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战略管控型财务分析体系

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在战略管控型模式下,财务分析体系是国有企业集团监控下属公司经营活动的终端之一,影响着集团管控效果和效率。面对数量繁多的下属企业财务报表,集团总部财务分析人员如何化繁为简地进行分析,并提交一份卓有成效的财务分析报告?本文旨在为战略管控型的国有企业集团财务分析人员提供一个有的放矢的工作视角。

一、战略管控型模式的理论基础

国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化,根据国资委的部署,通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带,与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式,由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响,主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心管理层,核准下属公司经营计划或预算,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点,制定公司的战略规划,掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团,集团总部规模一般不大,下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入,做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出,强调经营范围的相关性,集中资源或并购重组做大做强主业。同时,混合所有制改革和员工持股机制的引入,民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权,所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。

二、战略管控型模式下财务分析框架构建

由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料,财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下,集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面,对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制,所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分,并且对于三个部分分析在报告频率上也有所侧重。

三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建

财务分析报告是财务分析体系的核心,出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下,财务分析报告重点关注战略目标的实现,尤其是经营业绩的实现。因此,笔者以F国有企业集团(简称F集团)为例来讨论如何设计财务分析报告框架(如表2),以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资(集团)有限责任公司,所属全资、控股和参股各级企业85家,业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面,战略定位于做大做强电子信息产业,通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司,其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。

四、结语

战略管控型模式下构建财务分析体系,需要侧重于战略分析、财务分析和前景分析,围绕国有企业集团战略的实施和经营目标的实现,重点关注重要报表项目的异常变化引起经营风险和财务风险的加大,同时关注集团未来的可持续发展能力提升。

作者:赵振钦 单位:福建瑞达精工股份有限公司

战略管控型财务分析体系责任编辑:杨雪    阅读:人次