基层银行建设项目的管控范文

一、几种项目管理模式比较

（一）业主自行管理模式。业主自行管理是集建设、监管、使用为一体的模式，针对一个特定的建设工程，由业主临时组建管理机构对建设项目实行“封闭式”管理。在这种模式下，业主可以实时掌握项目的进展情况，可以根据业务需要随时调整设计。但是由于建设项目的单一性、专业性等特点，业主临时组建的团队人员对建设工程管理的经验不能承袭，管理水平难以提高；建设过程中的问题和教训不断重复发生，如责任不清、监管不力、效率不高、滋生腐败等现象时常出现。随着市场经济体制的深入发展，该模式的诸多弊端越来越凸显。

（二）工程总承包管理模式。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。采取总承包方式，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，协调也比较容易。在工程总承包中，总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

当总承包企业依法将所承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包企业时，分包企业按照合同约定对总承包企业负责。但是由于业主将设计与施工都交给总承包商，并且在建设施工各阶段不再参与对分项工程的具体协调与监督。这种做法风险最大，所承担的总费用也最高。因此鉴别与选定真正可靠、并在设计与施工两方面都具有较强实力的总承包商是成败的关键。

（三）委托管理模式。委托管理就是建设单位通过某种适当方式（如招标等），将建设工程项目委托给专业化的项目管理公司，由其作为建设单位代表或延伸，对项目进行集成化管理，实施项目投资、质量和工期控制的管理方式。采取委托管理模式，可以充分利用社会化资源，将业主的决策权、管理公司的具体实施管理权、项目监理的监督权进行有效整合，以整体的最小投入实现项目建设整体的最大效益，在提高管理效益与效率的同时，又能使项目业主对项目实施有效控制，该模式可以有效解决建设单位基建管理经验不足以及项目业主难以实时协调与监督等带来的各种问题。但是目前采取这种管理方式仍有一些问题需要关注：一是国内这类规范性的专业管理公司数量尚少，现有的项目委托管理制度也有待进一步完善；二是由于委托管理是一个相对较新的管理方式，对大多数业主来说，也需要有一个适应和正确定位的过程。在委托管理模式下，如何做到既充分发挥专业管理公司的作用，又不失对建设项目的有效控制，是建设单位必须高度重视的问题。

二、县支行基本建设项目管理现状

（一）基建管理部门属于临时组建，工作人员由相关部门人员临时抽调组成。基本建设管理是一门综合性、专业性和技术性较强的学科，要想把该学科理解透，把专门的基建工作做好，对于人民银行系统人员来说具有一定难度。由于人行系统人员多为金融专业背景，缺乏充足的基建专业技术知识，没有承担大型工程建设任务的经验和技能，尤其是缺乏工程造价控制方面的经验，临时抽调人员从事基建管理工作，只能说是在“摸着石头过河”。

（二）缺少与地方政府、规划及管理部门协调沟通的工作经验。建设项目的征地、规划、电、水、气、暖、消防等设计均需地方政府各相关部门审批，一个项目从立项批准到正式开工，需要建设单位多次和地方政府的多个部门沟通与协调。由于基建项目具有一次性、系统性的特点，基层人民银行多年才经历一次，在没有基建项目的情况下，人民银行长期不与这些部门联系，不清楚审批流程和审批需要准备何种资料，往往会造成审批时间过长，影响工程效率。

（三）“三超”现象时有发生。究其原因，一是个别建设单位领导者好大求洋，盲目讲排场、求豪华，对制度规定阳奉阴违；二是建设单位不重视图纸审核，在项目建设中频繁变更设计，导致工程量扩大，投资额增加；三是基建工期长，各种原材料价格暴涨，造成整体投资大幅度增加。

三、县支行选择建设项目管理模式的建议

对于县级支行新建发行库及营业办公用房项目，考虑到工作人员基建管理水平、基建管理经验传承等实际问题，如果想取得较好的建设效果，自主管理存在一定的难度；对于总承包管理模式，由于业主需要将设计与施工等全部交给总承包商，不能对建设施工各阶段进行实时的协调与监督，并且所承担的总费用最高，风险也最大，再加上人民银行发行库、办公楼建设项目多为涉密项目，因此总承包管理模式不太适宜人民银行的建设项目。而委托专业公司承担管理，既能充分发挥专业公司的管理效能，业主又能实时监控工程进度，且费用支出较低，基本与业主自行管理模式的费用支出相当，能够控制在国家规定的建设项目其他工程费相关待摊费用之内。因此，采取委托管理模式，可以有效解决当前县支行基本建设管理中存在的问题，是目前可供县支行选择的、较好的建设项目管理模式之一。

但是，鉴于目前我国建设工程的项目委托管理模式还处于摸索与发展阶段，项目业主面临着矛盾的选择。既要充分发挥专业管理机构的管理特长，实施全面管理，又要体现建设项目法人责任制要求，做好对项目全过程、全方位的监控。为此，人民银行基层行在项目可行性研究阶段就应着手建立项目顶层管理结构框架，采用决策、实施与监督三位一体的项目管理模式。在委托社会化专业公司管理的同时，借助社会化投资咨询中介机构，对项目建设提供全面咨询与审计监督。在该管理结构中，项目业主成立建设项目领导小组，行使重大事项的决策权；委托专业管理公司承担项目实施，作为业主对项目进行管理的延伸；委托中介机构承担造价咨询与全过程审计监督。受委托的项目管理公司和投资咨询中介机构分别对业主负责，围绕同一个目标，与业主方共同形成高效运转的管理团队，全面执行项目法人责任制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制等。在该模式中，业主的主要任务是理顺管理关系与运作机制，确定两个受委托单位的工作界面，明确各自权责，对其管理流程、管理制度进行审定，行使重大事项决策权，对管理和咨询行为进行监督检查。

作者：康志须单位：中国人民银行石家庄中心支行