还应对考核者的职业道德进行培训,对其考核工作进行监督,避免考核中出现感情用事、上下应付致使绩效考核走形式、走过场。

3.5.4根据考核指标的难度和实测结果决定与奖金挂钩的系数如果按考核结果100分对应考核系数1.0,则会让护士长认为只要工作有缺陷就无法达到1.0的考核系数,从而影响工作积极性及对绩效考核的认同感。但具体的数值需经过考核指标的难度测算和实际结果来决定,既要体现考核得分与奖金回报的科学性,又要起到引导和激励护士长的目的。

绩效考核论文范文第2篇

基于对冲追溯机制的煤矿区队1000分制综合绩效考核办法是集安全考核、生产考核、质量控制、材料管理、行为规范控制等内容的一体化管理体系总称,体系的关键点是对过程的掌控,对各个生产环节和要素进行综合治理,对隐患整改效果的持续约束,不再单纯地以产量为中心,将区队管理量化为安全隐患、生产、质量、材料、行为规范5个部分进行平衡管控,提高区队自身综合控制和自我约束的能力。

1.1安全及隐患考核该项比例占30%,安全考核分2块:安全分和隐患分。实行1000分加减分制。基础分为1000分,以月度为单位进行考核,班组每出现事故安全考核得分为0分;一是安全考核:出现“三违”、严重“三违”给予1次扣200分,当月出现2次严重“三违”,安全考核得分为0分;二是隐患考核:以班组为单位对班组生产期间所产生的隐患进行统计,根据不同检查单位不同隐患级别扣除相对应的分数,如:公司级、矿级、科室级,分别对扣应分值;三是隐患买卖:为了更好的解决隐患问题,及时消灭隐患,对隐患实行买卖制。由队技术员对各级隐患实行标价买卖,根据工作量大小定出整改积分标准,班组自愿整改,由验收员进行验收确认积分。

1.2生产考核该项比例占25%,生产分实行1000分加减分制。基础分为1000分,以月度为单位进行考核,生产分以日常班组工分管理为主,完成当班生产任务,按验收制度进行积分。超额完成任务的,超额部分按照正常生产积分的1.5倍进行积分;若未按照要求完成当班工作量,验收人员根据工作量大小和当班工作饱和度给予0~1000分扣分。

1.3质量考核该项比例占15%,工程质量实行1000分减分制。基础分为1000分,以月度为单位进行考核,根据检查单位级别和问题级别制定扣分标准,依据标准进行扣分。

1.4材料考核该项比例占15%,材料考核实行1000分减分制。基础分为1000分。考核分2部分进行,一是材料现场管理,实行交接班制度,交接班时进行材料、工具器交接,发现工具乱丢乱放、材料码放乱、没有按规定回收、工具器损坏按标准进行扣分;二是材料实行定额承包制,队内建立内部班组材料核算制度,由区队技术员负责对月度材料定额指标进行刀数分解,量化成每刀消耗量,进行定额和实际发生量进行考核[7]。

1.5行为规范考核该项比例占15%,行为规范考核实行1000分加减分制。基础分为1000分,主要考核:人员出勤、培训(含应知应会)、岗位操作规范及行为规范3部分。每班出勤率在90%以上,不扣分;出勤率低于90%,扣除100分;出勤率低于80%,扣除200分;队干每月班前会和现场对员工应知应会进行抽查和员工培训考试,按优秀、合格、不合格进行扣分。岗位操作规范及行为规范按每次不合格扣50分计,人员说话污秽的,扣100分/次,顶撞上级、拒不服从安排的,扣500分/次,作业地点卫生差、有白色垃圾的,扣50分/处。

1.6跟班队长综合评价每班在统计出上述积分以外,实行跟班队长综合评价制度,当班工作结束后,跟班队长在原始报表上进行签字,对当班安全、生产、质量、人员4方面进行综合评价,评为A级总分分值加10分,B级加5分,C级减5分。客观公正地评价当班生产情况,建立跟班队长的权威,便于工作开展。

2对冲追溯机制的煤矿班组绩效考核核心要点

2.1建立科学的考核体系1)安全及隐患考核=当月安全及隐患考核总分×30%。当月安全及隐患考核总分为当班当月所出现的安全隐患条数乘以每条相应分值累加所得。2)生产考核=当月生产考核总分×25%。当月生产考核总分为当班当月累计工作量乘以每条相应分值累加所得。3)质量考核=当月质量考核总分×15%。为当班当月所出现的工程质量问题条数乘以每条相应分值累加所得。4)材料管理考核=当月材料考核总分×15%。当月材料考核总分为当班当月所出现的材料问题及罚款条数乘以每条相应分值累加所得。5)行为规范考核=当月行为规范考核总分×15%。当月行为考核总分为当班当月所有员工出现的不文明行为条数乘以每条相应分值累加所得。6)跟班队长评价=总分加分。分A、B、C、D4级对应相应得分所得。7)班组总得分=(安全及隐患考核总分×30%+生产考核总分×25%+质量考核总分×15%+材料考核总分×15%+人员考核总分×15%)+跟班队长评价得分[8]。

2.2持续深化影响强根固基长效1)建立对冲机制。事故、隐患的发生大部分是由于人的不安全行为所致,对责任人及责任班组进行上述考核之后,主体责任人的责任意识会得到教育和提升,就像人犯了错误受到惩罚教育之后,就会产生一种不会再犯和改正自新的心态,处罚的根本目的,是制止效彷和杜绝再犯,针对这一情况,本办法规定,自出现隐患后的第1个月为对冲期,在该时间段内责任人表现良好,工作积极,没有再出现违章行为,处罚减半执行,责任人主观意识得到改正,尽量减少责任人的经济损失。2)建立追溯机制。在责任人安全度过对冲期的基础上,进入第2个月的追溯期,在追溯期内,隐患责任如果再次出现违章行为,将会被处以规定处罚额度的2倍处罚,以防止事故、隐患的重复发生。3)建立强化、改正机制。在对责任人个人进行对冲、追溯考核手段的基础上,设立班组强化、改正机制,即班组内同一种隐患不得重复出现,别人犯过的错,其它人不允许再犯,如果再次发生,将对班组安全分进行考核,之后出现的隐患处罚力度会越来越重,以此来教育和警示其它人员,促进班组整体管理水平持续健康发展。

3结语

绩效考核论文范文第3篇

在以往的企业绩效考核工作当中,考核指标较少,评价体系相对简单、粗糙,无法触及到企业工作岗位的方方面面与具体细节,在一定程度上限制了绩效考核工作的作用效能发挥,加之考核方式并不科学,往往都是部门领导根据自己的主观看法,对员工进行考核评价,这就会降低绩效考核的客观性,既无法调动员工的积极性,也难以为企业的发展提供有效的参考。针对这样的情况,必须要进行绩效考核管理创新,完善评价体系与考核方式,在评价指标与体系方面,要尽可能的细化,例如对于所有企业员工既要有统一的职业道德、思想行为考核指标,又要根据各个工作岗位的特征,制定能够反映出岗位工作成效的针对性指标,比如针对企业的营销人员,应考核其当月、当季度或是当年的营销额、销售费用(差旅费、招待费等)、资金回收率等情况,以使评价指标体系丰满、立体起来。在评价方式方面,必须要注重评价考核的客观性、公平性,不能掺杂任何的主观情感因素在其中,例如可以让员工与员工之间进行相互监督、相互评价考核,然后再由部门领导对员工进行评价考核,最后再将两方的考核结果折衷,作为最终的绩效考核结果[1]。

二、将绩效考核与培训相结合

在企业中,工作业绩非常好与非常差的员工数量仅占少数,例如最好的和最差的员工分别占企业员工的百分之十五,而处在中间位置的是百分之七十,在绩效考核期间,考核排名靠后的百分之十五的员工,是要被企业强制处罚的,前百分之十五的员工,会获得一定的资金奖励。但是,也可以转变一下观念,将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩,同时对这些排名靠后的员工进行培训,在下一阶段的绩效考核中,同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训,前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作。由于自己的年终奖会因此降低,为了增加收入,这些员工肯定会加倍努力,提高自己的工作水平,以便自己的绩效排名靠前。所以,在企业的实际绩效考核中,可以有机地结合这两种方式,创新考核制度,提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工,这个排名通常会对他们的心理产生一定影响。而且,我国现今的社会保障制度还不够健全,一旦失业就难以保证能找到工作,所以这些员工在担心的同时,对企业也会有一定的不满情绪,严重的还可能导致犯罪的发生。通过上述的考核与培训方式,即使员工绩效考核排名比较靠后,但是经过努力的培训,下一个阶段仍然能够保证上岗就业,员工心理的不满情绪也会大大减少。同时通过一系列的培训,员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高,这对于他们今后的工作来说也是非常有益的[2]。

三、结语

绩效考核论文范文第4篇

(一)基础设置

1.业务人员设置。将涉及到的人员:业务员、配货员、送货员的相关角色和软件设定的操作员相对应(除业务员可以使用系统默认的业务员以外,其他的人员都需要重新指定)。可按下列顺序进行单据设计操作:金蝶商贸高级版——销售单——单据设置——套打设置。进入单据设计界面,将表体项目中“公式自定义项1”和“公式自定义项2”分别定义为“发货人提成”和“送货人提成”,将表头项目中的“制单人”修改为“发货人”,“审核人”修改为“送货人”,具体如图1所示。2.发货送货自定义单元公式设计。通用的金蝶商贸版系统没有专门的发货提成计算和送货提成计算字段,但可充分利用软件自定义开发功能,将系统预留的单据自定义项来实现此功能。进入销售单据设计界面,选择“公式自定义项”,将“公式自定义1”和“公式自定义2”分别命名为“发货提成”和“送货提成”,与单据体的“金额”数据字段相关联,设定提成比例分别为0.003和0.004,计算公式如下图2所示。3.工资提成设计。系统对于业务员提成提供两种计算方法,分别为按总额进行比例计算和按商品种类自定义提成比例,图3分别展示了上述两种情况:采购部经理魏宏强和销售部经理李强采用总额进行比例计算,业务员卫学英按商品种类设定不同的提成比例。

(二)业务操作

业务员获得客户采购信息后,应填制销售订单。配货员依据销售订单参照生成销售单,格式见图4。注意填写金额时,应先输入数量,再填写金额,倒挤单价。这样发货提成和送货提成会立即生成,两者的依据为“金额”字段。配货和发货同为一人时,配货员登录软件进行单据填写,然后更换送货员进行审核操作。为记录特殊信息,可进入套打设置页面,对销售单进行个性化设计,最大程度上符合企业的实际应用情况,如图5,可在单据上添加条形码、保质期、合计大小写及联系电话等信息。

(三)业务查询业务操作完成后,可定期统计公司相关人员绩效工资。进入销售员业务提成计算界面,可以查询到业务员的销售提成,如图6。进入销售单序时簿查询配货员、发货员以及送货员的业务提成情况,通过过滤条件,可以查询所有人的提成情况,也可以查询特定人员的情况,例如图7、图8,可以查询“江华”个人的提成情况。

二、总结

绩效考核论文范文第5篇

(一)执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁,程序繁琐,计算复杂,缺乏公平等因素。考核周期过于频繁、考核程序复杂,导致绩效考核执行成本过高。考核结果容易受领导主观判断影响,有的过于严格,有的存在“护犊”心理,且缺乏透明的绩效考核反馈机制,即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。

(二)考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知,未能与员工进行较好的沟通反馈,帮助员工改进和提升。考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合,非薪酬激励方式未得到好的体现。

二、解决方案

(一)充分调研,了解需求和差异“闭门造车”仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。根据地域不同,我们选择了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研,针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等,充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。事实证明,集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。

(二)改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法,需要让他们意识到:绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的,而是帮助员工个人、部门及企业提高绩效,及时有效地解决问题。绩效考核虽然需要投入大量的沟通时间,却可以防患于未然,避免出现重大失误。绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息,是员工追求高需求层次的体现,是一种激励方式。

(三)制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标,确定了公司近年绩效考核侧重方向;通过梳理岗位说明书,对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理,作为制定考核标准的基础依据;通过与各部门沟通工作重点,确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外,还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。2.正确选取考核内容。企业内部各部门工作性质不同,具体考核项目的选取也不一样,为尊重不同职能领域的工作特点,我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素;经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素;其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关内容。3.确定目标值和评分标准。在制定目标值和评分标准时坚持量化原则,且避免平均主义,每项考核内容目标值的确定都要与公司现行情况相结合。比如对“设备事件发生数”目标值的确定,考虑到设备运行多年,故障率较高,我们以前三年设备事件发生数平均值的80%,作为新的目标值。对于“第三方施工挖断光缆事件”目标值的确定,考虑到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区,故目标分解时深圳地区要高于贵阳地区。而对于“安全事故”考核项,按照对生产安全事故“零容忍”的要求,目标值为零。

(四)优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。考核周期过长或过短都直接影响考核效果,周期过长考核就缺乏时效性,周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。我们根据各部门意见,将考核周期定为季度考核和年度考核,大部分的考核事项每季度组织考核并兑现,部分考核事项每年度组织。2.明确绩效考核流程。明确组织机构。成立绩效考核工作小组,明确各自职责,每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。收集考核信息。考核分自评和互评两种,各部门按照考核标准对自身进行自评打分,同时要对其他部门提出扣分意见。为方便收集和统计,我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。考核信息分析。对各部门反馈的考核意见进行整理分析,得出综合性的考核得分。这期间,绩效考核专员需要积极与各部门领导进行多沟通、协调,以保证考核意见的真实合理。考核申诉及处理。被考核扣分者可提出申诉意见,由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。该环节能较好的化解矛盾,解决问题,更好的体现公平公正。

(五)完善绩效反馈机制1.面对面的反馈。我们除采用公布的方式通知大家外,还采用绩效面谈进行反馈,这样有利于掌握员工思想动态,帮助其提高认识,更好改进。2.注重意见收集。在绩效考核的实施过程中,会遇到许多实际问题,注重这些意见的收集能更好地为下次修订考核办法提供依据,真正做到持续改进和提升。

(六)激励机制的体现与绩效考核相配套,我们充分利用考核、评比,发挥民主作用,在员工参与管理、奖金分配、职务晋升等工作的相关制度上加以改革,将职工的个人利益与绩效考核挂钩,建立有效的激励机制。1.目标激励。绩效考核标准中目标值的制定即是目标激励的一种体现。目标激励要注意两个方面:一是要根据岗位职责和工作任务制定科学合理、切实可行的目标,防止目标不切实际。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈,并做出公正的评价,进一步坚定员工信心,激励员工的热情,同时纠正过程中的偏差。2.参与激励。通过鼓励员工参与公司管理,提高员工主人翁参与意识,调动员工工作积极性。在制定整个绩效考核办法的过程中,我们都充分与各层面员工进行沟通互动,让他们积极参与到办法的制定中,增强他们对绩效考核的认同感。同时,公司建立了提报改善经营管理建议机制,并将提报和实施情况纳入到部门绩效考核中。结合信息化手段将过程流程化,保证了建议提报顺畅、受理及时、实施透明、奖励公开,有效促进员工积极为公司经营管理出谋划策,发挥其激励作用。3.晋升激励。将绩效考核结果与员工岗位调整、职位晋升等相结合,是对员工工作表现的肯定和进一步的期望,对员工起到褒奖和鼓励的双重作用。我们将年度全员绩效考核结果作为员工岗位调整、职务晋升的依据之一。考核“A档”的员工在进行岗位调整时有获得更重要岗位的机会,而“C档”员工将被降级或待岗处理。4.荣誉激励。荣誉是体会自我价值所在,满足自尊需要、激发员工奋力进取的重要手段。我们开展“比学赶帮超”活动,每月评选月度之星,将绩效考核成绩突出的员工作为月度之星的候选人,并对月度之星通报表扬。开展年度优秀员工评选,把年度绩效考核为“A档”作为评选条件之一。我们还评选“技术能手”“好青工”等,通过给予员工各种荣誉,起到了调动员工积极性的激励效果,使员工产生了巨大的工作热情。5.薪金激励。绩效薪酬激励是企业管理中重要的激励手段之一。我们设定绩效工资=绩效考核得分×绩效系数×绩效基薪,那么,当绩效考核得分高时,绩效工资也相应提高。在绩效工资进档方面,连续四年“A档”的员工,除正常调级外,额外奖励晋升一档。我们还设定,如果该部门实现全年考核的各项指标,那么来年的绩效系数将予以递增,这样好的绩效能不断带来好的绩效工资。

三、结语

绩效考核论文范文第6篇

摘要:

高校的正常运行与长远建设离不开稳定人力资源的支持,而高校行政管理人员作为其人力资源中的一个重要部分,如何完善高校行政管理人员的绩效考核工作是影响高校管理队伍发展的一个重要问题,必须要采取措施来改进高校行政管理人员的绩效考核工作。本文主要就是对高校行政管理人员绩效考核工作进行分析,首先指出了当前在高校行政管理人员绩效考核工作中存在的一些不足,并为如何提高高校行政管理人员绩效考核工作质量提出了一些建议。

关键词:

高校;行政管理人员;绩效考核

高校行政管理人员的绩效考核作为高校人力资源建设中的一个重要环节,是指绩效考核主体将绩效目标作为出发点,采取一定的程序或者方法,对高校行政管理人员的工作能力、工作成绩、工作态度以及综合素质等展开的一种综合评价,其同时也是高校人力资源管理中的一项基础性工作,对于高校绩效管理来说有着举足轻重的作用。本文就是关于高校行政管理人员绩效考核工作的探讨。

一、当前高校行政管理人员绩效考核中存在的不足

首先,绩效考核的内容缺乏针对性。当前许多高校行政管理人员的考核标准往往都是全校统一的指标,内容十分笼统,缺乏针对性的考核内容必然难以将行政管理人员的绩效情况全面有效反映出来。其次,绩效考核的方式缺乏科学性。很多高校当前针对行政管理人员绩效考核采取的方式都是在年底由考核对象写出总结并填写年度考核表,再由群众进行测评,排名靠前的则推荐为高校优秀员工,其余全部为称职。这种考核方式带有一定的晕轮效应和近因效应,难以得到认同度高的考核结果。再次,绩效考核的主体缺乏合理性。大部分高校进行行政管理人员绩效考核的主体都是具体所在部门的相关领导和同事,而行政管理人员所服务的对象没有被纳入到考核主体中,不合理的考核主体降低了绩效考核结果的全面性与公正性。最后,绩效考核的结果缺乏完整性。对于一个完整全面的绩效管理系统来说,其应该包括四个方面的内容,分别是绩效目标、绩效控制、绩效考核以及绩效反馈。当前高校行政管理人员的绩效考核工作片面集中在绩效考核中,忽视了过程评价的重要性。

二、改进高校行政管理人员绩效考核工作的对策

1.建立合理的考核标准与完善的考核指标体系

要想提高高校行政管理人员绩效管理工作的效率,关键就是要从高校行政管理人员的实际工作特点出发,建立一套与之相符合的考核标准与考核指标体系。因此也就要采取科学的方法,将定性与定量有效结合在一起,在常规的绩效考核内容上再对指标进行细化,将德、绩、勤、廉等作为一级指标,结合实际岗位特点设定合理的分级指标,建立一套全方位、多角度的绩效考核指标体系。

2.建立科学的日常考核机制

高校行政管理人员的绩效考核工作要保持与日常工作检查和工作部署的统一和同步,做好行政管理人员的日常考核记录,将其作为年终考核行政管理人员的依据,提高年终考核的公正性。同时还要加大检查与控制绩效目标执行情况的力度,对于其中出现的问题要及时采取解决措施,确保能够有效实现绩效目标。

3.采取科学有效的考核组织形式

对于高校来说,其在进行行政管理人员绩效管理工作的时候要将专家考评与民主测评结合起来,用同一个标准来考核所有的行政管理人员,并将个人打分与组织打分结合在一起,实行主体与客体分离体制。

4.选择具有全面性的考核主体

在选择考核主体的时候,要结合行政管理人员的实际工作特点来选择兼具全面性与针对性的考核主体,并且还要对考核主体与考核对象的素质、关系等因素进行考虑,确保考核结果的合理性与公平性。

5.建立先进的绩效考核反馈体系

完善绩效考核结果的反馈也是提高高校行政管理人员绩效考核工作效率的一个重要途径,要及时向高校领导反馈考核结果,为其今后进行有针对性的工作引导提供依据。同时还要及时将考核结果向考核对象反馈,加强双方的交流与互动,形成一个良性循环的过程。综上所述可知,改进高校行政管理人员绩效管理工作能够为高校的可持续发展创造一个更加有利的环境,因此在今后,高校要更加重视对行政管理人员的绩效考核,通过建立完善的考核标准、考核机制、考核形式等措施,逐步实现高校行政管理人员绩效管理工作质量的进步。

参考文献:

[1]甘忠.高职院校基于目标管理的绩效管理工作探析——以广西建设职业技术学院行政人员绩效考核为例[J].高教论坛,2012(1):100-102

[2]李学.组织行为与制度建构:非领导职务公务人员绩效考核影响因素探析——基于八省问卷调查数据的因子分析[J].社会科学,2012(9):15-25

[3]诸燕.高校管理干部队伍建设研究——基于绩效管理模式[J].辽宁经济管理干部学院(辽宁经济职业技术学院学报),2012(5):29-30,38

[4]巫斌.公办高职院校实施绩效考核管理工作的悖论与求解——基于岗位设置与聘用基础上的绩效考核[J].广东职业技术教育与研究,2014(6):45-48

作者:李志仁 单位:成都医学院人事处助理研究员

第二篇:高校管理人员绩效的问题及策略

摘要:

在我国,高等院校普遍推行对管理人员的绩效考核,这是岗位设置管理的有效措施。本文将从绩效考核的意义及现阶段存在的问题着手,深入探讨今后改进的对策,为我国高等院校改革政策提供借鉴参考价值。

关键词:

高校;管理人员;绩效考核;探讨

为社会输送高素质人才是高等院校肩负的重要使命,而高校的管理工作可谓是重要环节。管理人员为了有效经营学校事务,需要建立更加科学、完善的考核制度,以调动人员的积极性和主动性,为高校发展做出应有的贡献。

1对高校管理人员进行绩效考核的意义

高校管理人员的品性、职业道德及能力水平直接能够通过管理工作表现出来,高校应当根据实际情况制定科学方法及考核标准,对管理人员的工作情况进行更加客观、公正的评价,这是提高组织绩效的有效方式,可以充分调动管理人员的积极性,挖掘管理人员的潜力,最终实现学校及管理人员个人的“双赢”。高校在提拔干部时,也可以依托管理人员的绩效考核成绩作为今后选拔任用的重要依据,高校还根据绩效考核成绩衡量管理人员的薪酬和奖惩,也可以利用这样的手段培养管理人员,让他们克服自身的缺点和不足,让管理人员及时认清自身的问题,为改进和提高明确方向。

2高校管理人员绩效考核存在的主要问题

2.1管理人员综合能力评价系统不够健全

管理人员的奖惩及职务调整都离不开综合能力的评价结果,但是现阶段教师的教学能力及科研能力是绩效考核的重点,对综合能力评价方面还有很多不健全的地方,特别是制定评价标准时还不够科学,更多偏重定性评价,缺乏必要的定量评价,最终导致评价结果过于片面,操作性不强。有时制定的评价标准过于复杂,无形中增加了工作难度。

2.2管理人员考核方式不够完善

教育主管部门等相关部门还未针对高校的管理人员制定相应的评价机制,年终考核也没有上级部门统一执行。当前的考核方式通常是上级部门对高等院校下达指标,年终时高校再根据管理人员的情况将表现优秀的人员存入档案,这便完成了一次考核工作。这样的方式过于单一,并且流于形式,久而久之丧失考核机制原本能够激励员工积极性的作用。

2.3考核过程缺乏积极有效的沟通

高校的绩效考核制度通常是单向统计通报的结果,作为考核管理人员的高层领导,很少与员工进行有效沟通,导致高校的管理人员对考核结果产生抵触或不满的情绪。不少管理人员认为只要完成自己的本职工作即可,对考核过程的参与度不高,很多管理人员认为评价及绩效结果都与自己无关。此外,还有很多高校管理人员认为绩效考核流于形式,因此对这一结果不够重视,评价结果是“优秀”亦或是“合格”都无法对员工产生任何激励效应。

3改进高校管理人员绩效考核的对策

3.1重视高校管理人员的绩效考核工作

高等院校要加强对绩效考核重要性的认识,提高管理队伍建设,强化员工的工作能力,提升工作水平,还应当加大宣传力度,让管理人员重视绩效考核,将自身的整体工作与学校发展紧密联系起来,加大学校整体的凝聚力。此外还应当将绩效考核的目的明确化,从学校制定的学习目标、教学规划中体现出绩效考核的重要性,还应当在高校建立更加完善的组织机构专门从事绩效考核工作,以保证工作质量。

3.2构建有效的绩效考核指标体系

高等院校要根据管理人员的岗位特征及工作性质,量化考核指标,便于操作,既能真实反映出管理人员的工作成绩,还可以调动员工的积极性。这就要求在设置考核指标时,尽可能与管理人员的工作职责相符,指标不可过高或过低,还应当突出工作重点,根据不同管理人员的工作职责不断调整。此外考核的内容应当尽量拓宽覆盖面,反映管理人员的全面素质,不仅包括工作能力,还应当包括思想品德,对工作的态度及创新意识等。对于高校中的管理人员要根据不同职务划分,有针对性地进行考核。

3.3加强绩效考核工作的过程管理

要想有效保证高等院校的绩效考核质量,必须将绩效考核工作的过程实行量化管理,保证考核工作落到实处,在进行绩效考核时,要将主客观的评价相结合,不仅要有上级考核,还应当结合同事考核及自我考核,这样总体权衡考核指标情况。考核人员要在一定的时间节点完成测评及打分,得出考核成绩,再根据考核中应当衡量的综合指标,得出最终的考核结果。此外,时间节点的划分不应当以学期或学年为单位,应当将日常的工作也划入绩效考核范围,这样形成的考核结果有助于管理人员结合考核成绩,及时调整工作状态及工作不足,不断鼓励管理人员创新工作思路。

参考文献:

[1]赵德平.高校教师薪酬激励感知与工作绩效的实证分析——以激励效果为调节变量[J].四川师范大学学报(自然科学版),2015,(6):938-942.

[2]何霞.组织公正促进高校教师工作绩效的路径研究——基于双因子中介分析模型的检验[J].高教探索,2016,(2):91-98.

[3]何齐宗.我国高校教师胜任力研究:进展与思考[J].高等教育研究,2014,(10):38-45.

[4]柯文进,姜金秋.世界一流大学的薪酬体系特征及启示——以美国5所一流大学为例[J].中国高教研究,2014,(5):20-25.

作者:易凯 单位:东北师范大学

第三篇:高校行政管理人员绩效考核探析

摘要:

本文基于平衡记分卡,探讨地方高校二级院系行政管理人员绩效考核体系的构建与创新,这对于推进高校二级院系人事制度改革,提高二级院系管理水平,促进高校二级院系办学目标的实现具有重要意义。

关键词:

平衡记分卡;高校;政管理人员;绩效考核;构建;创新

高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的人员,他们是学校工作的计划者、组织者和协调者,对于确保学校正常运转,促进大学发展具有重要作用。长期以来,高校行政管理人员绩效考核基本上沿用政府部门行政人员考核的标准和体系,未能体现高校与一般公共行政部门的区别,难以全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的工作实绩。因此,本文基于平衡记分卡,探讨地方高校二级院系行政管理人员绩效考核体系的构建与创新,这对于推进高校人事制度改革,提高管理水平,促进高校办学目标的实现具有重要意义。

一、高校行政管理人员的绩效考核指标体系建立

平衡记分卡的基本思想是围绕财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面对组织进行绩效评价和战略管理。将平衡记分卡的理论运用到地方高校二级院系行政管理人员的绩效考核,必须从其四个维度对其重新进行分析,赋予其新的内涵。

(一)关于财务维度的分析。平衡记分卡的财务维度是通过一系列财务指标反映企业的经营状况,体现了企业相关利益者的利益,反映了企业生存发展能力。地方高校二级院系不同于企业,财务目标不是其终极追求,尤其在地方高校二级院系行政管理人员绩效考核中,财务指标不是最重要的。衡量地方高校二级院系行政管理人员工作好坏的重要指标就是看其能否履行好自己的岗位职责,因此,在构建行政管理人员绩效管理中的平衡记分卡时,可以将财务维度转换为岗位职责维度。

(二)关于客户维度的分析。对企业来讲,客户是其利益相关者,是其赖以生存和发展的根本。对高校二级院系行政管理人员而言,也存在利益相关者,他们是既有包括学生、教师和领导在内所有教职员工,也有学生家长、社会单位等服务对象,因此用服务对象来替换客户维度。

(三)关于内部业务流程和学习与成长维度的分析。任何组织都存在改善内部流程、提高内部运行效率以及员工学习培训和员工发展的问题,这两个维度具有普遍的适用性,不作维度转换,只是在制定具体评价指标时,要根据实际情况,针对不同服务对象的行政管理人员制定不同的评价指标。从图1中可知:岗位职责、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个维度的评价指标都需围绕着学校的发展战略进行设置和调整。

(四)行政管理人员绩效考核平衡记分卡四个维度之间的关系。二级院系行政管理人员岗位职责就是要提供服务对象所满意的服务,要想提供满意的服务,合理的内部业务流程是前提,并且,要通过不断的学习和提高自身素质,来提高工作质量和工作效率。

二、高校行政管理人员的绩效考核指标体系

根据二级院系行政管理人员岗位的实际情况与工作岗位分析,以及绩效管理目的,从学习与成长(品德言行、学习指标、工作能力)、内部业务流程(业务流程、业务流程再造贡献、业务沟通)、服务对象(满意度、受益度、美誉度、服务对象投诉)和岗位职责(工作态度、工作内容、工作质量、工作效率)四个角度提取评价指标。

三、小结

高校二级院系行政管理人员是维系高校发展的重要人力资源,所以绩效考核不仅关乎职工的切身利益,更关乎高校的持续性发展,而绩效考核是一项开放动态的系统工程,需要长期实践探索的过程,在这过程中,需要上下级相互获取信息,增进了解,改进组织绩效考核,从而不断提高二级院系行政管理方面的人力资源管理水平,为实现培养一流人才的目标提供可靠的保障。

参考文献:

绩效考核论文范文第7篇

(一)树立正确的成本管理和绩效考核观念1.转变财务部门传统的成本管理观念公立医院的财务部门高效的做好成本管理工作,是公立医院可持续发展的重要保障。财务部门应改变传统的成本管理理念,树立与时俱进的成本管理新观念。一方面,由于成本管理工作一直贯穿于整个经济活动的始终,因此,财务部门要想高效的完成成本管理工作,就应把握好对经济活动各环节成本的合理控制。另一方面,成本工作的管理效果需要对经济的产出与投入进行综合评价后才能获得。因此,在评价成本绩效时,不能把成本的增减情况作为唯一的标准,也不能为控制成本采用一味的减少成本的方法而影响公立医院成本支出的长期增效效应。此外,公立医院还应组织财务部门工作人员学习一些先进的成本管理方法,比如作业成本法,也叫做ABC成本法。作业成本法的原理是依据特性等实际情况,结合对数据的综合统计,再对成本进行科学的排列及分析,更合理的完成对成本的管控过程。ABC成本法不但可以分清主次,更可以实现成本管理的整体协调性,通过减少部分不必要的消耗,优化整个经济产业链,进而优化成本。将先进的成本管理方法运用到公立医院的成本管理工作中很有必要。2.引导医务人员正确对待绩效考核现阶段,很多医院都开始采用绩效考核的方式发放工资及奖金。部分医院的工作人员对此并不支持,影响了工作效率和质量。绩效考核是坚持以人为本的原则,其目的是为了提高工作人员的工作效率和质量,使员工在完成工作目标的同时,体现个人价值并实现职业生涯的规划。如果偏离了这样的核心目标,绩效考核将失去意义。因此,公立医院领导阶层首先应该掌握绩效考核的核心目标,更新绩效考核的观念。在医院内部建立考核文化,营造考核氛围。其次,应加强组织以领导为主、全院员工参与的绩效考核知识培训。让每位医务人员真正的理解绩效考核的目标和意义,提高大家支持绩效考核的积极性。此外,绩效考核应结合医院的实际情况,制定适宜的绩效考核办法,将绩效考核融入到整个绩效管理的过程之中,全面实现绩效考核的目标。

(二)提高成本核算和绩效考核工作人员的业务水平当今社会迅猛发展,对各行各业的工作人员提出了更高的专业要求。公立医院应对成本核算和绩效考核工作人员定期组织技术培训,温故而知新,巩固并增加相关工作人员的业务知识积累。多组织医院的骨干力量参加一些参观、访问等学习活动,增加相关工作人员的知识存储量,使相关工作人员能够及时的熟悉同行业的最新动态以及国家新政策。同时,也可以通过取长补短的方式,吸取同行业的成功经验,更好的完成成本核算和绩效考核工作。

(三)加强核算及绩效评价管理现阶段,公立医院一方面应将成本核算工作由粗放型转变为集约型的管理模式,这样才能不断提高医院自身的管理政策及管理机制。当前还有部分医疗项目未被计入到成本之中,致使财务收集的信息不够全面。影响了会计统计信息的准确性和真实性,对财务数据的分析预测也产生了一定影响。因此,公立医院应积极推行使用新医改的相关政策及方案,逐步提高医院自身的发展水平,才能为医院创造广阔的发展空间。因此,加强对公立医院的成本核算管理对整个卫生事业的发展具有重要意义。公立医院在这种低费率的医保政策下,只有不断提升自身的管理水平,才能持续稳定的发展。同时,公立医院应优化成本核算流程。根据《医院财务制度》将全院的所有科室进行详细分类,然后再将医院的直接成本、辅助成本及公摊成本重新进行归集,区分出成本类总支出及非成本类支出,最终统计出医院的总业务支出情况。另一方面,在进行绩效的评价管理时,应建立完整的绩效评价指标体系。公立医院的绩效评价指标体系不仅要包含产出指标和效率指标,同时也应包含成本指标、有效性指标以及成果指标等。同时,要加强绩效动态的考评,要求医院各岗位的工作人员定期上交绩效评价报告,进而提高成本管理的质量。

(四)实现成本核算管理的信息化现阶段公立医院使用的成本核算管理数据库,是由各医院依据自身的实际需求进行设置的。数据库存在很多不足之处,比如不规范的名称,不一致的口径,不明确的分类等。新医改要求下的成本管理应该逐渐实现当地整个卫生系统成本核算的一体化,改变当前公立医院之间数据信息闭塞的现状,实现卫生系统成本管理数据信息共享。为各公立医院的绩效评价、领导决策、国家财政拨款以及物价收费等提供依据。因此,公立医院应该引进先进的成本核算系统软件进行成本核算。同时,根据医院自身的特性建立适用的分类和编码标准,使得数据信息可以自动统计,并与医院的各医保系统兼容,满足医院工作的各种需求。

二、结语

绩效考核论文范文第8篇

1.1建立数学模型“两定六挂绩效考核”管理方法的主要内容是在核定岗位和人员,确定岗位绩效工资分数的“两定”基础上,把岗位绩效工资分数同产品成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等指标之间的关系确定下来,建立考核数学模式。

1.2确定主要参数实际应用中关键环节是确定考核数学模型中Fi核、Bij以及△Bij三个主要参数。也就是采用该方法设计考核方案和制定考核办法及细则。⑴部门岗位绩效工资分数Fi核:根据第三冶炼厂机构优化方案和员工薪酬实施方案按照岗位人数和相应的岗位标准分数确定。⑵部门考核项目所占百分数Bij:分别为表示i部门加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等考核指标所占标准分数百分数,即权重。可分别规定加工成本40%、产量15%、质量10%、金属回收率10%、安全生产5%、专业管理20%。⑶考核奖励或扣除岗位绩效工资标准分数百分数△Bij:根据部门工作性质、艰苦程度、考核项目确定,实质是设计考核细则并充分体现激励机制和约束机制。

1.3实际应用步骤按照技术创新、管理创新、制度创新、挖潜增效的经营管理理念,把”两定六挂绩效考核”管理方法在第三冶炼厂2013年内部经济责任制考核中进行了推广应用,应用步骤简介如下:⑴首先确定考核项目和考核指标。考核项目按加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理六大项若干明细项目确定,考核指标依据生产经营目标,按照先进客观合理的原则制定。⑵核定部门员工人数、确定岗位绩效工资标准分数。管理部门员工人数以机构优化方案为准,生产和服务部门员工人数根据劳动测评结果和岗位说明书结合实际情况核定,并依据岗位绩效工资实施方案核定。部门员工人数一经核定,在一定时期内保持不变。在机制上阻止员工不合理流动。⑶制定各部门指标同岗位绩效工资标准分数挂钩考核办法,也就是制定考核模式中的Bij和△Bij。第三冶炼厂2013年生产经营目标确定为98853116,即98-完成粗铅锌98000t;85-完成商品铅锌85000t;3-完成粗铜3000t;1-产品加工成本总额在上年实际水平上降低1000万元;16-通过实施技术经济增量,降本增效,保持职工工资总额在考核基数基础上增加1600万元。根据生产经营目标,在”两定六挂绩效考核”管理方法实施方案中规定同加工成本、产量、质量、回收率、安全环保、专业管理挂钩考核百分数依次为40%、15%、10%、10%、5%和20%,即Bi1为40%、Bi2为15%、Bi3为10%、Bi4为10%、Bi5为5%、Bi6为20%。确定△Bij实质是设计考核细则。2013年对成本、产量的考核细则制定为:成本的考核采用“2±0.5”的激励和约束机制相结合的考核方式。即完成加工成本考核指标,在得40%的岗位绩效工资标准分数的基础上奖励岗位绩效工资标准分数2%;降低加工成本,每降1%,奖励0.5%岗位绩效工资标准分数;但完不成加工成本,成本每超支1%,扣除0.5%岗位绩效工资标准分数。产品产量的考核实行“2±1”考核方法。即月考核产量达到考核基数,在兑现15%岗位绩效工资标准分数的基础上奖励2%岗位绩效工资标准分数;在此基础上每超产1%,追加奖励1%岗位绩效工资标准分数;产量达不到考核基数,每差1%,扣除1%岗位绩效工资标准分数。以此类推,详细制定质量、回收率、安全环保、专业管理项目的考核细则。⑷根据考核指标的完成情况,按照”两定六挂绩效考核”管理方法的表示式进行岗位绩效工资考核兑现。案例:以2013年8月份第三冶炼厂第4个考核部门精馏车间考核兑现为例进行说明。精馏锌加工成本考核指标732.96元/t,实际完成719.72元/t,降低1.81%;精锌产量考核基数5425t,实际5600t,超产175t,超产3.23%;锌锭特级品率考核指标81%,实际完成91.33%,提高10.33个百分点;精馏锌回收实际完成了99%考核指标,安全发生一起轻伤。全厂分值5.4元/分。

2应用效果