社区金融发展方案探索范文

秉承一行一策方略，摸清社区底数

一行一策方略体现了辩证唯物主义思想：矛盾具有普遍性和特殊性。服务社区客户、满足客户多元化的金融需求、不断提升竞争力是社区金融发展的共性，同时，由于各类社区资源禀赋的差异、文化背景的不同以及具体经营方法的区别，使得各类社区金融发展策略又有显著不同。“没有差别，就不叫政策”，坚持一行一策在社区金融发展中的应用，就必须要准确定位目标市场，摸清网点周边各类社区特征和客户群体金融需求。按类型特征梳理，大致可分为商贸物流、机关企事业单位等七大社区种类，具体见表1。

整合产品与服务，找准营销切入点

1.强化产品服务组合营销。秉承“一社区一策略”原则，灵活制定各类社区的重点产品服务营销组合，比如，针对商贸物流、产业企业集群、综合商务等社区需要集中火力做好做足个人贷款、小企业贷款、支付结算、投资理财、工资、一卡通等产品与服务组合营销；居民生活社区产品服务组合营销要做大传统储蓄产品和银行卡等业务，同时加大投资理财等高利润业务发展力度；人文医疗、网络虚拟等社区则可大力拓展电子银行等新兴战略性业务。

2.梳理重点产品营销卖点。对于工资、结算通卡、金融IC卡、转账电话、钻白信用卡、个人贷款、小企业授信等重点产品业务，要认真梳理产品特点和营销策略，针对不同类型社区和客户，不拘一格，谋求亮点的最大化，灵活运用，具体见表2。3.做好客户分类梳理。摸清社区客户金融需求特点，做好客户分类和梳理，找准营销切入点。比如，以快捷融资、便利结算需求为切入点，大力拓展小企业主群体，工作重点是简化相关融资流程，突出便利快捷；提供打包收费结算产品；资产带动，提供理财规划、私人银行等业务交叉营销等，具体分类详见表3。

完善网点一体化功能，打造一批社区金融服务中心

1.加大综合性网点建设力度。综合性、多功能是商业银行未来发展的选择，要牢抓政策有利时机，超前谋划，加快布局，尤其要关注大市场、强县和经济发展较快、人员密集区的网点布放，给予充裕的财务资源和人力资源支持。同时，在建设和优化网点布局过程中，要统筹考虑，坚持住三点要求：首先，城区支行的装修改造，暂时不再搞对公对私的物理分开，给向综合网点发展和过渡留空间；其次，在业务转型方面，探讨全面业务转型，整合各种服务资源，不再公私分开孤立转型；再次，考核机制不再延续简单按产品划分人群进行考核，要强化公私联动，发挥“指挥棒”作用。

2.扩展电子渠道服务触角。随着信息化的快速发展，各类社区客户和产品需求都有向网络迁移的趋势，信息流、资金流、物资流在加速向网络集聚。社区金融离不开电子渠道支持，释放网点人力资源需要电子渠道，向社区金融服务更需要电子渠道。

要加大自主设备和电话银行的投放力度，积极向社区客户推荐使用网上银行，形成“物理渠道”和“电子渠道”在社区金融发展中“双轮驱动”的引擎作用。

3.延伸网点一体化经营能力。尝试在大综合性支行设置社区金融服务中心。在城区范围内，向原有对公业务基础较好的城区大支行明确目标市场、目标客户、服务内容，并和周边附近的直管网点整合起来，结成对子。结对子绝不是增加一个层级，更不是否定扁平化，而是搭建一个开展社区金融的平台，形成一个联动营销的“推手”。这样一来，为人力资源整合腾挪出了空间，在“走出去”的营销团队中，纯对私网点人员也可以做个人信贷、小微企业等业务，提升了整个区域网点的一体化经营能力。在县域范围里，可以参考城区大支行做法，原则以县支行本部为社区金融服务中心，协同县域所辖网点，推动一体化经营，找准目标客户，开展社区金融。

坚持资产带动，探索建立各层级联动机制

资产业务是敲开市场大门的一块砖，也是稳定客户的一个制胜法宝。坚定不移走资产带动道路，推进由管理贷款向管理客户转变，利用信贷资源的稀缺效应充分发挥小企业贷款对产品覆盖和客户增长的撬动作用，带动个人负债业务、理财业务的提升，实现多部门、多条线的共赢。在社区金融发展中，要做足资产带动，必须发挥好各层级联动功效，探索建立联动流程机制。

分行、各社区金融服务中心、网点三维一体，要协调有序、互动互促、全面推进，形成社区金融发展的三个不同层级推手。一是各分行应协调相关部门共同制定整体社区金融发展方案，提供财务、智力、甚至人力援助，明确阶段性工作重点，指导各社区金融服务中心组织推进各项工作。二是各社区金融服务中心要明确目标市场和客户、服务内容，综合性支行和周边附近的直管网点整合起来，结成对子，拟定工作计划和方案，带领营销团队进入目标市场，按照工作方案，分析整理客户的各类金融需求。

对公业务需求交由本中心的对公客户经理办理，个人业务需求由所在机构按规定业务流程办理，对于私人银行业务交由分行私人银行客户经理办理，日常综合性的贷款、理财、负债业务的拓展和政策答疑均由走出去的营销团队负责，对于本营销团队无法满足的业务，则需要反馈回社区金融服务中心，甚至反馈至分行和省分行。三是各结对子网点从直接经营层面落实板块联动，需要围绕所属的社区金融服务中心，积极参与，挖掘周边社区各类客户金融需求，对于无法满足的个人类贷款和小微企业业务需要交接给团队中对公客户经理办理，并密切做好配合。

此外，应立足于各行实际情况，一行一策，积极探索综合柜员和综合买单机制。对于综合柜员，可先在小型网点全面推行，大中型网点高柜先行，低柜兼顾“专业专注”的要求，在服务和营销方面各有侧重，提升公私条线联动效率。对于综合买单制，须逐步消减以往“纯买单制”所造成的不良影响，明确联动分享机制，合理测定利益分享比例，将“买单制”与团队计价相结合，涵盖没有买单但也有贡献度的业务和岗位，使用“综合积分”工具，全面评价员工在服务、销售和合规等方面的综合表现，为社区金融发展提供最大限度的资源使用配置权。

作者：李婕琼吕良宏单位：中国人民银行石家庄中心支行中国建设银行河北省分行