商业银行岗位匹配设计范文

随着我国金融体制改革的不断深入，商业银行的组织结构发生了多种变化，在长期的研究和实践中，主要形成了两种组织管理模式，即以“总行一分行一支行”为代表的直线职能制(国有商业银行)，扁平式的管理模式(新兴商业银行)，理论界一般认为：直线职能制属于授权管理(EmpowerManagement)，超越授权范围，下属则不能，这种模式有利于权利的集中和控制。扁平式的管理模式属于赋权管理(EndowwithpowerManagement)下属有较大的决策空问，这种模式有利于创新业务的开展。两种组织结构谁优谁劣，至今理论界尚无定论。当然在具体的实践中，四大国有商业银行逐步推开了组织机构扁平式化管理的改革试点工作(如：工商银行山西省分行、厦门市分行等)。笔者认为，选择何种组织模式，要根据各家商业银行的具体行情来定，问题的关键在于顺应时代的发展要求，解决经营管理中的岗位匹配问题，本文拟就信息时代，商业银行岗位的优化匹配问题作些分析和探讨。

1信息时代：现代商业银行岗位配置的客观要求

商业银行发展为知识密集型企业组织是21世纪国际金融业务竞争的必然趋势。它反映了在知识经济时代的大背景下商业银行的从业人员应该成为知识型中、高级人才，这种要求的挑战性在于要求商业银行要富有生气、充满创造性，突破原有的组织管理模式，商业银行的从业人员工作实质发生了改变，他们是信息时代的知识型工作者，当前的工作与信息时代前的传统工作相比较发生了以下质的变化，见图1：

工作实质的变化，要求商业银行组织结构发生相应的改变，除了传统的存、贷款和结算业务，有很多新的业务在衍生，如：网上金融业务、手机银行、信息咨询、理财服务、金融衍生工具创新等。所有这些变化，要求商业银行的岗位设置作相应调整。当前，国内商业银行普遍实行了聘任制，目的在于打破旧的人事管理格局，合理配置商业银行的人力资源，以达到商业银行组织结构的合理化，工作效能最大化。笔者认为，在信息时代，无论是“因岗设人”还是“因人设岗”都是不科学的。科学合理的方案是岗位匹配，岗位匹配是一个系统，“员工素质与岗位、岗位与管理、岗位与政策、岗位与技能”匹配是双向的、相互作用的岗位匹配管理系统。见图2：

2信息时代：现代商业银行岗位匹配的基本内容

信息时代下的岗位匹配为商业银行的人事管理注入了新的内容，首先是按照劳动分配岗位(按照岗位分配劳动)，使岗位与员工的素质、专业技能相匹配；其次是岗位与报酬相匹配，使员工的才能与报酬、员工的劳动与报酬相匹配；第三是岗位与管理政策相匹配，为员工创造一个施展才华的基本平台；第四是商业银行管理者的管理活动、技术指导、决策能力等与领导岗位相匹配。

2．1岗位与素质相匹配：商业银行的岗位不同，对员工的智力、经验、技能、身体条件等要求不同；不同的工种复杂程度不

一、精度要求不同，对员工的素质要求不同。譬如：关键岗位与普通岗位有明显的差异；领导岗位与一般岗位有不同的素质要求，因此不同岗位需要相应的员工素质与之对应、匹配。在知识经济时代，劳动分工越来越精细，“万能员工”已不复存在，信息化加快加快了个要素的动态化。所以商业银行的岗位设置是动态的，岗位对员工的素质要求也是一个动态的变化过程。在计划经济时期的传统金融业务，员工只要高中毕业、甚至是高小毕业外加短期的业务培训就足以应付工作岗位的素质要求。而在信息瞬息万变的今天，多数岗位对员工的要求大大提高，必须是大专、本科学历，特殊技术岗位甚至要求必须是硕士、博士才能胜任。岗位与岗位的技术要求是配套的，确定岗位时必须明确岗位的技术要求，岗位既要与专业技术相匹配，又要与员工的素质相匹配。见图3：

2．2岗位与报酬相匹配：长期以来，商业银行的报酬大部分延续着计划经济时期的等级工资制度，其中，工龄长短往往在很大程度上决定着报酬的高低，里面有排资论辈的很大成分，在薪金构成中，往往素质、能力所占的权重较小，这也是多年来国有商业银行效率不高、人浮于事、历史包袱沉重的主要原因。在信息时代，岗位与报酬的匹配有新的内涵标准，从岗位本身来看，岗位差别决定报酬的差别；从员工的角度看，员工的素质、才能高低决定报酬的差别。岗位与报酬相匹配实际上是指按照劳动和岗位的不同分配报酬。但是我们必须消除一个误区，就是简单地把报酬等同于金钱，按劳付酬不等于按劳付钱。

从理论意义上说，报酬是单位给员工的回报，即员工为单位在某一岗位上付出劳动之后，从单位获得自己所需要的东西。报酬可根据不同的内涵要求进行划分，按照它与岗位本身的关系，分为内在报酬(InherentReward)和外在报酬(ExternalReward)(见图4)。按照它是否与货币相联系，分为精神报酬(SpiritReward)和物质报酬(WealthReward)(见图5)。

从以上图形分析，内在报酬和精神报酬具有一致性，同属于无形报酬(InvisibleReward)，是员工对岗位的胜任感、成就感、荣誉感和认同感。在具体的实践操作中，往往无形报酬是难以计算的，同时其作用也是难以估量，往往能释放出巨大的能量。譬如：一些岗位虽然有形报酬不高，但是对其感兴趣的员工较多，这就是无形报酬的巨大吸引力(HugelyAttraction)。外在报酬与物质报酬同属于有形报酬(VisibleReward)，但是它们的范畴不同。物质报酬指货币化的工资、补贴、奖金、福利等。而外在报酬还包括地位、荣誉、晋升、培训、学习、深造等内容。

在岗位与报酬的匹配中还隐含着一个结构层次上的匹配问题，根据马斯洛的需求层次理论，我们将需求层次粗分为三个层次。初级匹配是员工考虑到岗位的劳动条件、工作负荷、艰苦程度等因素所进行的选择；中级匹配是员工对岗位的待遇与发展前景的判断；高级匹配是员工对岗位的社会地位、行业的声威等社会评价性的报酬追求。利普西和兰卡斯特的次优定理指出：“如果帕累托最优的某一条件不能满足时，只能在背离帕累托最优其他条件的情况下寻求较佳的状态，这种状态可被叫做‘次优’(LipseyandLancaster)”。因此，当员工面临鱼和熊掌不可兼得时，往往会根据自身的实际情况进行与之匹配报酬的次优选择(LipseyandLancasterSelection)。

2．3岗位与职称相匹配：从知识经济角度分析，现代商业银行是知识密集型的企业组织，突出表现是从业人员多为适应时代要求的知识分子，因此规范严格的职称系列应比较准确的反映了员工的职业技能和专业知识水平。但遗憾的是多年来，在金融体制改革进程中，金融领域的职称评定缺乏行业标准，各自为政，评审程序不规范，有的甚至与职位头衔挂钩，高级经济师不会写行业预测分析报告、高级会计师看不懂资产负债表、会计师不会编制财务、会计报告、经济师不能做经济信息咨询的大有人在。特别是在剧烈的业务竞争中，产生了一种误区，即“能做好具体业务就是好手，能拉进存款就是好汉”，职称概念逐步在人事分配制度改革中淡出，似乎仅仅是一种荣誉，对各类职称人员并未赋于相应的职责和任务，与个人新酬关系不大。另一方面各家银行为了应对新时期的竞争，推进新业务的发展，又不得不花费高额成本购买信息、软件、向外聘请专家、教授进行职工培训，实际是把相关专业技术人员应该承担的份内工作向外转包，人为加大了支出成本。从下表的有关数据，我们可以看出，各商业银行中职以上人员占职工的比例在30％左右，就是中国农业银行也接近2O，说明这些人员并没有完全承担新业务和知识技能开发的培训任务。笔者认为，商业银行岗位与职称相匹配、职称与报酬相匹配是现代信息社会不容忽视的现实问题。

2．4岗位与绩效相匹配：在这个匹配的子系统中岗位是指岗位的难度及明确性。岗位难度强调岗位是否具有挑战性，岗位是否需要员工的努力才能胜任，岗位是否需要员工不断学习才能更好地发挥潜能。岗位不是员工唾手可得的“桃子”，而是需要跳起来才能摘到的“苹果”，也就是说岗位是否具有挑战性。

如果员工不学习、不努力就可以胜任的工作，说明岗位设置不具有挑战性；相反，如果员工通过发奋努力，仍不能完成工作目标，说明岗位设置不具有科学性。岗位设置难度在于激发员工的积极性、主动性和刨造性，使岗位与内在报酬相匹配，实现员工的自我成就感、满足感和职业责任感。在信息化时代的今天，商业银行能够设计出大量的有挑战性的岗位，如：金融风险的安全防范技术、金融衍生业务的设计与开发、银行网络资源的系统维护、网上交易防骗、防假技术等等，以上种种都是对现代商业银行岗位设置提出的新课题。

岗位的明确性突出表现为岗位具体、明确的职责范围，岗位不仅要有质的规定，还要有量的要求。每个岗位的工作量要有明确的规定，譬如：工作负荷、工作数量、完成时限等，同时每个岗位的工作要有质的要求，譬如：工作质量、岗位职责要求、履行职责的范围等。

2．5岗位与管理相匹配：商业银行的人事管理不仅涉及人力资源本身，而且涉及岗位，是岗位与管理模式、岗位与管理政策的有机结合体。岗位与管理模式相匹配是指商业银行设置岗位时必须考虑到岗位的管理模式，行领导、人力资源管理部门、中层管理者不仅要负责设置岗位，分派任务，而且要对下属岗位进行指导，传授技能，使员工熟悉岗位、适应岗位、胜任岗位。商业银行虽然是一个经营整体，但是不同的业务流程和多元化的服务体系，各部门有不同的工作模式，所以在相对统一的管理模式下，对不同部门、不同的岗位应该实行模块化管理。岗位与管理政策相匹配是指岗位与人力资源开发和管理的政策相匹配，如果没有合理的管理匹配政策，其岗位将失色(LoseColour)。

所以，商业银行的分配政策、保障政策、继续教育政策、福利政策等直接影响员工队伍的稳定，而员工对商业银行的“归属感”和“忠诚度”，直接涉及商业银行能否留住人才、吸引人才的根本性问题。笔者认为，完善岗位匹配的管理制度与管理政策是商业银行组织结构优化的要务之一。见图6：

综上所述，笔者认为在信息时代，人们获取资金和接受金融服务方式和渠道是多元的，随着我国金融开放进程的全面加快提供相关金融服务、理财服务的机构越来越多，我国商业银行面临着多方面的压力和挑战，如何适应信息时代的新要求，进行有效的岗位管理，是商业银行领导、高级管理层和广大员工必须面对的现实问题，而组织结构变革和人力资源开发无疑是一个组织适应新形势的好办法，商业银行优化配置岗位匹配问题是一个值得认真研究和思考的重要课题。