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企业并购融资风险思考

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摘要:

企业并购作为资本扩张的有效手段和企业资本营运的重要形式,在社会上受到了越来越多的关注以及重视。但从并购的历史来看,成功的企业并购案例并不多,融资风险是企业并购失败的一个不能忽视的原因。企业并购融资的资金规模大、期限长、融资结构复杂,所以是企业并购运作成功的关键所在。某集团,就是在并购战略过程中,出现了涉及行业过多,资金结构和融资安排失控,规模扩张过快等,最终导致资金断流,从而陷入财务危机。本文以某集团的并购融资为例,对其在并购融资过程中存在的问题和风险进行了剖析,最后通过分析案例得到了一些具有借鉴意义的启示。

关键词:

并购融资;融资风险;某集团

任何企业想要顺利进行生产经营活动,都需要资金,融资就是通过相应手段和各种途径取得相应资金的过程。公司通过兼并收购,将融资所得的资金投入新的项目中,从而使企业重获生机,持续繁荣。并购融资方式根据可分为内源融资、外源融资。

一、某集团概况

某国际战略投资集团有限公司(简称某国际)由唐氏四兄弟和其余29个自然人,于2000年8月在上海浦东成立,注册资本5亿元人民币。该集团凭借着精心构建但较为粗糙的产业链,不计成本迅猛的扩张,他所并购的企业大都和自己主导的行业不相关。2003年6月30日,德隆国际总资产为204.95亿元,其中大部分的资产是通过并购形成的。该集团后期整合,结果却是难以生成现金流,因此长期陷于资金断裂状态,最终在2004年的上半年发生了前所未有的信用危机。该国际构筑的企业“大厦”崩塌了。

二、并购融资的方式

(一)操纵股票,抵押融资。为了做大做强,自1996至1997年该集团陆续控股三家上市公司后,在二级市场上不断制造“利好消息”。该集团还利用股票价格,创造足够的资本,从银行贷款,进行第二次投资,从而使自己控制的企业达到了170多家。该集团一直利用这样的融资链条:资产抵押、银行贷款、再投资、利用新资源再次抵押扩大融资,如果循环反复。

(二)利用子公司进行关联担保融资。除了利用一些集团公司进行抵押贷款外,为了得到更多的资金,该集团还使用自己的控制子公司和更复杂的关系优势,通过子公司之间的担保,或母公司和子公司之间的担保从商业银行大量贷款。该集团的持股方式,分散的股权,公司各级之间的交叉持股,使其融资变得便利并且简单,但这些问题也导致了该集团的生存危机。该集团进入一个恶性循环,每年的大部分的企业利润用于支付超高利息,与此同时,错误部分的资金越来越多,只要其中一个环节出现一个小问题,就会引发全面的崩溃。

三、德隆并购融资过程中存在的风险分析

(一)产业整合战略缺乏支撑。该企业所谓的行业整合,所有操作都是在低价收购后进行买断,形成区域垄断,增加价格,按照这样的循环进行经营,这是一种寻租行为的过程,是价格扭曲的利益,行业整合也因此变成了“并购扩张”的同义词。在上市公司的帮助下,该企业进行了很多秘密抵押贷款,担保,并以此从银行套取资金。在金融机构的帮助下,该企业还违规地吸收了大额的民间资本。这样套取的钱为该企业实现了迅速扩张,但也让其的偿付能力岌岌可危。同时,该企业集成的产业并不能带来足够的现金流,导致其现金收支严重的不平衡。

(二)盲目多元化,分散了现金流。自1994年以来,该企业几乎在各个行业:农业和畜牧业、机电、汽车配件、饮料、娱乐、旅游,以及信托、融资租赁、证券、保险、银行等扩张,使其变成了大型并且复杂的经济体。过度多元化使得该集团在上游或下游产业大多无法加入,各产业也没有渠道实现资源共享。过多的没有关联的产业的介入,并没有给该集团带来可以流动使用现金流,而是消耗了过多的本有的资金。

(三)短融长投,资本结构和债务结构安排不合理。一个成功的企业必须有一个科学合理的资本结构:债务和资本之间的关系要合理,不同的债务融资之间的关系也要处理得科学。企业应该根据自己的能力,和变化的内部和外部因素的属性来确认适当的资本结构。然而该集团并没有良好地规划战略资本结构,不仅在迫于压力的情况下持有侥幸心理进行短期融资长期操作,也没有对债务结构进行合理安排,甚至在金钱欲望的驱使下,不计成本地进行各种违规融资,并利用融合的资金进行长期的投资,该企业也最终陷入了无法挽救的恶性循环。

四、从德隆案例中得到的启示

虽然导致该企业最终崩溃的原因有很多,但是不顾并购的风险,盲目发展过快,非标准的并购融资失主要因素,因此,加强并购融资的风险管理和控制才是最重要的。通过对该企业案例的分析,得到了如下启示:

(一)如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系。该企业的商业战略模式以资本运营为核心,将事业经营作为附加产业,不能很好地处理实业发展与资本运作之间的关系。除了该企业原本所持的三个企业有一定的工业规模,大多数通过合并等集成在企业子公司,一直停留在资本市场的概念阶段,很难提到规模经营,工业化和生产操作。经验表明,成功的企业资本运作总是围绕工业发展,更强更大的实业才是可持续发展的基础,只要做好实业,企业才能够基业常青。

(二)如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系。该企业负责人也表示过,该企业在投资组合和投资节奏的把握能力确实差,主要表现在:注意水平横向的,互补投资的内容,如金融和产业之间的互补,而忽视投资节奏的结构安排,看到更多的富有吸引力的投资机会和行业整合的机会,忽视高速增长的潜在风险。但这些理解认识还没有完全实现的时候,该企业的危机便爆发了。因此,合理安排企业的投资比例,以及中期和短期投资的组合,能够抓住机遇,实现新的跨越和可持续发展。

(三)如何处理粗放式管理与精细化管理的关系。该企业所倡导的企业文化是其一直提倡的“集成”,这样新的想法,深深吸引了大批来自各行各业的精英。但深厚的企业文化,需要更加深厚的积淀以及磨难的考验。企业实施战略管理的同时,也需要实现精细化管理,这两个方面却是该企业最缺乏的。该企业缺乏多年的积累,使得“一体化”效果不显著,甚至产生了一些负面影响。市场逐渐成熟,竞争日益激烈,企业应保持持续的竞争优势和发展势头,良好的管理是关键,同时也是管理企业标志的世界领先企业。

参考文献:

[1]丁海青.德隆为何如此脆弱[J].企业改革与管理,2005(1).

[2]邓威帝.企业并购的融资决策分析[J].中国农业银行武汉培训学院学报,2002(4).

[3]高巍,李烨,曲娜.企业并购融资风险的防范[J].北方经贸,2008(1):101.

[4]干春晖.并购案例精粹[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[5]梅君著.中国上市公司并购规则[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

[6]商兰芳.企业并购中的融资问题分析[J].财会通讯,2006(3).

[7]陶学伟.企业并购融资风险控制探讨[J].财会通讯(综合),2009(1).

作者:杨硕 王琪 李彩霞 单位:淮安信息职业技术学院

企业并购融资风险思考责任编辑:杨雪    阅读:人次