谈银行会计处理系统建设与管理范文

一、ACS系统上线对人民银行会计核算管理的影响

（一）会计核算业务操作更为统一规范。

ACS系统上线前，系统分散独立运行，受辖内网点人员素质、业务管理水平制约，各地核算标准始终难以统一，会计核算质量难免参差不齐。在ACS模式下，前台业务人员仅负责凭证的审核和扫描上传，业务记账处理统一由ACS系统中心集中录入，操作层面实质性地实现了凭证与账务记录的完全分离，业务处理和业务凭证更加标准和规范，避免因操作主体不同而导致的业务制度、业务流程的多样化，使得业务操作更加规范统一。

（二）会计核算风险实现由分散控制向集中控制转变，有效降低和控制了基层行会计风险。

ACS系统上线前，营业网点柜员经过审核、验印、系统操作、授权等业务环节在中支核算中心完成整个业务处理，整个会计风险集中在中心支行和县支行网点。ACS系统上线后会计核算方式由营业网点的串行操作到业务处理中心的并行处理，操作风险也由分散的网点集中到了后台业务处理中心，业务受理和操作各环节在空间上强制隔断，每个操作环节均由流程自动控制，并由传统的“面对面监督”向“背对背监督”转变，减少内外勾结作案的可能性，降低了操作风险。

（三）实现了对人员的灵活调整和精简组合。

会计核算流程的改变带来了岗位设置和人员需求的变化。以湖北辖内某中等规模中支为例，ACS系统上线前共配置会计人员9人，分别担任坐班主任、综合柜、网点柜、联行柜、系统维护员等15个岗位。ACS系统上线后仅设置会计核算岗位4个，即使考虑到满足临时兼岗、强制休假等内部管理要求，配置5~6人已经能较好满足需要。工作效率的提升和人力资源的节约，便于基层行更加灵活地调整人力资源组合，将人员从前台业务操作中解放出来，加强支付结算其他服务和监管职能。

（四）带来了基层行核算劳动强度减轻和资源节约。

ACS系统运行后，基层行会计处理的各个业务流程都大大简化，营业网点和市级运管中心的日初、日终、假日、月终等处理更加简单，日终不需进行数据备份，业务结束后网点间不再需要互相等待，工作时间减少、工作强度减轻。业务集中处理的规模效益也带来了资源节约，基层行网点打印设备及耗材、纸张、光盘等物品消耗量有一定程度减少，业务运行费用有所降低。

二、ACS系统运行存在的主要问题

（一）业务流程再造的整体架构有待规划和建立。

会计业务流程再造是一个系统工程，涉及到人民银行内部工作的方方面面，必须有组织机构改革、岗位定岗定编相配套，必须兼容财务管理、贷款管理、货币金银、事后监督等会计相关业务的管理与变革，也需要考虑和人民银行建设的国库、货币金银等业务系统相衔接，予以整体规划。而目前的状况是ACS系统建设走在前面，与之相关的人事、会计、事后监督等未能配套，出现了会计核算方式与业务管理体制相矛盾，ACS业务系统和国库、货币金银、事后监督等业务系统相割裂的情况。比如，ACS系统上线后会计业务操作主要由业务处理中心完成，而事后监督主体仍为中心支行，存在业务操作主体与监督主体倒挂的现象。

（二）配套的业务制度有待进一步完善。

目前总行ACS系统的制度有ACS业务处理办法、核算规定、操作规范和手册等，尚未对ACS资金汇划、事后监督、业务考核及风险管理等出台相应的办法，对会计登记簿使用、资金审批、印章使用、业务监督等内容均未予以明确。已经下发的操作手册中对业务凭证填制方法、红字记账业务处理、会计档案管理等内容也有待细化。

（三）前后台协作的相关问题有待解决。

ACS系统的突出特点是“业务集中处理，数据集中保存”，对基层行网点来说业务环节减少、业务操作简化，但对单笔业务来说，操作链条延长、环节增多，也因此引发了新的问题。一是后台业务处理效率有待提高。试运行期间，ACS系统一笔业务在非高峰时段业务处理约为2~3分钟，但高峰时段一般要10分钟左右，一旦遇到系统无法响应，要等待半小时甚至更长时间，客户等待时间大大加长。二是业务处理中心支持服务能力需要加强。由于前后台业务人员在业务办理方式、规章制度理解上存在差异，需要业务处理中心作大量的沟通解释工作，必须考虑增强业务处理中心提供业务咨询、支持和反馈能力。三是系统故障判定更为不易。ACS上线后，网络节点增加了分行到业务处理中心的环节，数据存储方式由原来的各省分散存储变为“总行存储，各省缓存”。网络环节的增加和存储方式的变化导致可能的故障点增加，故障判定较之原先更为不易。四是责任划分较为复杂。ACS上线后，一笔业务要由前台网点和后台业务处理中心共同完成，一旦发生业务差错或风险案件，需要在前后台之间、后台操作人员之间划分责任，责任划分和追究更加复杂。

（四）风险控制有待加强。

ACS系统上线后，操作风险在前后台之间进行了重新分布，基层行网点的操作风险有所降低，易片面放大ACS系统降低风险的作用，甚至认为会计核算“没有风险”。事实上，风险并非不存在，只是得到一定控制，风险点发生转移。体现在：一是凭证真实性审核的风险依然存在，业务集中无法保证原始凭证的真实性；二是操作风险集中到业务处理中心，业务处理中心的业务人员是否按制度要求执行、是否按标准流程操作、是否存在工作疏忽或操作失误等，将成为新的操作风险点；三是系统风险由分散变为集中，系统性风险发生的可能性和带来的危害更大。因此，片面强调风险减少容易降低风险防范意识，导致内部控制缺位和管理漏洞，可能影响系统和资金安全。

三、意见与建议

（一）建立多部门间协调机制，稳步推进各项业务协调发展。

从工作全局出发，建立由支付结算、会计财务、组织人事、科技、货币信贷、国库、货币金银等多部门参与的协调机制，研究确定会计核算业务流程再造整体架构和发展规划，科学统筹各项业务、系统和管理制度协调均衡发展。各项政策措施制定做到统筹兼顾、谨慎稳妥。如对会计核算人员的配置不光要考虑到岗位需要，还应充分考虑会计和支付结算管理职责的履行、人员休假和培训等要求，做到科学合理配置。

（二）进一步完善相关业务制度，确保业务办理有章可循。

尽快制定内部控制、事后监督等配套制度，同时对已经出台的制度，在试点行反复验证的基础上修改完善，最终建立一套较完整、指导性强的规章制度和操作手册，在全国范围内予以实施。建议在制度制定阶段，要广泛征求试点行意见，积极收集一线操作人员反馈的意见；全面实施后，要建立定期评估制度，根据业务发展适时更新相应制度和操作流程，确保制度的针对性和可操作性。

（三）强化关键风险环节控制，完善操作风险监控体系。

一是加强原始凭证真实性审核，通过不相容岗位分离控制、授权控制、大额资金审批等方法加强前台风险控制；二是加强业务集中处理环节操作风险监控，对作业中心处理环节进行科学分割，设置专业岗位，各岗位相互制约、相互控制，降低操作失误；三是合理配置风险控制资源，通过建立监测模型对操作风险进行量化管理，可考虑根据风险系数、风险控制难度、可能造成损失的大小等指标对风险点进行分级，按照级别高低分层次进行风险评估、控制和监督，形成各层次、全方位的操作风险管理体系。

（四）加强业务处理中心建设，提升后台业务处理效率。

一是合理配置业务处理中心人员。对业务处理中心业务量、处理能力、处理时间进行测算，在经济性和效率性之间寻找平衡点，依此确定合理的业务处理中心人数。二是提高业务处理中心的运营质量。根据业务量、业务品种、作业标准、业务忙闲时间和人员状况，科学排班调度、细化作业标准、强化作业考核，不断提高生产效率、提升服务质量和持续作业的能力。三是建立科学合理的排队规则，缩短业务高峰时期该类业务办理时间。四是建立畅通的问题沟通和反馈渠道。对所有操作环节设置反馈结果，供网点人员参考进行后续处理。及时解答网点提出的问题，避免因前后台信息沟通不畅导致的业务成功率不高、前台错误重复提交等问题。

（五）建立应急管理体制，提升应对突发事件能力。

针对可能出现的各种故障，制定一套相对完整、可行性强的ACS业务应急预案，明确应对突发事件的工作原则、应急处置组织体系、应急程序、应急保障等方面内容，确保各类重大、突发事件发生时能及时实施紧急处理，提高风险防控能力。

作者：蒲慧慧单位：中国人民银行武汉分行