企业并购重组过程中的财务风险及控制范文

摘要：目前，我国经济正在飞速发展，随着一带一路战略的提出以及各种经济论坛、峰会的开展，我国企业正在以及其强大的生命力向国内外发展。在整体局势大好的情况下，企业重组并购也日益增多。一方面是处于对于资本结构不断完善的需求，另一方面也是为了能够更好地在市场竞争中发挥企业自身的优势长处。然而，企业在并购重组过程中，仍然面临着各种各样的财务风险，这些财务风险贯穿企业并购重组的准备、发展及最后的完成阶段，给企业给企业的生存、进步造成了一定的威胁。本文将就企业并购重组过程中的财务风险，说明了其风险存在的原因以及控制办法，以提高我国企业并购重组的质量，从而推动经济进一步向好向快发展。

关键词：企业经济；财务管理；并购重组；风险控制

一、企业并购重组过程中的财务风险因素

（一）动因风险

动因风险是指企业在进行并购重组前，由于调查不充分、规划不全面导致的动因不明从而引发的财务风险问题。动因风险会导致企业并购重组的经济效率直线下降，也会导致企业在并购重组过程中面临更多的困难和挑战。因此在进行并购重组前，企业必须对市场环境进行充分的评估和考察。在评估了市场之后，企业需对自身的经营情况、发展规划等有一个清晰明确的界定，然后再考虑并购重组的具体细节问题。比如国有企业在并购重组中，由于政治因素的干预，无法完全做到资源的最大化利用，比如国有企业，由于政治因素的干预，在进行并购重组中有所掣肘，因此无法完全做到最大化利用资源，制定出符合企业发展需求的并购重组策略，导致并购重组反而影响了企业自身发展的轨迹，从而得不偿失，造成巨大的财务损失。

（二）价值评估风险

价值评估风险是指由于企业无法完全做到公正客观实际地对自身或并购重组的目标公司的资产进行评估从而引发的一系列财务风险。这类风险在企业进行并购重组时必然存在。由于信息的不对称性，企业在进行并购重组时，对于目标企业的资产评估并不一定是完全的、完整的。除此以外，企业故意夸大或缩小自身资产数额的情况也时有存在。在此情况下，企业做出的并购重组决定必然无法符合理论情况下完美的资本结构比例，也无法和市场条件相契合，因此可能会引发企业更多的资本负债，导致原本负债杠杆带来的效应被抵消，从而增加了企业的财务风险和经营状况。因此，企业在进行并购重组时，一定要充分评估自身的实力，不要一味盲目地追求并购重组，最终引发资本结构的倾斜，导致不必要的资产损失。

（三）税收风险

税收风险是指企业在进行并购重组过程中由于资本扩张引发的税收问题从而带来的企业财务风险。相比国有企业、外资企业等，民营企业在税收方面面临的风险可能性更大。这是由于我国民营企业在经济市场发展初期，很多行为尚不规范，在财务管理方面也遗留了一定的历史问题，而在民营企业后期的发展经营过程中，往往有很多企业通过“两本账”的情况进行虚报、瞒报。此类问题在企业进行并购重组中有极大可能性将暴露出来，从而让企业面临并购重组以后补缴税款的风险。民营企业采取的隐匿获利者、以现金交易等偷税漏税手段，本身就是不合法的，如果在并购重组中无可避免补缴税收，也需要民营企业在决定并购重组前进行充分地考量和决策，从而挑选出适合企业长远发展的办法，切忌鼠目寸光。

（四）融资支付风险

融资支付风险是指企业在进行并购重组过程中由于需要进行大量的融资行为从而引发的一定财务风险。一般来说，融资有两种途径，一是进行外部融资，吸收外部投资资金，二是进行内部融资。两者都各有优劣，外部融资面临分散企业所有权的风险，且会增加企业负债，需要进行一定的评估测算，选择企业合适的负债杠杆，从而最好地利用负债的优势。而吸收内部留存收益虽然资金风险较小，但是由于占用了企业内部的周转资金，因此一定程度上会影响企业的资金周转率，从而带来一定的财务风险。因此在融资过程中，内外部融资的手段一定要通过各种测评、对比、审核，最终选择合适企业自身的融资手段，这样才能尽量减少企业融资过程中的财务风险，维持企业相对稳定良好的资本结构，从而增加企业并购重组的成功率和质量。

二、有效对策

（一）针对准备阶段

企业在准备阶段面临的首要问题就是对公司自身资金运营情况和对目标并购重组工资资金运营情况的评估和考察。在这一方面，企业一定要遵循以下三个原则。第一，选择的并购重组目标一定要和企业自身的规模和发展目标相适应。并购的目的是互惠互利，壮大自身，理想情况下，并购以后的两个企业能在技术、设备等方面都进行互补优化，从而创造出一加一大于二的理想情况。第二，应该以提高企业市场整体占有率和盈利能力为目标，尽量降低企业后期在开发市场、被其他企业孤立的风险，因此应在此基础上选择合适的并购重组公司。第三，选择的企业应当在外部给企业带来更多的增值潜力，有更好、更大的发展前景和空间，更适合长期性的战略合作的企业优先。这就需要企业在初期一定要做好市场调查和对于自身和对方的资产评估，尽量克服信息不对称带来的风险效应，从而优化并购重组结构。当企业确定好并购重组的目标公司以后，需要对其进行良好的检测和评估，首当其冲的就是目标公司的其财务状况，其次是经营情况、法律情况、上下游企业合作情况、有无不良信用记录等，对于目标公司潜在的财务风险进行预估与评判，从而形成一个完整的系统性的财务并购重组测评情况，就其未来发展前景、盈利能力、市场占有率等进行评估预测，最终决定并购重组的对象。

（二）针对交易阶段交易阶段的风险控制

主要可以分为三步，第一是并购重组团队的构建。公司在确定目标并购重组对象以后需要构建一个并购重组团队，对于并购的相关事宜进行更为详细的步骤、目标制定，并与对方企业领导团队进行约见、沟通等。企业既可以通过专门的并购重组中介公司帮助完成过度阶段的各种协调管理工作，也可以由企业内部产生，全权负责和调度企业并购重组过程中的大小事宜。在这一点上，最关键的是建立起自上而下的信息沟通渠道，以便目标企业的信息可以畅通无阻地在团队和企业领导之间流通，从而减少并购重组过程中的摩擦，使得信息更加透明，从而增加企业并购重组成功的可能性，提高企业并购重组的效率。第二是设计出一套严谨细致的并购重组制度。在进行企业并购重组的过程中，双方代表团队应该就此对新公司的章程、法人代表、技术改造、归属、合作和租赁等相关事宜进行协调并达成一定共识，最终形成具体的实施方案。在资产评估方面，为了防止信息不对称的负效应，双方企业可以协商由第三方中介机构完成，这也更加符合《公司法》对于企业资产评估和重组并购的要求。同时，在人事制度上，双方也应该尽量在人事调动、精简机构等问题上达成一定共识，从而能够保证公司管理运营团队的基本质量。第三是制定出详尽的人力资源策略。在企业双方的谈判和协商过程中，企业应当确立好各方的合作意愿，本企业应当在并购重组中利用好自身控股这一独特的优势，对目标公司的董事局进行重新组合，尽量获取绝对的控制权，对于目标企业的高管团队，应尽可能地进行渗透，提高员工管理和财务工作的透明度，最终实现良性管理团队的重组发展，更好地服务于企业的发展运转。

（三）针对整合阶段整合是最后的完成阶段，在整合时企业应当更加注重细节方面。比如在进行投资决策、技术和产品的开发、原材料采购等方面，都需要重新进行统一的规划和管理，对于并购重组后获得的资源进行充分地利用，重构企业自身的价值链和关系网，从而最终实现融合统一。公司可以专门成立相应的部门分管被并购或重组的企业或部门，从而避免并购重组初期发生的经营管理混乱，以避免不必要的财务风险。

三、结论

企业在进行并购重组的前期、中期、后期都存在各种各样的风险。比如在前期，会产生动因风险，在中期会产生价值评估风险，在后期会产生税收风险等。在不同的并购重组案例中，不同的风险又意味着需要各不相同的适应市场和企业自身的解决策略。但是从总体上来看，企业在进行并购重组过程中也并非是无法可循的，在并购重组过程中的不同阶段，成立相应的团队或建立相应的制度对企业并购重组中可能产生的财务风险有一定的预判与控制作用。因此，企业在进行并购重组的过程中，也不需要如临大敌，企业需要把握好度，既不能完全不进行并购重组扩展市场和业务，也不可盲目进行规模扩张。企业应当在能承担的合理风险的情况下，进行并购重组，如此才能最终实现调整资本结构，优化杠杆效应，提高企业市场竞争力，扩大企业市场份额，优化企业经营情况，助推企业良好发展的目的。

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作者：刘令 单位：方欣科技有限公司