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房地产企业发展趋势(4篇)

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第一篇:探究加强房地产开发企业财务预算管理

摘要:财务预算管理作为房地产开发企业管理工作中的重要内容,直接关系到企业的生存与发展,越来越成为企业内部的关注焦点。由于房地产开发企业的快速发展,房地产市场竞争压力越来越大,导致企业面临风险随之增加,制约企业的发展。目前如何加强房地产开发企业财务预算管理,确保企业经济效益,已经成为企业的重要研究课题。本文就对如何加强房地产开发企业财务预算管理进行分析和探究。

关键词:房地产开发企业;财务预算管理

随着市场经济的发展,企业发展的目的就是追求利润的最大化,财务管理目标则是实现最大化的资本利润,这就需要企业构建系统的资本经营机制,按照机制内在要求实施运作与资本经营。投资风险大、建设周期长、投入资金多是房地产开发企业的重要特征,所以在项目规划阶段要准确估算项目的成本费用及投资,以便更好地评价投资决策及经济效益,实现房地产企业的良性发展。

一、房地产开发企业财务预算的内容分析

对于房地产开发企业的财务预算而言,其内容主要涉及资金预算和损益预算,其中前者旨在对企业未来一段时间内的现金收支情况进行反映,而后者则是对企业未来一段时间内的生产分配情况及经营成果进行反映[1]。一方面,资金预算。现金预算可以分为金流出预算和现金流入预算,其中现金流出涵盖税费支出、工程建设支出、销售费用、综合地价支出、管理费用、偿还银行贷款支出等;而现金流入涵盖银行贷款、销售回款、其他现金流入等,其中银行贷款受工程进度与银行信贷政策的制约,销售回款受市场环境、销售政策、工程节点等因素的制约。另一方面,损益预算。损益预算涵盖税费支出预算、费用预算、成本预算、收入预算等,其中费用预算包括财务预算、销售费用和管理费用;税费预算包括增值税、土地增值税、教育费附加、城市维护建设税及其他。通常以房地产开发企业的通行处理方法为依据,确认房地产销售收入时要符合以下标准:①通过客户验收后,买卖双方才能办妥商品房的移交手续;②商品房的成本可以进行计量;③房款确信可取得或已经取得;④已经签订商品房的销售合同;⑤竣工验收完商品房后,可以获得竣工备案表。可以说,房地产开发企业的收入预算与各业务部门紧密相关,如成本管理部、工程部、营销部等。

二、房地产开发企业财务预算管理存在的问题

第一,不能正确认识财务预算。财务预算主要是对企业今后一段时间内的经营成果、现金收支情况、财务状况进行预计和反映,但不能以此为依据片面认为财务预算只属于财务行为,由财务部门进行控制即可。一般而言,房地产开发企业的财务预算与项目的投融资、工程管理、物资采购、营销、成本控制等环节具有密切的关系,是相关管理的集中表现。第二,流程预算和年度预算不协调。当前很多房地产开发企业建设的重点在于制定年度财务报告和年度预算,没有深入分析资金运作和项目运作的预算工作,而项目开发具有明显的周期性,投资回收期的长短直接影响企业的最终效益,所以项目开发过程的流程预算至关重要[2]。有些企业采用传统的年度报表方案及年度预算,不能彰显出房地产开发企业财务预算的全面性及阶段性,将年度预算作为财务预算管理的战略方向,影响企业目标的实现。第三,财务预算准确率不高。由于房地产开发企业的不同,在财务预算执行和制定方面也有所不同,存在明显的差异性。究其原因,一是各业务部门缺乏较强的预算执行力;二是财务预算的制定不够科学和客观,不能对企业整体的财务状况和项目进展情况进行综合分析,致使实际经营情况和财务预算编制目标分解相互脱离,继而所做预算在执行中与实际存在较大的偏差。第四,考核机制缺乏有效性。很多房地产开发企业内部缺乏完善的财务预算管理考核机制,尚未构建严格且系统的责任制度,并且财务部门在预算管理前未签订责任合同,缺乏科学有效的奖惩制度,导致财务预算人员缺乏工作热情[3]。当然在后期考核环节,财务部门往往主动回避业务能力及主观因素等问题,着重强调政治环境和市场环境对预算结果的影响、预算过程中的客观原因。

三、加强房地产开发企业财务预算管理的路径

(一)加强现金流的管理

房地产行业属于高风险、高负债、高利润的行业,所以房地产开发企业在财务预算管理工作中,必须要确保现金流的稳健顺畅。现阶段,有些城市的商品住宅成交数量有所回升,但受限价、限贷、限购等政策因素的限制,加上房地产开发企业经常使用的国内资产市场募资、开发贷款等方面受限,导致企业现金流趋于紧张状态。所以企业需要做好财务预算管理工作,以现金流为重点,科学支出各项费用,及时回笼收入项目资金,资金优先保证项目建设和偿还银行贷款利息及本金,从而有效规避财务风险,促进资金利用率的提高。

(二)注重国家政策的变化

在房地产开发环节,国家政策的颁布与宏观经济的调控极大影响了开发的成本支出及经济利润情况,所以房地产开发企业要密切关注环境变化,对政策的变动情况加以了解,优化调整财务预算管理项目。同时企业可以预测年度财务状况或调控预算方案围基础,对财务预算管理工作的有序开展提供有力的保障。

(三)科学估计损益预算和现金预算

由于房地产开发项目财务预算涉及诸多方面,如建安工程费、综合地价、前期手续费、项目研发费等,利用收入成本预算来科学规划现金预算分期,做好相应地筹资准备。同时企业可要求各业务部门密切协商,以各部门的性质为依据进行合理分工,加强财务编制预算,具体分工如下:①由于产品的核算周期较长,收入确认受诸多因素的制约,所以要从取得土地之前进行净利、地价等指标的预估,然后通过财务部、设计部、项目部等相关部门的协商,共同预算前期、中期、后期的收入成本分期,继而完成项目的损益预算[4]。②营销部门负责销售回款预算、销售费用预算等资金预算工作,而工程管理部门负责工程建设资金支出地价支出的编制工作,财务部门则负责税费支出预算、偿还银行贷款本息支出预算的编制工作。

(四)健全财务预算考核体系

构建完善系统的奖罚和考核制度,比较分析实际执行结果和预算指标值,及时找出和解决问题,完善对预算工作的管理,最终实现企业的战略目标。对于绩效考核指标而言,其强调过程性的业务指标,涉及结果性预算数据,要求评价影响企业目标的因素,对预算最终目标的实现加以考核[5]。同时以每一责任单位的特点为基础,构建日常的监控制度,通过相应的考评和及时的信息反馈,在具体环节落实预算过程,形成科学的激励机制。

(五)准确分解财务预算目标

首先,按照月份、年份分解预算项目。以预计付款金额、工程进度、工程形象进度要求为依据来划分总体构成的各项科目,根据项目的开发周期进行各个月份、年度的分解,在各开发项目、各单位贯彻落实预算责任。其次,按照预算目标构成分解项目。①分解成本构成时,应该根据分项分部工程来逐步分解配套成本、前期费用、建安工程费用、总和地价、基础工程费用等项目,然后将其与相关项目相对应,对成本项目加以测算汇总。②分解收入时,必须要与开发的房地产产品物业类型、拟销售均价等相符,依次分解,科学预测其销售收入。③针对税金、贷款利息、管理费用、经营费用等,严格按照企业财务制度及国家相关政策进行分析测算,完成测算后要以费用科目为依据加以汇总。

四、结束语

房地产开发企业的财务预算管理属于一项系统而复杂的工程,在企业管理工作中起着重要的作用,然而在实际管理工作中还存在诸多问题,如不能正确认识财务预算、流程预算和年度预算不协调、财务预算准确率不高、考核机制缺乏有效性等,严重影响企业的发展。针对这种情况,企业要立足实际,加强现金流的管理,注重国家政策的变化,科学估计损益预算和现金预算,健全财务预算考核体系,准确分解财务预算目标,有效实现企业的发展战略目标。

财参考文献:

[1]邹丽俊.浅谈如何加强房地产开发企业财务预算管理[J].企业研究,2014(14):91-92.

[2]刘军.关于如何加强房地产开发企业财务预算管理研究[J].现代经济信息,2015(03):151.

[3]宋常青.试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作[J].财会学习,2017(17):58-59.

[4]韩梅.房地产开发企业财务预算管理的强化举措刍议[J].管理观察,2016(23):150-152.

[5]周丽.如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作[J].科技创新导报,2011(10):190.

作者:邵伟 单位:昆明发展投资集团有限公司财务部

第二篇:基于成本控制的房地产企业财务管理途径探讨

摘要:伴随着国民经济的迅速发展,自本世纪初,房地产业也得到了飞速的发展。因其关联行业广泛,且具有龙头带动效应,故而在国民经济中举足轻重,对人民生活至关重要。然而房地产的过度投资,也影响到中国经济结构的总体平衡。随着史上最为严厉的楼市调控措施的来临,楼市的疯狂状态开始逐步回归到平静,很多城市,近半年来,出现了量价齐跌的状况,企业利润正向社会正常水平回归。然而随着销售锐减,成本费用却逆势上升,这无疑给房地产行业雪上加霜,同行业竞争也趋于白热化,成本控制的好坏在企业经营中显得尤为重要,甚至决定其存亡。故而,此文章从房地产企业成本控制的现状出发,分析了一般存在的问题,并研究了成本控制的有效对策,以期提升其市场竞争力。

关键词:房地产企业;财务管理;成本控制

房地产行业是我国国民经济发展中的重要支柱,在我国经济发展过程中发挥着举足轻重的作用。伴随着行业整体的快速发展,房地产企业数量出现井喷式上涨,管理水平良莠不齐。在目前国家宏观调控不断升级的情况下,企业如果想根本提高行业竞争力,在激烈的竞争中脱颖而出,急需专注研究成本控制与管理了。

一、房地产企业财务管理的重要意义

(一)财务系统管理的内涵

财务管理是现代企业管理的基石与中枢,体现在所有经济活动中。它以价值形态体现企业资金的筹集、使用和分配,有效的财务管理可以降低企业运营风险,并提高企业核心竞争力和经济效益。

(二)财务管理与成本控制的关系

企业财务管理长远目标使价值最大化,阶段性目标即利润最大化,它直接决定企业是否可以生存并不断取得发展。而“开源”和“节流”是企业实现利润最大化的仅有方式。“开源”即想方设法提高企业收益水平,“节流”即对各项成本及费用进行有效降控。企业只有努力实现“成本最低、收入最大”才会在激烈的市场竞争中,拥有核心竞争力,取得长足的发展。因此,成本控制的好坏是企业财务管理水平的重要体现,没有良好的成本控制,企业就无法健康生存并成长。

二、我国房地产企业财务成本管理存在的几个问题

(一)成本管理意识薄弱

目前,许多房地产企业的财务人员都将工作重点放在了账务处理的合规性,收付款审核的合理性,税收筹划的合法性上,而对财务管理尤其是成本管理意识淡薄,觉得那是设计部、成本部、合约部、工程部等相关部门的事情,与自己的工作相距甚远。即使部分财务人员有些管理意识,也认为它只是局限于采购、施工的控制方面,没有坚持全面性地考虑企业成本。

(二)管理体系尚不健全

房地产竞争日益加剧,但不少企业的财务管理体系与自身发展阶段严重不符,进而对其成本管理的相关措施产生了不良的影响。当前,许多企业管理规章不健全,成本管理方式粗放,个别企业制度体系虽较为完备,但在执行过程中表现为“形式化”,未发挥其应有的作用。

(三)成本管理缺乏全面性

房地产业务复杂,成本费用大体分为:土地成本、前期费用、工程成本、销售费用、管理费用及财务费用六个方面。目前,对一般企业而言,房地产各部门各司其职,设计、施工、销售以及财务之间缺乏统一的沟通和管理,公司成本控制未能做到全过程、全要素、全员管理。

三、房地产开发各主要环节成本控制分析

(一)投资决策阶段

投资决策阶段所做的策划书、投资估算决定了项目的“生死”,因此该阶段对企业而言最为关键。在此阶段,企业应重点关注以下几个问题:

1.组建优秀的项目团队

项目可行性研究以及产品的开发策划是综合性强、复杂程度高的工作,参与项目研究及策划的团队至少应该包含以下人员:建筑工程师、造价分析师、营销策划人员、财务分析人员、经营管理人员。

2.进行详细的成本分析

(1)土地开发成本:根据地域、位置的不同,项目总支出的30%以上,甚至高达60%为土地成本,其成本控制对房地产企业至关重要。①土地出让金:用修正估算法,在类似地块基础上,结合周边配套、容积率、时间差异等因素进行测算。②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费:虽然政府一般对上述收费都有明确规定,但开发企业必须要对项目所涉及的市政配套情况进行实地调查研究,对道路的基础与拓建、管线的连接与增容、配套的使用作充分估计。

(2)前期工程费用:根据实际状况,要充分考虑临时设施是否可以永久使用,尽量降低开发成本支出。前期工程费用的其它费用较为繁多,在总体符合政府政策要求的前提下,企业要从项目开发利益角度出发,在规定费率基础上,根据实际情况,多与相关部门沟通。

(3)配套设施及小区智能化费:后期物业管理水平对产品定位和差异化越来越起到关键作用,而小区配套的繁简程度以及经营的便利性很大程度上决定了物业管理的品质,所以配套设施设计阶段,务必要充分考虑到“便利性”“可经营性”。小区智能化设计方面应坚持“满足基本需求、宁精勿繁”的原则,充分考虑技术折旧因素,仅提供必要的、而非繁琐的智能化系统。

(4)投资决策阶段的费税分析:管理费用:充分利用信息化和共享中心建设,有效降低管理费用开支。销售费用:注意选择好适当的广告媒体和代理机构,建立好目标导向和激励机制。另外,要处理好样板房、售楼处的设置方法及定位。财务费用:在保证企业资金链安全的前提下,要正确运用资金杠杆,充分估计财务费用,最大限度提高股东资金内部收益率(IRR)。税金:税金对房地产企业而言非常重要,在决策阶段,开发商应充分考虑国家税收优惠政策,并尽量争取政府支持,减免部分税费。

(二)设计阶段

“设计之于造价”犹如“母亲之于胎儿”,在此阶段,成本控制人员切莫袖手旁观,要密切与设计部门配合,积极参与设计评估改进工作,从而会取得事半功倍的效果。主要方法和措施有:

1.根据土地出让部门规定的容积率,结合项目所处的地域环境、项目自身地形特点,企业要深挖地下空间,充分利用好地上空间,统筹、规划好好产品定位与布局。

2.做好设计方案的评审与优化:成本控制人员应从自身专业角度出发,对设计方案做成本方面的分析,从结构体系、基础造型等角度提出合理化建议。同时,对设计方案的计算过程进行评审,尤其在设计系数的取值上,杜绝人为因素的保守扩大。

3.实行限额施工图设计,重点关注以下内容:(1)单位面积砼含量;(2)单位面积钢筋含量;(3)设计变更限额。

4.提高设计质量监督。设计工作技术含量很高,对其管理则难度很大,企业应高度重视,务必事前控制。在与设计单位签订合同时,要充分考虑因对方原因造成的设计缺陷给单位造成的损失,增加必要的制约措施。另外,要给设计阶段必要的时间,做好“磨刀”与“砍柴”的平衡,尽量减少或杜绝“三边工程”。

(三)招投标与合同洽商阶段

该阶段是项目成本控制管理工作中的落实环节,企业将与总包、分包、物资供应等单位签署大量合同或协议,其工作效果将直接影响施工过程中的成本管理及工程结束后的结算管理。在该阶段,应该特别注意以下几点:

1.做好招投标储备信息库建设:充分利用好企业集团的采购信息,并在深入调研市场情况下,建立一套完善的、区域性的包含但不限于设备单位、施工企业、法律法规、价格范围等的信息库,为迅速开展招投标工作打下坚实的基础。

2.制定详实的招标规划,明确招标法则,确定承包和甲供材料的范围、质量要求、时间计划、人员配备、付款方法、责任追究等主要合同条款。另外,要确保合同的可操作性,保证发、承包方都能够实际执行。

3、招标阶段控制造价的具体措施有:(1)单位工程方面:总承包更加有力于企业的成本管理,部分项目可以采取独立发包的方式。单位工程一般实行平方米造价包干或者是总价包干两种方式,对于有规模效益的分项工程,如外立面、绿化、门窗等采用独立发包,同样可以实行单方造价包干。(2)甲供材料方面:甲供范围一定要与总包单位充分协商,一般仅涉及影响工程品质的重要材料及大宗主要机电设备。开发商应通过发挥规模效应和资金优势,确保所购物资比承包商直接购买性价比高,避免损伤承包商的积极性。(3)认真对待标底的研究:标底的计算过程专业性很强,受个人主观因素影响较大。企业应建立完备的复核机制,避免标底偏差过大,从而导致企业产生的成本提高,或者标底太低,而投标单位盲目低价中标,为合同执行带来不可估量的阻力。

(四)施工阶段的成本控制

由于施工单位与开发商管理理念上存在差异,在关键管理环节上,两者应充分沟通,建立周密、可行的管理方式,才可以保证建造出优质的楼盘。在成本管理方面,企业应对以下三个方面予以加强:

1.设计变更、现场签证的管理。在该阶段,企业应明确:各节点的责任人、管理范围、操作方式、时间要求、责任追究方法等。同时,要让施工单位理解并明确具体操作方式,以便于平时的沟通与协调,以及后期结算的顺利开展。

2.加强品质管理,对设备、材料要坚持样板、样品认证制度,做到“有据可依”,进场验收时,务必做到“来者必检”,精品工程的取得不应该出现“亡羊补牢”的情况。

3.加强资金计划执行的监控

(1)资金计划是工程总体施工进度与合同付款条件的集中反映,这就要求成本控制人员、资金管理人员、施工管理人员密切合作,在前期扎实做好协调、沟通工作。

(2)在资金计划的总体框架内,工程款的支付是施工进度的资金反映。因此,当工程款实际发生额与资金计划有一定差距(包含节省、超支两个方面)时,施工管理人员、成本控制人员、财务人员应及时从工程进度、付款条件、成本控制等多方面分析原因并向领导汇报,严重时,向有关部门提出警告。

(五)结算阶段的成本控制

结算工作处于成本控制的收尾阶段,在任务巨大的情况下,一般要求时间紧迫,复杂且专业,从主观和客观角度考虑,都容易产生疏漏与错误,企业应建立以下机制:

1.会议确认法。通过结算会议确定结算时间、结算方式、结算参与者等。另外,对合同双方未提前约定、解决方式偏差较大的项目也应该通过结算会商定。

2.二次复核。为了加强内部制约并减少工作失误,公司应建立完善的复核机制,加强监督,从而使结算工作更加合理、准确、高效、可控。

3.建立奖罚机制。结算终了,企业要对照目标成本的各个项目进行深入地比较与分析,并依照约定对设计院、成本控制部门、总分包单位、监理机构的设计、施工或管理情况进行评价,视具体情况给予不同程度的奖罚。

参考文献:

[1]余源鹏.房地产公司成本管理控制宝典[M].北京:化学工业出版社,2015(12).

[2]李宗继,顾芳恒.房地产成本控制方法精选实战指南[M].大连:大连理工大学出版社,2007(6).

[3]李铁岳.房地产成本控制方法比较分析[M].北京:(8).

[4]马海敏.对房地产业财务管理和成本控制问题的探讨[J].财会研究,2012(1).

[5]武真真.房地产企业成本控制与财务管理的联动机制探究[J].北京:企业会计,2016(12).

作者:井建辉 单位:中铁房地产集团海外地产发展有限公司

第三篇:房地产企业全面预算管理探析

摘要:预算管理是一个企业得以生存发展的重要措施,而由于我国房地产行业的特殊性,房地产企业中的预算管理仍存在着很多问题,本文将就我国房地产企业中全面预算管理的现状,分析其形成的原因,提出针对性的合理化建议。

关键词:房地产;企业;预算管理

全面预算管理,是使用预算的方法对包括企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源在内的内容进行分配、考核、反馈、控制,实现统筹的管理,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成企业发展既定的经营目标。而预算是指将企业未来的设计、实施各方面内容、因素数字化的一种手段,用资金的形式表现出来。而由于我国房地产行业的特色,即发展速度过快、行业竞争力度不断提高、资金过度聚集、一定程度上受着国家调控的制约,房地产企业全面预算管理的应用与发展受到了或多或少的影响,而全面预算管理又是一个促进企业能够健康发展的重要因素,所以解决全面预算管理在房地产企业中的问题迫在眉睫。

一、我国房地产企业的特色

房地产企业往往意味着资金大量聚集,房价的持续居高导致了房地产及相关行业资金投入的比例较其他传统行业偏大,而房地产行业从规划批地到最后建成需要很长的时间,一个项目的规划实施周期很长,这样就导致了预算管理在房地产行业应用的难度很大。而另一方面是我国宏观调控的影响,住房问题一直是我国发展的核心问题,所以房地产行业一直受我国相关政策的控制,企业内部预算管理对国家政策的影响微乎其微,所以在一些焦点问题上的预算管理很难取得好的成果,预算管理在降低风险方面表现一般。目前房地产企业不同于其他行业,多采用预售的方式来确定收益情况,这就导致了资金的收拢与项目完成的时间并不同步,而项目完成后还要面临着销售、会计核算等问题,这就造成了帐目上表现出的收益情况与企业真实收益不对等的情况,为企业的预算管理造成了很大困扰,所以我们要有有效的预算控制管理制度来为企业的资金和收益情况作出针对全局的统筹的规划。而随着近年来我国房地产行业的飞速发展,大大小小的房地产企业如雨后春笋一般涌出,这就造成了房地产行业竞争压力的增高,而企业规模或大或小,引入的相关配套设施和资源难以有效控制,都直接导致了房地产企业的稳定性大大减弱,而如果拥有全面有效的预算管理方法,可以很大程度上缓解行业不稳定造成的一些不必要的损失。

二、目前全面预算管理在房地产企业中应用的现状

(一)预算管理制定缺乏科学性

房地产企业的全面预算管理由于房地产行业的不规范化性,使得无法形成有效的预算管理准则,所以房地产企业往往过分重视以年度为单位的笼统预算,而缺乏行之有效的具体项目预算,视角过于单一,往往只重视经济利益最大化,而忽视了企业的协调发展,制定的目标要不过于基础,要不过高,无法达成,而在制定过程中又以领导的意志为主,缺失了根据实际情况进行反馈调整的主要途径,使得预算管理的制定缺乏科学性,最终就会造成企业运行过程中缺少行之有效的预算管理支持,没有具有发展意义大数据的支持,从而无法发挥出企业全面预算管理应有的作用。

(二)预算管理部门组成不够完整

在提到预算管理机构的构建前,我们首先要了解全面预算管理的内涵,全面预算管理实质上是需要企业全体员工共同参与的一种管理方式。但在实际的构建过程中,房地产企业往往忽略了全面这个概念,单一的形成以企业财务部门为主要组成部分的预算管理机构,这就导致了预算管理视角的单一,财务部门往往只从企业财务的视角分析企业的预算问题,其主要根据既往企业所进行类似工作后所形成的财务信息来制定相应的项目预算,这就造成了预算管理的片面性,没办法全面的指导企业预算管理的实施。这种以财务部门为主要组成部分的预算管理机构只能反映企业短期的发展预算内容,无法形成利于企业全面长远发展的有效预算管理,造成企业全面预算管理在企业发展中的作用降低,无法体现出其科学性和指导性的作用,是企业发展过程中的一大损失。

(三)全面预算管理的内容缺乏全面性

房地产企业的全面预算由于行业竞争压力的不断增加,往往过度的重视各种数据的设定,让企业发展在一定程度上有明确的目标前行,但是由于其过度的追求成果,而忽略了预算内容在实施上的一些可行性,其制定的目标是否有利于企业最终发展目标的实现也存在争议。这样的预算理念在实施上就会表现为某些房地产企业过度重视年度预算还有可流动资金保障的预算,而忽略了企业在销售、服务、员工保障、与其他企业的交流等方面的预算管理,使得整体预算和目标预算出现了较大的分歧,使得预算管理无法有效的发挥作用。

(四)预算管理中设定的指标缺乏客观性

房地产企业在全面预算管理过程中往往对设定指标不能根据实际情况的变化而调整,比如施工图纸的改进使得成本超出预算、自然或人为因素导致施工不能顺利开展而造成的一些不能规避的经济损失等等。而另一方面由于房地产行业受国家政策的调控影响较大,而如果预先进行的预算管理无法根据政策的调整而相应改进,就很难使全面预算管理发挥其应有的作用,导致其权威性下降,预算结果不被各企业所认同,其应有的指导企业发展的意义也就不复存在。

(五)预算管理过程中缺乏有效的考核

大多数房地产企业在预算管理的构建过程中都会投入很大的精力,这就好比修路,各企业往往以为路修好了就完工了,忽略了道路在使用过程中需要不断的维修和维护。在预算管理中,各企业往往过于重视年度预算、项目预算的制定,而在项目开始实施后,预算管理没有被相应继续更改,这就导致了项目在实施过程中的实际问题无法反映到全面预算管理中来,而导致全面预算管理与实际情况不符,这样针对预算管理的考核就会失去其对项目实施的指导意义,实际问题不能被预算考核机制所反映,考核形式化,考核力度不强,最终也会导致全面预算管理无法在企业发展过程中发挥其应有的指导作用。

三、房地产企业全面预算管理应用中的建议

首先我们要提高全面预算管理在企业管理中的权威性,全面预算管理是涉及到企业全体员工的一种管理方法,它需要企业全体员工的共同参与,我们在构建预算管理机构时,要组织企业各部门的管理人员,形成以企业发展主要部门共同参与组成的预算管理机构,这样可以使更多的员工参与进来,使得预算管理机构更加完整,一定程度上规避由于单一、单视角的看待预算所产生的问题。其次我们要完善房地产企业在全面预算管理构建中的标准,由于房地产企业具有很强的行业特点,所以我们要构建符合房地产企业发展的预算管理方法,以其行业特点为基础,结合既往的成功案例分析,构建一套完整的房地产行业预算管理的体系,从成本预算、项目预算、年度预算、调整预算等多方面进行预算管理构建,更加统筹协作的完成企业全面预算管理体系的构建,形成与企业发展相契合的预算管理形式。另外针对房地产企业中全面预算管理中反馈调整方面的缺失,我们需要加强预算调整的建设,首先我们要明确预算调整的范围,不能盲目的根据一些情况就对预算作出调整,预算的主体应该是项目实施完成的根本,其应该具备权威性,一般情况下不能调整,针对一些项目实施过程中出现的具体预算问题,分析其出现的原因,如果可以通过一些手段规避这一类的风险,就不需要对预算内容作出调整,如果确实是预算方面出现了一下问题或漏洞,要及时的进行预算的补充或者调整,如果发现是执行过程中的人员问题,要针对人员进行教育或调整,不许进行预算的调整。而出现国家政策或者企业发展方向作出重大改变时,就应该主动的进行预算调整,使得预算管理更好的帮助企业的发展和国家行业指导战略的实施。另外我们可以利用现如今信息传递的高速通道来建立全面预算管理平台,使得预算更加透明的展现在全体员工眼中,使得员工在预算管理过程中的参与度达到最大化,也可以使得传统意义上的一些信息不对称的问题最小化,真正的实现预算管理的全面有效实施。

四、结束语

总而言之,房地产企业的全面预算管理在企业发展中起着不可取代的指导作用,它可以在不断的优化预算管理中使得企业发展最优化,形成更符合企业发展实际情况的预算管理,另外,通过预算的全面管理,从全局来指导企业的支出和收益关系,实现企业资金的有效利用,降低发生财务问题的风险,稳步的提高企业的运行效率。

财参考文献:

[1]赵家轩.现代房地产企业全面预算管理应用探析[J].商场现代化,2012(06):116.

[2]陈立军.浅议房地产企业全面预算管理中存在的问题及完善对策[J].财会学习,2016(13):66.

[3]刘芬.企业集团推行全面预算管理探析——基于A房地产企业集团的预算管理[J].财会学习,2016(14):234-236.

作者:黄志澄 单位:四川中瑞天悦实业有限公司

第四篇:浅谈房地产开发企业的成本结转

摘要:房地产企业的成本核算方法类似于产品成本计算的分批法,成本计算期与生产周期基本一致,与核算报告期不一致,这也造成房地产开发企业成本结转的特殊性。本文从目标成本的制定入手,简要阐述了开发成本的结转过程。

关键词:房地产开发;目标成本;成本结转

一、目标成本的制定

(一)制定目标成本的原因

房地产开发周期一般需要三年以上,因此现实中大部分房地产企业都是分期开发,分期推售。项目结束再进行损益结转不现实也不符合会计制度要求,因此就需要在未最终结算的情况下,预计目标成本,然后根据不同的分配方法,计算不同业态单位成本。

(二)目标成本的制定方法

目标成本是全成本,包括开发成本、期间费用、税费等所有投入,这其中绝大多数是开发成本。开发成本的预测有两种方式:一是根据已签订的及需要签订的主要合同金额进行归集汇总;二是根据成本等部门的专业分析、预测及计算,比如根据工程造价对建筑安装工程费进行推算等。不论哪种方法,计算出来的都是预计成本,最终需根据结算金额进行调整。例如,某房地产开发有限公司2016年1月取得某市土地一宗,主要用来开发住宅项目。相关指标如下:土地面积180000平米,总建筑面积230000平米;可售建筑面积220000平米,其中多层85800平米,小高层61600平米,别墅28600平米,车库22000平米,储藏室22000平米。该公司计划2017年9月进行部分楼盘交付,面临房屋交付后的收入确认和成本结转问题。成本部门预计开发成本总计136000万元,其中土地征用及拆迁补偿费33500万元,前期、建安、基础、配套等费用83500万元,开发间接费资本化利息14000万元,其他5000万元;另外预计期间费用10700万元,税费4726.48万元,预计项目总投入151426.48万元。

二、开发成本的结转

(一)计算单方成本

开发成本的分配方法主要有两种:一是占地面积法,指按已动工开发成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配;二是建筑面积法,指按已动工开发成本对象建筑面积占开发用地总建筑面积的比例进行分配。接上例,单方成本计算如表1:

(二)开发产品及营业成本的确认

接上例,2017年9月份,该公司首期多层楼盘完成部分交付,房屋总体占地面积38700平米,可售建筑面积42900平米;储藏室可售面积11000平米。9月10日房屋交付情况如下:101号房,实测面积180平米,储藏室50平米。(见表2)首期多层楼盘开发产品结转分录,借:开发产品-多层27190,-储藏室5125,贷:开发成本-土地征用及拆迁补偿费7202.5,-其他开发成本25112.5。根据实测面积和单方成本结转101号房营业成本,借:营业成本137,贷:开发产品-多层114,-储藏室23。

财参考文献:

[1]中国注册会计师协会.2017年度注册会计师全国统一考试辅导教材—会计[M].北京:中国财政经济出版社,2017.

[2]《企业产品成本核算制度(试行)》.财会[2013]17号.

作者:徐晓磊 单位:山东高速置业发展有限公司财务部

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