企业财务预算浅谈（4篇）范文

第一篇：企业财务预算管理的模式

摘要：

随着社会经济的不断发展，企业管理的理念也在逐渐进步。全面预算管理是现代企业管理中一项重要的综合性管理手段，在企业资产和生产经营方面起到了重要的作用。随着国家经济体制改革的深化，经济政策和市场不断对企业实施全面预算管理提出新要求。根据企业生产经营状况的不同，在企业内引入全面预算管理工作体系，对企业生产指标、项目投资和资产及现金流量等实行以全面预算为手段的严格控制，有助于企业实现可以用资源的最佳配置，并在企业经营和市场的博弈过程中取得更大的发展和提升的空间。本文结合企业全面预算管理理论体系，对企业全面预算管理模式和企业内全面管理体系的构建进行了论述和探讨。

关键词：

企业管理；全面预算；全面预算管理模式；全面预算管理体系

一、全面预算管理的基本概念

预算管理最早起源于国家用来审查政府财务账目控制官员支出的制度。这一制度后来延伸到了现代政府和非盈利单位的资金管理中去，再后来被企业管理者应用到企业财务管理过程中。现代企业预算被看作是企业控制生产经营活动的依据。随着国内市场经济体制改革和社会经济的不断发展，国内的企业也逐渐认识到预算管理对于企业在资本市场中生存和发展的重要性，并开始将预算管理办法运用到企业的管理体系中去。全面预算管理是企业在市场经济下以战略性发展为目标的内部综合协调计划管理手段。通过全面预算管理办法，可以实现企业在生产经营过程中计划、组织、控制和职能协调的一体化发展趋势，保证企业各部门的子目标同企业整个的战略发展方向相一致。随着全面预算管理办法在企业日常管理中的应用与开展，企业内部和外部资源的调配和控制取得了更大的收益。同时，在全面预算体系下的企业管理，做到了投资人、经营者和审计者的统一，保障了企业财务、物质资源和人力资源的优化配置，并最终实现企业的经济产值和经营利润。全面预算管理的核心集中在全面上，通过预算和管理相结合的手段，集中实行对企业资源的有效配置，能够更好地实现生产率的提升和企业战略目标的实现。

二、全面预算管理模式的选择

1、成本为中心的全面预算管理模式

随着市场经济的深化和资本市场自身的运作，市场的扩张给企业带来了可用资源减少、生产成本逐渐提高的竞争劣势。为了保障企业的产品在市场环境中能够取得更加优势的竞争地位，降低企业生产成本成为了众多企业经营和管理的焦点和导向。成本为中心的全面管理预算模式，就是通过结合企业生产和经营两个方面的成本要素和市场竞争导向，对产品成本形成的全过程进行追踪和监控，并以成本各要素的综合量化为手段，形成成本目标值，通过全面预算各管理方式，对于该目标值进行控制和管理的企业预算管理制度。其中成本预算管理主要由三个基本环节构成，即目标成本的设定、分解和达成。通过落实企业成本为核心的全面预算管理办法，企业可以实现与市场供需的对接，降低企业由于受到市场供需关系影响和产生的管理风险。

2、现金流为中心的全面预算管理模式

现金流是企业生产经营活动中现金收付的额度。在企业生产经营活动中，通过对企业每日流入与流出的资金进行流水的管理，可以以财务管理的手段做到监控企业管理中成本采购、人力资源支出、税负情况、经营租赁支出等各项明细。以企业资金流为为中心的企业全面预算管理可以有效地起到对企业固定资产、权益性投资资产、无形资产和债权情况进行合理的分化管理，并针对企业在未来发展的战略性目标，对企业的投资与生产计划进行控制和管理。

3、经济效益为中心的全面预算管理模式

企业生产的经济效益是企业生产经营的核心。为了实现企业经济效益的最大化，以经济效益为核心的全面预算管理模式有利于企业选择当前最适合企业的战略性发展道路，并根据目标利润总和的制定，实现企业定期资本净利润率。企业经济效益为中心的全面预算管理应建立在市场需求和内部管理的基础上，通过对销售预算、成本预算、投资预算、负债预算等各项目的综合管理和编制，根据全面预算管理办法，制定企业未来一段时间的资产计划和生产经营计划，并通过有效的预算管理和执行手段，保障预算编制在生产计划各环节中的落实情况。

三、企业全面预算管理中的常见问题

1、预算意识不到位

企业财务管理虽然引入了全面预算管理的概念，然而，就目前企业财务和预算管理的现状来看，预算还停留在财务预算和报表上报的阶段，对于全面、全额、全员、全过程的全面预算管理要求还没有实现。究其原因，虽然企业开始意识到全面预算管理对于企业生产和发展的重要作用，但在实际的预算执行过程中，从领导到各级各部门员工对于预算这一概念的认识还是十分不够的。例如，某企业虽然设立了预算小组，但是小组隶属于该企业的财务部门，负责预算工作的只有两名员工，并且两名员工隶属于原企业财务部。由于对预算管理缺乏必要的认识，两名员工在预算工作管理上仅仅负责预算编制、上报和下达工作，对于预算在其他部门的实行情况基本不了解。

2、编制方法不科学

全面预算管理体系的建立是企业实行全面预算管理的基础。目前企业在财务预算编制过程中，工作的中心仍集中在财务预算上，对于全面预算管理体系中的经营预算和专项预算在编制过程中却很少能得到体现。由于预算管理缺少科学的预算编制做基础，在实际的企业预算执行过程中导致了预算执行能力薄弱、部门参与度差、部门间协调能力不足的问题。同时，财务预算是由企业财务部门负责，预算编制方法单一，多是参考部门上报的费用指标或上年度同期数据进行调整。由于缺乏对其他生产经营部门的了解和企业战略性发展的政策指导，预算在编制过程中受到了许多不确定因素的影响，给企业的整体发展造成了极为不利的影响。

3、考评机制的建立不够完善

全面预算管理的考评要求将预算目标层层分解到生产的各个环节和每一个员工的身上。由于缺少有效的考评和控制截止，所以预算目标的分解在实际的预算执行过程中很难做到。就算企业无法完成预期的全面预算管理目标，缺少对于不符合预算的生产行为的鉴定和绩效的制度，企业实际上也无法针对各项生产环节进行考评工作。企业在全面预算考核管理上，难以形成全面的、完整的、体系化的评价体系。而这种预算管理体系的缺失，导致了企业内部无法指定相关有效的激励和惩罚的制度，全面预算管理难以起到预期的作用。

四、企业全面预算管理体系的构建

1、全面预算管理环境体系

企业要实现全面预算的管理模式，就要建立起能够保障全面预算管理良好运行的企业管理环境。全面预算管理环境体系包括制度体和企业文化体系等几个方面。企业在预算管理环境体系的构建上，要保证制度体系和文化环境体系建立的同步进行。企业的管理不能不依靠人、又不能只依靠人，全面预算管理体系的构建既要处理好企业人与人之间的关系，又要处理好庞大复杂的人力资源与规范制度体系之间的关系。同时，企业还要做好全面预算管理工作在各级部门和员工之间的宣传和基本知识普及工作，树立起企业内部全体职工的全面预算管理意识。对预算管理工作者要进行专业培训，规范其工作办法，并通过及时的沟通，企业上下及时了解到全面预算管理的战略目标、中期规划和奖惩机制等，让每个岗位明白自身在预算管理中的地位和租用，这样才能督促其在预算执行和落实过程中承担起应有的职责和作用，从而实现企业全面预算管理从理论走向现实。

2、全面预算组织体系

企业要实行全面预算管理，就要成立全面预算管理委员会对相关事务进行处理。根据企业实行的制度和相关章程，预算成立委员会要依照企业年度由股东或董事会制定和审批的年度预算方案，负责对具体的全面预算管理制度进行拟定、预算草案的编制和平衡、预算指标的下达、预算方案的调整并、预算管理的执行和考核并将全面预算执行情况通过报表的形式上交主管部门进行审批和备档。

3、全面预算内容体系

全面预算管理内容体系包括预算管理目标的确定、全面预算的编制和全面预算的执行三个主要的方面。首先，全面预算管理目标在制定要按照战略性和可行性的原则，在企业长远规划和科学分析计算的综合指导下进行确定。企业的预算目标并非单纯的经济效益指标，而是在生产率、企业市场占有率和产品满意程度等综合因素的基础上根据企业总体的战略计划制定的企业在一定时期内的生产指标。其次，在预算编制上，企业要根据自身经营的状况和当前市场信息，通过运用滚动预算、弹性预算、固定预算等多种预算手段编制合理有效的企业全面预算。最后，在预算执行和控制上，企业在实际生产过程中要加强对预算管理的控制力度，对于预算外支出和超支项目要实行综合审批的制度，并对其原因进行有效的分析，并及时做出全面预算的调整方案。在此基础上，预算管理部门要针对阶段性预算管理的执行情况进行总结、分析和上报，及时发现预算执行过程中存在的问题和风险，并及时提出调整方案。

4、全面预算执行的保障体系

预算管理考核和奖惩机制是预算执行保障体系中的主要组成部分。为了保障企业全面预算管理实施的有效性，相应的考核制度和考评奖惩制度是起到预算执行约束力的基础。只有建立以考评和奖惩机制为中心的全面预算执行保障体系，才能让企业员工向着一个目标共同努力。企业实行平衡计分卡绩效制度可以有效的对财务、生产、经营和成长等不同项目进行指标的设定和考核工作，通多绩效考核的结果同各部门的工资和奖金挂钩，才能保障企业预算执行的顺利实现。

参考文献：

[1]廖敏霞：我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）.

[2]邹韶禄：基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].中南大学，2004.

[3]张素会：论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2011（12）.

[4]王丽：企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放，2010（24）.

作者:蒋莹 单位:北京神舟实业总公司

第二篇：企业财务预算管理的问题与创新

摘要：

企业预算管理是企业管理的重要组成部分，优秀的企业预算管理有助于促进企业的发展。但是当前企业预算管理的地位并不高，很多企业并没有引起重视。为此，本文特总结分析了现阶段企业预算管理中存在的几个问题，比提出了相应的改进措施，为企业提升企业管理水平，进而提升市场竞争力提供了创新思路。

关键词：

企业管理；预算管理；问题；创新

一、现阶段企业预算管理存在的问题

（一）预算管理观念陈旧，管理意识不足

社会主义特色的市场经济体制虽已实行多年，但是由于我国的企业管理起步较晚，管理理论也大多照搬西方国家，没有形成自己的管理理念和制度。更有一部分企业神兽计划经济的影响，其管理意识尚且不足，预算管理的水平还很低。这使得很多企业在制定管理战略时比较盲目，没有特别明确的目标，加之在语言、文字的表述上太过笼统模糊，影响了管理战略的实施和操作，加大了企业预算管理的难度。此外，由于传统预算管理财务特性的局限性，具体的预算常与实际战略脱节，严重影响了预算管理的有效性。不仅如此，很多企业将预算管理仅看作财务部门、计划部门的工作，其他部门和领导层的参与度极低，企业内部纵向和横向的调度与协调都做得不够好，大大降低了预算管理的实施力度和效率。

(二)预算考核体系不健全，管理专业度不高

预算管理观念的落后使得我国企业预算管理的在执行的过程中缺乏科学规范的制度的指导，也没有一个有效的评价考核体系对执行进行监督，其执行的力度可想而知。这主要表现在预算管理指标的不清晰、流程的不规范、组织和管理机构的单一或杂乱，从而造成权力和职责的重叠、预算编制的不科学、以及执行速率的低下，预算管理的专业度不高，对企业经济的推动也就不强。

（三）预算管理不契合实际，管理针对性不强

由于缺乏各部门之间的交流与协调，不少企业的财务和计划部门在编制预算时都没有考虑到全局，进根据出于历史指标或个人经验来进行判断，从而在对企业未来经营活动的预测和评估缺乏一定的客观性和针对性，常常与实际脱节，不能与企业现状和市场趋势相契合。这不仅导致了企业预算管理效力的低下，甚至会使得企业预算管理名存实亡。

二、改善企业预算管理税票水平的创新途径

（一）转变思想，动员全体参与预算管理

思想是行为的指导，要想做出正确的行为，首先就要具备正确的观念。因而要创新预算管理模式、提高预算管理效率，企业首先要完成管理观念的转型，重视企业预算管理。企业要从传统的、陈旧的预算管理理论中解脱出来，积极学习和研究预算管理理论，不盲目照搬，根据自身企业所处的行业和类型以及现在的规模和管理现状选择正确的、真正适合自己的预算管理模式，将企业的战略布局与预算管理有效结合，这样才能真正发挥预算管理对于企业发展的积极作用。其次，企业预算管理是一项非常复杂而又系统的工作，它是指涉及企业各方面的预算，涵盖了项目筹划、战略布局、资金筹集及运营、日常的管理等，还涉及各部门业务的整个流程，是一套相互关联、有机结合形成的预算机制，因而仅仅依靠财务部门的力量是很难做好的，需要企业上下的全面参与和积极配合。所以，企业领导层首要要确立预算管理的全局思想，首先认识到预算管理的系统性，积极引导各部门间的合作与交流。同时自己也要投身到预算管理的统筹、部署和监督中来，为预算管理指明方向、培养人才、确立起预算管理企业中的地位，以身作则地起到带头示范是作用。这样，企业预算管理的意识才会深入人心，获得基层员工的认同，提高员工的预算管理意识，进而提高企业预算管理的参与度，在企业内部形成一股合力，使企业预算管理落到实处。

(二)强化制度建设，完善预算管理与考评体系

“没有规矩，不成方圆”，一切团体、机构、企业的良好运行都需要一套科学规范且适用性强的制度来对团体中的成员进行约束和激励，才能体现组织的有序性和权威性，推动团体的建设和发展。企业预算管理也一样。创新有效的预算管理要求企业建立一套预算相关控制的规章制度与考核评价体系，从执行和监督两方面落实企业预算管理的有效实施，是预算管理科学化、制度化、规范化。首先，为了进一步加强企业预算管理，需建立行之有效的定期财务预算执行报告制度。企业相关部门要根据会计报表中的数据信息所反映出来的问题及情况，定期制作财务预算执行报告，以方便财务部门和领导层及时了解预算的执行情况，从而根据实际做出准确的判断和决策，对不科学的地方做出调整。而在结束了一段时期的预算活动之后，企业应对该项目预算的具体实施情况及效果进行系统的总结与分析，包括生产过程中出现的经济风险（出现原因及规避方法）、预算使用明细（超额或剩余的原因）等，从而为下一次活动的预算管理积累经验，保证下一次在同样的问题上不再犯错或做得更好更精，逐渐提高企业预算管理的水平。此外，企业还应在制度上对预算管理工作的组织领导和协调合作做进一步的强化和规范，规定明确的职责划分和规范严谨的授权批准程序、和划分好各部门间需要协调配合的部分，将企业的人才、资源、资金、业务、信息等都统筹到一个系统中来，进行合理的配置和分享，完善的预算管理的体制，使其贯穿于企业各部门、各岗位之中，促使预算目标全面有效地达成。同时，制度是否科学合理、机制是否健全有效还需要一个完备的考评机制来对其进行监督，这有利于企业根据考核评价的结果了解预算管理的施行情况，及时对不足之处进行相应的调整，让预算管理工作在不断的改进之中趋于完善。所以，企业要根据自身的发展特点，建立健全预算管理的考评体系，让约束与奖励并存，在规范部门预算的同时进一步强化员工的预算管理意识，激发员工的工作热情。对企业的业绩做出正确评估。首先要明确约束和奖励的对象，再制定相应的考核评价标准，标准要具体实际，以避免评价的主观随意；然后奖惩要分明、公正、公平，这样才能显著提高财务预算管理人员的工作积极性，提高企业预算管理的质量。

(三)尊重企业发展现实，创新预算编制方法

每一个企业都有自己的特色及发展现实，其预算管理的实施也应该以实际情况相符合，而不是一味地学习、借鉴，只要在学习的基础上思考创新，才是优化预算管理的最终归宿。经调查研究，笔者认为企业应在预算编制方法上做文章，抛弃原来增量预算或减量预算的编制方法，改用零基预算编制方法来进行。零基预算方法是在每一个预算年度开始之前，就将上一个预算年度的活动预算全部清零，即便是仍处于进行管理活动状态的预算都看作重新开始，对活动预算的组织目标、目标意义与效果都重新审查一遍，进而重新安排各项管理活动的优先次序，达到资源和资金的优化配置。零基预算编制方法可以对企业在新的市场环境和局势之下各项目业务活动所需的人力、物力、财力进行重新估算，从而科学分配企业的预算经费，弥补了过去计算方法缺乏实时性、与实际脱节的局限，有助于改善预算不足、或是资源浪费等现象，有助于实现效益的最大化。不仅如此，企业在进行预算编制时还应以同行业中与自己条件相似的企业作为标杆进行估计，再进行总成本的推算和具体的流程分配工作，以保证最大限度地降低成本，实现更准确、更高质量的预算管理。

三、结语

预算管理作为现代企业的重要管理手段，在推动管理创新和提升的具体实践中发挥着越来越重要的作用，但却没有得到相应的重视。这使得现阶段企业预算管理问题重重、亟待解决。企业预算管理的优化改革首先要从思想和理论层面做起，进而才能建立科学有限的预算管理制度和考核评价体系，使其符合企业的现实发展需求，激发全体员工的预算管理热情，用集体的力量推动预算管理质量的提高，进而促进企业经济效益的提高。

参考文献：

[1]田张平.企业预算管理之我见[J].中国总会计师.2011(10).

[2]王炳梅.浅谈企业预算管理的问题及措施[J].财经界:学术版.2016(12).

作者:符军 单位:上海菲扬化妆品有限公司

第三篇：地产企业财务预算管理分析

引言

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业财务活动和经营目标进行全面筹划和详细预测，通过对执行过程进行监控，及时获取相关的信息和数据，并对经营过程中发现的问题进行有效的解决以及对相关经营目标进行调整和完善的过程，通过将预算的实际完成情况与预算目标进行对比并进行差异分析，总结成功经验，以帮助管理者高效管理企业和最大程度实现战略目标。全面预算管理是集资金预算、利润预算、投资预算、业务预算、成本费用预算于一体的综合性预算体系。

一、商业地产企业全面预算管理的主要内容及特点

（一）主要内容

商业地产企业的全面预算管理主要包括经营预算和财务预算。

1．经营预算。商业地产企业经营预算主要包括销售预算、租赁预算、开发成本预算、期间费用预算，并在此基础上编制预计利润表。其中销售预算是经营预算的重要组成部分，是开发成本预算、期间费用预算以及财务预算编制的基础。

2．财务预算。财务预算主要是以货币方式来表现业务预算的具体结果，主要包括资本预算、预计资产负债表和预计现金流量表。

（二）主要特点

商业地产企业全面预算除具有一般企业的全方位、全过程、全员参与等特点之外，由于其行业特性，还具有以下不同于其他企业的特点。

1．销售预算是基础。商业地产行业是资金密集型行业，需要大量资金投入，能否按预期实现销售决定了公司的盈利能力及资金回笼速度。由于房地产行业受国家经济政策影响较大，在制订销售预算时，要充分考虑外部经营环境，同时结合本公司各项资源配置状况，合理制订销售计划，不可过于激进，更不能过分保守。

2．工程项目预算是核心。商业地产企业的工程项目是企业资产中极为重要的组织部分，是企业盈利及可持续发展的直接来源。工程项目建设期较长、业务量大、成本内容复杂且工程成本支出占公司总成本费用的比例最高，由此奠定了工程项目预算的核心地位。

3．现金流预算管理是焦点。商业地产行业不仅具有高资金量投入的特点，同时具有高负债、高利润、高风险的特点，只有现金流周转的顺畅，才能为企业正常运转提供强有力的支撑。同时，商业地产不同于住宅地产，往往在实现销售之后仍需对开发的项目继续进行招商运营，需要投入部分资金，而在运营初期企业收益不高，可能导致资金净流出，因此大部分商业地产企业对现金流预算的重视程度要高于基于权责发生制的资产负债表预算和利润表预算。

二、商业地产企业预算管理主要问题分析

商业地产企业预算管理主要问题分析如下。

（一）各部门参与程度不足

在编制全面预算时，很多商业地产企业的预算采取财务部门牵头、业务部门协助的方式进行编制，之后经逐层向上报批后下发执行。此方法缺少自上而下、自下而上、上下结合的沟通机制，由于各部门的参与度不足，最终导致预算管理难以发挥其应有的作用。

（二）预算编制脱离实际，实际执行效果差

当前多数商业地产企业都实行业绩考核，但出于自身利益考虑，部分业务部门在提交预算数据时，对相关数据常常会按有利于自身的方式填报，未考虑公司的整体目标。例如销售、招商部门在上报预算数据时，经常将销售、招商指标调低，同时将销售提成、广告宣传费、招商费用等支出指标调高，而财务部门对相关经营业务情况缺乏专业判断，难以对其数据合理性进行把控，导致在实际经营中短期经营目标与长期战略规划无法实现，公司利益受到损害。

（三）预算监督力度不够，缺少事中控制

有些商业地产企业的全面预算管理往往只停留在预算指标编制、汇总及下达上，没有注重对后续的预算执行的监控，或者虽然对预算的编制很重视，并专门成立了预算领导小组或类似组织进行预算管理，但没有将重点放在日常监督和调节上，仅仅是对事后结果进行简单通报，事中控制没有得到很好的实施，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，预算管理成为一句空话。

（四）预算考核体系不完善

公司预算考核指标设置不科学，没有动态的财务指标，不能完全反映出公司预算执行的实际情况。同时，由于预算考核制度不健全及相关指标考核标准不明确，预算考核制度没有与薪酬及奖惩等措施有效地结合起来，造成责任不明确、权责利不匹配，没有发挥考核体系的作用。

三、商业地产企业全面预算管理各环节改进方案

（一）设立专门的组织管理机构

为保障全面预算管理工作的正常推进，维护和健全预算管理组织体系是首要任务。商业地产企业应成立全面预算管理常设机构，俗称全面预算管理小组，公司负责人应作为预算管理小组负责人，从公司层面提高预算管理的权威性。财务部门作为全面预算管理部门，负责全面预算的编制、分析及报告编制，公司各相关部门负责工作计划及预算的具体实施。

（二）进行全面性控制明确

公司各个部门、单位的预算编制责任，将公司各部门、各单位的业务活动全部纳入预算管理。建立一个由投资预算、建设预算、经营预算、筹资预算、财务预算等一系列预算构成的具有勾稽关系的相互衔接的综合预算体系，并且将公司融资、投资、财务收支、土地开发、房产销售、房产出租、项目建设等各项经济活动的各个环节、各个方面都纳入预算编制范围。公司全面预算一经下达，各责任单位应根据全面预算制订详细可行的预算指标分解计划，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到企业内部的各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。

（三）引入滚动预算机制

当前多数商业地产企业采取定期预算的编制方法，该方法简单易行，特别适用于初步实施全面预算管理的中小商业地产企业。但由于商业地产企业生产经营受信贷政策、行业调控、区位因素等影响较大，企业难以对未来一段时间的外部政策走向进行准确预计，可能导致年度预算的实际执行与预算指标差异较大。为此，商业地产企业可引入滚动预算管理机制，定期对年度预算进行动态调整，确保全面预算的准确性及对企业经营的指导意义。

（四）加强预算分析与控制

在预算执行过程中，预算管理部门应对各期实际执行结果进行差异对比分析，对于与预算指标偏离较大的情况，应及时进行预警。商业地产企业可采用开发预算管理软件等信息化方式，实时进行数据采集与分析，并将预算指标完成情况及时传达到各责任主体，使每个责任主体都能实时查询、跟踪预算指标执行情况，根据实际情况及时作出应对。

（五）建立健全预算考核制度

首先，商业地产企业应选择合理的关键考核指标，将财务指标与非财务指标有机结合，重点突出，按照年度对各预算执行单位和个人进行考核，将预算执行情况纳入考核和奖惩范围，做到奖惩分明。其次，明确各指标考核标准，使预算考核结果有理有据，减少推诿扯皮现象，提高预算考核执行效率。最后，选择合理的考核方式，在不同的时期可采用不同的考核方式。如在公司初步实施全面预算管理阶段，由于全面预算管理体系尚在磨合期，所以适合采用重奖励轻处罚的措施，以确保全面预算的顺利推进；而在全面预算管理体系完善后，应采用奖罚并举的措施，确保公司预算执行的刚性。

作者:王春华 单位:浙江省社科院经济研究所

第四篇：企业财务预算的问题及对策

摘要：

随着我国经济体制的日益完善，企业也不断完善现代管理制度以提高自身竞争力，全面预算管理作为提高企业内部控制水平的重要手段越来越受到重视。企业在全面预算管理中遇到了很多问题，如预算管理制度不健全、预算管理能力较低、缺乏高效的考核评价机制等。面对这些问题，本文提出相关建议，以期为企业建立健全全面预算管理制度提供参考。

关键词：

现代企业；全面预算；内部控制

预算一词最早可追溯至18世纪的英国，最初是为政府部门节约开支的一项手段。之后被美国政府公共部门采纳，受政府预算的启发，美国一些大公司通过改进将其运用于企业管理之中，预算管理逐步形成。自20世纪以来，预算管理成为企业不可或缺的管理手段，被通用、杜邦等跨国大公司应用。我国全面预算管理发展较晚，直到近年来全面预算才得到企业重视，但相对于已经发展了近一个世纪的西方国家，整体水平相差较大。近几年中国经济呈现井喷式发展，企业间竞争日益激烈，在此环境下企业纷纷意识到全面预算管理的重要性，于是吸收和借鉴西方国家的成功经验建立起全面预算管理制度体系。但由于发展时间并不长，所以遇到问题在所难免，为此，企业全面预算管理制度建设研究非常重要。

1企业全面预算管理的意义

(1)有利于实现企业目标。全面预算管理是根据企业经营目标制定的，具有极强的科学性和计划性，可以为企业日常经营行为提供指引。在日常经营活动中，通过拟定各项经营指标，及时发现经营中与目标偏离的项目，通过合理的修正方法使目标重新回到预定轨道上来。全面预算管理具有控制与纠偏作用，能够保障企业在经营中少走弯路。

(2)有利于资源优化配置。企业资源数量是一定的，发挥资源最大效能就要看资源配置方法，资源配置得当就能使企业以最小投入换取最大回报，反之，企业可能因此而受困，甚至陷入危机之中无法自拔。全面预算管理可以调整费用开支，保证资金合理调配，进而减少因资金问题产生的风险。

(3)有利于企业之间统筹合作。全面预算是对全员、全过程的管理，是将企业的各个部门有机联系在一起。在日常生产经营中，企业各部门之间难免存在一些冲突或问题，而全面预算管理起到了协调作用，在各部门之间找到利益冲突的最佳解决方案，从而使各部门之间协调一致。

(4)有利于绩效考核工作开展。以预算数和实际数作对比，为考核提供依数据。

2全面预算管理的特点

全面预算管理的关键词是“全面”，它是无孔不入的管理，企业所有部门、所有人员、所有关键节点都在全面预算管理的范围之中。正是因为“全面”，所以全面预算管理可以把企业的各种资源更好地整合在一起，从而达到某种意想不到的效果。全面预算管理包括以下几个特点。

(1)全员性。全面预算管理要求全员参与，任何一方的缺失都会造成预算效果下降。首先，全面预算管理要想发挥最好的效果，必须得到企业管理者的支持，只有管理者十分重视这项工作，才能把它做好。这是一种自上而下的控制，但仅这样还不够，因为纯粹单向的管理必然要影响下级的积极性，因此自下而上的参与也不能少。全面预算管理就是全员参与的，任何参与者都承担了一份责任。

(2)全程性。企业生产经营活动始末可以划分为许多节点，其中有重要的关键节点和普通的一般节点，全面预算管理就是将这些节点贯穿一线。全面预算需要经过编制、执行、控制、评估等流程方可实现，其科学性远比随意经营要高得多，所以全面预算将资源分配给各个部门，能够最大化发挥资源效能，并使部门发挥最强能力。

(3)全额性。全面预算包括运营预算和财务预算，其中运营预算包括产、销、料、工、费等方面；财务预算包括现金预算、资本预算等，充分体现了全面预算管理的多维度、全方位和总体性。

3现代企业全面预算管理存在的问题

(1)对预算编制认识不足，无法发挥部门的积极性。预算信息十分复杂，必须要各部门之间的大力配合。所以销售部门、生产部门必须热心投入到预算管理之中。但在实际编制过程中并非如此，销售部门、生产部门认为预算管理应该是财务上的事情，跟自己没多大关系，所以表面上应和，但并不是发自内心的，缺乏主观能动性。部门被动参与，财务部门便极难获得真实有效地数据，就会造成编制结果不准确，缺乏科学性和可操作性，进而使决策作用失去意义。

(2)预算缺乏执行力，预算分析走形式。在全面预算中，大部分企业仍然停留在事后控制层面，这样就削弱了全面预算的执行力，无法实现预算的控制作用。业务部门未得到上级领导的强制执行命令，对预算执行不重视，费用支出不明确，报销不及时，导致预算完成情况与账面情况存在较大差异，预算失去准确性将直接影响成本控制效果，致使超预算的现象极为普遍。预算指标完成情况如果与账实存在较大差异，这在一定程度上会影响预算分析，进而削弱预算在决策中的作用。

(3)预算考核体系不健全。建立健全全面预算考核体系可以有效激发员工的积极性，使员工更尽心尽力的工作。但现实中大多数企业并不重视预算考核，甚至认为这是多此一举的工作，全面预算的权威性受到质疑，工作人员就无法全身心主动地加入到工作战斗中去。考核管理不善会诱发一系列问题，如员工缺乏必要的激励不愿意投入百分百的努力，导致预算指标无法完成，全面预算制度得不到有效贯彻，最终使财务预算效果差强人意。

4加强全面预算管理的具体对策

(1)全面预算管理要做到全员参与。全面预算管理讲究工作的全面性和人的全面性，必须上下统一、齐心协力才能做好这项工作。全面预算管理要得到企业领导者的全面支持，由领导者带头做预算才能真正体现效果。在进行年度预算编制前，财务部门要做好动员工作，将考核激励机制跟员工讲清楚，以鼓励各级员工积极参与工作。财务部门要做好培训指导工作，定期对员工进行专业培训，使他们了解预算管理最新动态和知识，提高编制效率和效果。要做好企业各部门之间协调工作，增强对全面预算管理的支持，统一态度，劲往一处使，那么全面预算工作一定会事半功倍。

(2)开展全过程预算控制，充分发挥预算分析的作用。全面预算管理重在“全面”这一关键词，全过程控制并非只有一种方法，而在不同阶段要因地制宜灵活运用不同的预算控制方法。比如，在业务费用发生时，应该第一时间确信授权，保证执行部门或人员已经得到授权许可。在费用报销中，要加以审核控制。预算目的是为了控制支出，防止成本外溢，所以在发生报销费用支出时，一定要先通过会计核算信息系统，对相应的费用支出进行控制，及时发现问题和纠偏，确保控制在预算指标的合理范围之内。企业内外环境会随着市场、时间、环境等因素而改变，这时要加强预算调整控制。如因客观问题造成不得不改变预算指标的，可以进行适当修正，绝对不能一锤子打死，预算指标定了就不能更改的认识并不科学。此外，财务部门要对每月的预算执行情况进行统计，并将相应的结果和建议提供给各业务部门。对于预算指标完成情况，尤其实际数与预算数相差较大的情形，业务部门应当做出重点分析，形成分析报告。在探究原因的基础之上，制定切实可行的措施，防止偏差持续扩大，确保年终预算指标的完成。

(3)在预算考核中多体现激励内容，以增强员工积极性。在预算管理中，绩效考核是一个非常重要的工作流程，要严格考核制度，将工作落实，这样才不至于使全面预算管理形式化、表面化。有了良好的激励和监督，部门之间就会工作分明、协调一致，从而形成一个完整的工作链条，有利于全面预算管理工作实施。为此，企业在推行全面预算管理的过程中，需将绩效评价系统纳入全面预算管理之中。要根据企业的实际情况，针对企业生产经营特点制定出一套科学的激励机制，将年度预算指标完成情况与各部门、部门负责人和部门员工的薪酬挂钩。在全面预算管理中，不论是财务部门还是其他部门，只要从中表现良好的，均应根据相应的付出得到奖励，反之，有舞弊的或工作失误的，会得到相应批评或处罚。有奖亦有罚才能体现激励的公平性，才能调动参与者的积极性，才能保证预算管理的有效执行。

5结语

总之，全面预算管理是企业内部管理的一项重要手段，关系到企业决策和战略目标的实现。探讨现代企业全面预算管理存在的问题，并针对问题提出应对措施，是每一个相关人员工作的责任。

参考文献：

[1]徐东海.关于企业中全面预算管理存在的问题及对策分析[J].时代金融,2016(26).

[2]王晓燕,任兰柱.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].中国集体经济,2016(33).

[3]张继德,王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友,2014(33).

作者:林理想 单位:杭州下沙生物科技有限公司