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对商业银行网点运营标准化管理改革的探讨

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营业网点是商业银行宝贵的渠道资源,是银行核心竞争力的重要体现,新形势下如何提高网点运营效率、提升网点综合竞争力,是各商业银行不断探索的重要课题。2014年,工商银行鹰潭分行启动网点运营标准化管理改革。为了解改革情况,中国人民银行鹰潭市中心支行对工商银行鹰潭分行开展调研,调研结果显示改革取得了一定成效,但同时也存在待进一步完善和改进的地方。

一、网点运营标准化管理改革基本情况

工商银行鹰潭分行围绕“资源配置有标准、岗位设置有规范、内部管理有秩序、效率评价有依据”的总体目标,打造网点运营标准化管理体系,调查了解到,改革主要从以下几方面进行。

1.改造小微网点,实现网点分类标准化

根据网点业务量、客户类型、人员结构等准确定位网点的营销职能。改造小微网点,例如东街、梅园、五洲路等网点实施了小微网点改造装修,实现全低柜服务。

2.通过“增低减高”,实现网点资源配备标准化

合理的设置网点高柜与低柜的比例,逐步减少网点高柜数量,引入智能化设备,引导客户业务办理向线上或自助渠道迁移,同时明确高柜主要处理耗时短、流程简单的业务,低柜主要处理耗时长、流程复杂的非现金业务。

3.建立科学的考核机制,实现网点考核标准化

建立网点运营管理统一平台,对员工绩效分配机制等进行控制和管理。例如重新制定柜员绩效考核办法,柜员考核由业务量、业务质量、服务质量和工作表现四部分组成,以业务量为主,考核基数与网点的绩效水平挂钩。

4.推行员工轮岗,实现网点管理标准化

建立员工定期轮岗机制,通过柜员在高低柜轮动工作,推进柜员综合化管理。此外,打通低柜柜员和大堂经理补位通道,做到“闲时营销,忙时上柜”,形成低柜接触营销、大堂经理识别引导、客户经理二次营销全流程的无缝对接。

二、网点运营标准化管理改革的主要成效

截至2017年6月末,工商银行鹰潭分行全部19家网点都已改革到位,经过三年时间的实践,网点运营标准化管理改革的价值日益凸显。

1.柜口设置更趋合理

截至2017年6月末,全辖高低柜比例从改革前的2.4∶1降低至改革后的0.93∶1,其中部分支行网点实现全低柜服务,13个支行网点高低柜比例为1∶1,贵溪营业部及月湖支行高低柜比例低于1。通过“增低减高”,较改革前低柜增加10个,高柜减少11个,柜口业务承载能力显著增强,客户排队办理业务的等待时间较之前明显减少。

2.人力资源配置不断优化

通过网点运营标准化管理改革,对网点柜员重新整合,释放出21名高柜柜员,其中,有1名柜员转岗为客户经理,10个网点增设低柜,4个网点增加低柜,更加方便网点营销客户。客户经理和大堂经理占比由改革前的24.8%提高到29.43%,增加了4.63个百分点,营销队伍结构进一步优化,网点营销力量得到进一步加强。

3.网点业务分流进一步增强

改革后,网点大堂力量不断加强,客户识别、引导、分流更加顺畅便捷,低效的现金业务和低端客户逐步被挤出柜台。一定程度上倒逼客户逐步改变传统交易习惯,向线上或自助渠道迁移。智能设备引入加快了客户的业务处理速度,柜面工作负荷和压力进一步减轻,使网点能腾出更多精力和时间维护好中高端客户。

三、网点运营标准化管理改革遇到的新问题

1.部分网点客户体验不好

改革后,工商银行鹰潭分行有9个网点只开放2个柜口,一个柜员在高柜,一个柜员在低柜,占全辖网点总数比例的47.4%。这些网点主要分布在居民及商铺较为集中的位置,客户来这些网点办理业务,视觉上感觉网点有三四个窗口,却只有一个柜员坐在高柜区办业务,客户容易产生抱怨情绪并扩散影响周围客户的心情,甚至有些客户还会出现一些偏激行为,一定程度上使客户体验满意度下降,从而导致客户流失到其他商业银行。

2.网点柜员间业务量差距大

高柜现金业务简单,处理时间短,低柜业务复杂,处理时间长,就会出现高低柜柜员间业务量差距大的问题。处理票据、外汇及查询等业务的柜员,因工作未纳入主机工作量核算,导致其工作量与其他柜员差距较大。此外,年龄较大及身体状况不佳的员工压力增加,这些员工虽然工作积极性较强,但在业务处理上仍然影响较大。目前,工商银行鹰潭分行超过45岁的一线柜员有11位,长期患病柜员2名,超过网点一线柜员总数的20%。

3.网点管理存在风险隐患

过去,在网点运营中,柜员主管都在高柜区对网点运营进行风险管理。改革后,网点划分高低柜区,柜员处于不同区域,导致主管需在高低柜区域来回进行业务授权,会出现不能全过程对两区域的运营风险进行有效监控的问题,增加了对网点柜员的日常风险控制的难度。此外,柜员主管频繁在高柜低柜间进出,安全门开关次数增加,导致网点安全保卫的风险系数扩大。

四、提升网点运营标准化管理改革的对策思路

1.合理配置网点柜员和智能设备

一是根据网点实际情况安排柜员人数,避免为简单追求柜员工作量饱和而将柜员释放和转岗,要确保网点能够正常运转。同时要考虑网点人员年龄、技能及健康状况,针对年龄大或长期患病的人员,要合理安排岗位,以避免出现业务高峰期客户等待时间长的情况。二是因地制宜,加大网点自助终端服务设备配置,合理安排机器数量,加强自助服务引导工作,能够有效分流业务量,引导客户向自助渠道迁移。

2.调整工作量考核机制

一是结合网点自助设备数量及自助设备分流率、网点人员最低配备、人均工作量等因素共同设置工作量的调节系统。二是工作量计量标准要根据实际情况做适当调整。避免出现有些工作辛苦程度大,但主机体现出工作量确很小的情况。

3.打造过硬的员工队伍

高低柜业务分离,对网点人力资源管理和合理利用提出了更高要求。一是加强柜员综合化培训。对所有柜员进行技能培训,提升其业务处理能力,使他们熟悉柜面业务流程和各项金融产品的功能和营销点,为岗位调整储备人才。二是开展实战式训练。采取“以老带新”、走访客户或大堂营销等进行“实战”演练,同时进行案例分析,让新手明白如何营销。

4.适当调整网点内部布局

网点运营布局可以按咨询引导区、自助服务区、低柜服务区、高柜服务器、中高端客户专属服务区、客户等候区等分区设置。咨询引导区与自助服务区的布局应相衔接,便于大堂工作人员对客户进行引导和自助操作的业务指导。高柜柜口与低柜柜口相邻,避免柜员主管在高低柜区域来回管理授权,以减少运营风险。中高端客户专属服务也可以以低柜形式为客户提供差别化服务,不再单独开设高柜,与普通客户共享现金业务处理窗口。

作者:鲁欣珂;姚坚 单位:中国人民银行鹰潭市中心支行

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