商业银行海外经营战略选择范文

摘要：从我国商业银行海外经营的现状出来，运用SWOT分析法分析了我国商业银行海外经营的优势、劣势、机遇和威胁，并在此基础上提出了我国商业银行海外经营的战略选择。

关键词：商业银行；海外经营；战略

一、我国银行海外经营的SWOT分析

(一)优势

(1)初具规模，为跨国经营的进一步发展奠定了良好的基础

中国银行作为第一家走出国门、实现跨国经营的国有银行，到2000年底，拥有559个海外分支机构，其中包括18家分行，代表处、财务公司等7家。90年代以来，四大国有银行在国际化方面都己开始起步并积累了一些经验，这为其未来的国际化发展奠定了基础。目前，四大国有银行和交通银行、光大银行、招商银行等几家较大的股份制银行都把国际化作为未来发展的目标。

(2)资本实力雄厚，为跨国经营的进一步发展提供了必要的保证。

(3)后发优势。在别人走过的路上，我们可以直接拿来许多东西，包括市场经济的经验教训、体制管理等等，我们不必从头走过，至少可以减少一些学习、开发成本。

(4)政府的支持

“走出去”战略是江总书记近几年来反复倡导的、我国在新形式下对外开放的战略决策。目前，我国官方外汇储备超过2000亿美元，近几年来人民币币值稳定，同时综合国力的提高也使政府有能力支持我国银行跨国经营的进一步发展。

(二)劣势

不言而喻，外资银行的优势就是中资银行的劣势，这是从总体上和体制上而言的。

(1)员工队伍素质不高，专业化水平也有待提高，人才资源管理水平低，职业精神有待提高；

(2)外资银行拥有当今世界领先水平的科技手段和一流的装备，科学意识、法律意识和风险意识强；我国银行正处在由粗放经营向集约经营的转型之中，到2002年才开始推行贷款质量五级分类管理：

(3)外资银行以客户为导向，根据不同地区的经济状况及不同客户的需求选择高效益、低成本，高回报、低风险的业务产品和服务手段，业务组合性强，易做到群体化和个性化服务。而我国银行跨国经营还处在创立期，产品结构和功能相对简单，还未上升到客户关系管理层次；

(4)开拓、创新能力不强；

(5)外资跨国银行历史悠久，有成熟的银行文化和良好的团队精神，而且与跨国公司关系密切，具有全球性资源综合利用的便利条件，在客户竞争方面有相对优势。而我国银行跨国经营起步晚，建立关系网络有待时日；

(6)外资跨国银行经营范围广，广泛涉及传统银行业务、投资银行业务、信托业务、共同基金业务和保险业务，采用全能银行模式。我国银行跨国经营时主要从事传统银行业务，而对投资银行业务等涉及较少；

(7)我国银行跨国经营多采用行这种组织形式，而分行等高级形式偏少。行只是在其他国为自己行有关业务，本行对它无硬约束，但其形式简单，投资成本极少，所以成为最常见的形式。

(三)机遇

(1)按照《金融服务协议》，成员方对来自他方的金融服务商，应提供公平的竞争环境，给予国民待遇。在市场准入方面，每一成员国给予其他成员国的服务和服务提供者的待遇，应不低于根据其承担义务计划表中所同意和规定的期限限制和条件。同时，还规定了透明度原则。我国己加入WTO，在开放我国金融市场的同时，我们也有了新的机遇，在享受“国民待遇”的条件下进入其他成员国；

(2)我国海外投资迅猛发展，客观上为银行跨国经营提供机遇。银行的跨国经营与企业的跨国经营的发展是密不可分的。企业的海外经营需要本国银行分支机构的服务，尤其是在海外投资经验不足时，我国银行的海外分支机构更应努力为海外企业提供全方位的服务，包括贷款、贸易结算、非贸易结算、保函、证券发行、市场信息咨询等方方面面，因此，我国企业海外投资的发展，为银行提供了机遇；

(3)网络技术的发展，为我国银行跳跃性发展提供机遇。网上银行作为新鲜事务，同时来到中外资银行面前，中资银行虽有差距，但也是在差不多同一条起跑线上。

二、我国商业银行海外经营的战略选择

(一)制订全球化战略目标

(1)股东国际化。股东既投入资本又可以成为客户，一举两得。同时，引入国外股东还可以硬化约束机制，对我国银行完善法人治理结构有很大的促进作用。所以争取到境外上市应该是国际化目标之一。但许多国家对银行业的外国直接投资(商业存在)有股权限制，目前完全自由化承诺的国家数量只有26个。所以采用合资的方式可以作为第二目标选择。

(2)客户国际化。服务于本国企业应成为首选目标，一是追随本国的客户，二是领先于本国的客户，帮助客户完成进入该国市场前的准备工作。其次是服务于当地客户。

(3)雇员国际化。分支机构的主要负责人从总行派出或从本国其他分支机构抽调外，其他的一般人员则可以录用当地员工，高级管理人员可以考虑在全球范围内招聘。

(4)机构国际化。目前，除了中国银行在海外的分支机构较分散以外，其他几家银行的海外分支机构主要集中在国际金融中心。就近期目标，一是可考虑在国际金融中心设立分行等高级形式的分支机构；二是在与我国具有密切经贸关系的区域金融中心设立代表处的形式的分支机构；三是在独联体、中东、非洲、南美、东欧等发达程度较低的国家和地区设立行或代表处等形式的分支机构，以备后期发展。

(5)业务国际化。由于我国银行国际化大致还处在国际银行向跨国银行迈进的阶段，有的还处在创立期，目标可定为批发业务的国际化，同时积极拓展业务品种。

(6)利润国际化。业务的国际化。其直接结果是改变了银行的利润形成结构，机构的国际化并不必然带来利润的国际化，所以，到海外设立分支机构，一定要以利润最大化为目标，而不能任其亏损。

(7)管理国际化。从全球的角度，而不是单从本土的角度出发，统一经营理念和管理体制，而在具体操作上各国差异大，应该实行“本土化”。

(二)业务拓展战略

现阶段我国实行的分业经营、分业管理仅限于商业银行的国内业务，并没有对我国商业银行在境外从事投资银行业务、保险业务以及向非银行金融机构和企业投资加以限制，因此，我国商业银行完全可以在境外发展全能银行业务。近年来西方主要国家，特别是美国日渐放松对商业银行参与证券和保险业经营的限制，同时随着金融服务贸易自由化趋势的增强，混业经营是未来发展的方向，我国银行如不能适应这一发展趋势，将难以在国际金融市场上立足。

业务拓展包括两个方面，一方面是业务的广度和深度。从广度上看，银行必须扩张自己的业务范围，通过业务范围的扩大获取范围经济效益。从目前从事国际结算和融资、外汇存贷款基础上拓展注入项目融资、证券经纪、国际并购咨询、衍生金融证券等新兴业务。从深度上看，银行应该在某个业务上获得全球或地区优势，通过专业化优势获取国际竞争力。这两者是对立统一的关系，在专业化的基础上谋求综合化或多元化经营，以分散风险

。在综合化中突出专业化以作为银行的主导产品。在综合化和专业化之间寻求一种平衡，以获得收益最大化和风险合理规避的平衡。当然，对于规模较小，资源有限的银行，应该重点发展某一方面的国际业务，即专业化，例如仅从事地区范围内的传统银行业务。

未来银行是网络化阶段，所以应致力于推动业务管理与n．的全面整合，加强产品研发能力与系统知识管理能力。同时，通过Intemet教育手段，加速银行内部的培训与对客户的产品培训。

(三)组织战略调整

组织包括部门结构和制度安排。组织战略调整可以从以下两个方面论述：

(1)部门结构。

银行设立海外分支机构。须综合考虑各种因素。一是银行的发展目标。如果是对目标市场进行全方位的开发，则应设立分行、附属行等高级层次的分支机构，如果只对目标市场涉足而己，则可选择代表处、经理处、行等低级层次的分支机构。二是业务量的大小和业务的性质。如果在目标市场业务量不多，发生业务的频率不高，可设行形式，如果业务量大，则可选分行形式。同时，业务性质也有影响，如果银行业务主要是零售业务，则分行或附属行较为合适，如果主要是批发业务，则可考虑设立附属行或行、代表处，如主要是服务性业务则可建立代表处、行等，如果业务复杂，则分行较为合适。三是银行本身的资金力量、管理力量和经验。如美银行本身实力较弱，则可选择行，随着实力的增强，经验的日益丰富，则可考虑代表处、附属行分行等形式，即由低到高的发展。四是东道国自由化程度。各国对金融服务贸易自由化的承诺各不相同，如有些国家只允许外国银行拥有小部分股权，而不允许设立分行。

(2)分支机构的区位选择

一是根据区位优势理论选择海外机构的地区战略布局。区位优势主要包括东道国的法律环境、金融管制程度、经济发展水平、人均收入水平、与母国之间的经济贸易依存度、社会政治稳定性、进出口便利等等，我国银行应根据自身的情况结合区位优势，在海外分支机构区位上有所倾斜：①向国际金融中心倾斜，这既可广泛地同其他国家金融机构进行业务往来，又可获得更多的关于国际金融业务和管理方面的信息；②向业务量大的国家和地区倾斜，这与银行服务于国际贸易与投资相符合；③向东亚和亚太地区倾斜，东亚货币合作和东亚自由贸易区的前景看好，APCE和亚太地区经济、贸易联系的加强，使得东亚和亚太地区发展潜力巨大，中国以大国身份在其中有着重要作用，我国银行应积极发挥地缘优势，分支机构向这两个地区倾斜；④向华侨集居住地倾斜。新晨

二是实施全球化战略目标，并分步骤进行区位拓展，第一步在世界主要国际金融中心设立分支机构，第二步在与我国具有密切联系的区域金融中心设立分支机构，第三步在东亚和亚太地区广泛建立分支机构，通过规模经济获得竞争优势，第四步在中东、南美东欧等政治尚未稳定或发展程度不高的国家和地区设立分支机构。

(3)制度变迁

一是加快银行产权制度的变革，通过产权约束建立银行的激励机制和风险机制。我国国有银行存在产权主体的缺位问题，难以建立有效的内部激励机制和内部控制制度，所以，必须加快银行产权制度的改革，重构银行产权结构应从两个层次人手：明晰产权与股权分散化。

二是优化内部管理，建立健全内控机制。为防范银行跨国经营的风险，真正需要的是激发员工风险管理的动机，措施之一是让每一个分支机构、每一个岗位面临的风险与回报相对应，风险与回报不对应，会在更大程度上滋生过度冒险的动机，由此导致道德风险；措施之二是以股权、期权等形式，让涉及重大经营风险的岗位上的人员与银行建立“切肉连皮”的关系，通过职工持股计划，增强公司的责任心；措施之三是建立健全内控制度，最高管理部门必须建立必要的程序加强对国外分支机构的控制，估计发展业务的风险，核实资金需求，及时查阅历史记录，对国外分支机构的业务和风险进行定期评估。