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目标成本管理在高星级酒店的运用

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摘要:在金融危机的波及下,高级酒店的经营面临巨大的挑战,部分高级酒店都存在亏损状况。为扭亏为盈,高级酒店须准确定位并选择合理的成本管理策略。本文以具有酒店典型特征的GM酒店为例,探讨高级酒店成本管理普遍存在的问题,并根据先进目标成本管理体系提出改进建议,旨在对酒店业能够找到长久发展的方向提出新的思路。

关键词:目标成本管理;目标价格;全价值链;全生命周期

一、引言

目标成本管理的雏形是由丰田公司提出的成本企划,出现在20世纪60年代的日本。历经多年的发展与改革,现阶段美日等发达国家的目标成本管理已逐渐成熟并完善,且已形成相对成熟的理论体系,同时,形成了多种继续拓展的边缘管理理论,且在其运用中已经得到了全面的时间验证。我国引入目标成本管理的时间虽然比较晚,但是已经有众多研究者对此进行了本土化研究,他们结合我国国情,依据各企业的实际情况,大胆做了一些建设性的尝试。迄今为止,国内外酒店业还未将目标成本管理思路引入日常工作中,文献也没有相应的全面论述。本文首次将目标成本管理与酒店业结合并做深入探讨,通过在高星级酒店中推广目标成本管理,系统性地构建行业的成本管理体系改革。此方法不但试用于案例酒店,在整个行业中也具有较好的借鉴经验。

二、目标成本管理流程

目标成本管理是指根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。因为目标成本管理是全流程的,是从产品战略开启的,一直持续到产品的生命结束。

(一)设定企业层面的产品战略与利润率阶段

企业战略是今后产品的起点,决定了未来工作的实施方向,需要包括产品投入市场后的销售价格、能够实现的市场占有率、目标顾客的各种不同需求,以及准备进入的地域范围等。同时,需要考虑企业层面的利润率。企业的利润率是由股东的必要报酬率和所有债权的利息率决定的。目标价格和目标利润率共同决定了目标成本;顾客的期望产品特性决定了产品今后设计的特性;顾客能接受的维修程度决定了产品在今后售后服务中的维修成本。

(二)产品特性与基本元素的对应分析阶段

顾客在第一步中提出对产品性能的要求,与产品的各元素不相对应,并不能被产品设计者直接量化对应。如顾客要求酒店住宿有舒适的睡眠体验,在实施过程中需要把这种特性要求对应为:对床垫的要求;对床品的要求;对洗衣房的清洗要求;对客房服务员的整理要求;对工程部的定期维护要求。只有把这些产品特性与基本元素对应且精确估算,才既可以设计出顾客确实感兴趣的产品,又使得产品设计人员更明确自己的设计任务,尽量减少不必要的设计、生产、售后成本。

(三)产品设计与流程设计阶段

这里不但对产品要进行设计,同时流程设计也是很重要的。有时对流程做出正确的调整,在不改变预定的目标成本条件下,可以降低很大的成本。当前高星级酒店引入的opera管理系统就是对流程设计的巨大改革实例之一。

(四)正式投产销售与售后服务阶段

本阶段是传统成本核算的开始。有了上述三步的周密规划,无论在投产方面,还是在售后服务方面,都将是水到渠成的过程。

三、GM酒店成本管理现状分析

GM酒店是由X房地产开发有限公司和M酒店集团共同出资兴建的。酒店于2011年实现转股,由M酒店集团全资控股,位于北京的商业、金融中心CBD。GM酒店的成本管理采用M酒店集团标准化管理模式(见图2):

(一)GM酒店成本的预测工作

GM酒店的预测数据来源于三方面:(1)集团的数据。新加坡集团在每年编制预算之初,给各集团酒店发布所属国家、地区的预测参数。这一系列参数是由对所属国家的政治环境、经济环境、社会环境等条件的预期给定的。(2)非财务部门的数据。编制预算时,财务部门要求各部门的管理人员上报部门在下一个预算期所需要的费用,即上文提到的历史数据。以历史数据为起点,完全肯定现有的顾客数量、顾客结构、顾客所需。(3)财务部的数据。对于下一个预算期的收入统计,几乎全部来源于财务部门对历史数据的分析求得。酒店业是一个季节性很强的行业,除去一次性因素,再加上下一预测周期可预见的一次性因素。

(二)GM酒店成本的审核与控制工作

GM酒店餐饮部目前实施的是严格的标准成本法。菜品的原材料价格是不断变化的,给财务部员工和餐饮部员工在成本核算的工作中带来过大的工作量。这项工作的最初设计没有考虑到管理这项工作的人员安排,都是基层员工在做,未考虑到这是一项关联两个部门的工作,给实际操作带来不小的阻力。

(三)GM酒店成本的核算工作

GM酒店的核算工作都是分部门进行的,经常出现房务部和餐饮部相互竞争,甚至在部门内部,如大堂吧会和送餐部存在竞争。这些竞争有时可以提高大家的积极性,但是很多时候都是没有意义的,更会引起不当的竞争。酒店是一个整体,一个顾客进入酒店所需要的是各方面的服务。如:酒店酒吧露天用餐区会对外贩卖平价盒饭,这是运营部门的不合理核算方式引发的一种现象。将成本计入所对应的科目,看似简单,但是不合理的分配会给企业带来经营问题。

(四)GM酒店成本的分析工作

成本是综合性很强的指标,其计划的完成情况是诸多因素共同作用的结果,因此,全面开展成本分析工作是必要的。通过成本分析,揭示影响成本升降的各种因素及其影响程度,以便正确评价企业及企业内部各单位在成本管理中的业绩,并揭示企业成本管理工作中的问题,从而促进成本管理工作的改善,提高企业的经济效益。GM酒店成本分析做得不详尽,管理者的管理与财务的统计严重脱节。每到出具报表的关键时点,财务部会例行公务,从系统中打印出需要的报表,财务部员工会把这些数据提交给管理者进行通报并存档,缺乏实质性的分析过程。

四、基于目标成本管理的GM酒店成本管理优化

图3为目标成本管理的确立阶段,下文将具体阐释。

(一)收集成本信息,制定目标成本

目标成本的制定可以分解为:收集成本信息;确定目标价格;决定目标利润率;确立目标成本。目标成本的制定是目标成本管理的控制起点,科学合理地制定目标成本会直接影响目标成本控制是否有效。

(1)收集成本信息。一是顾客信息收集。目标成本管理体系的驱动因素是市场。只有酒店真正了解顾客需求,设计的产品才可能令顾客满意。因此,顾客信息收集十分重要。信息收集是立体式的,既有横向要素列举,又有纵向持续信息分析:目标成本管理方法借鉴到服务行业时,区分出不同目标顾客,设计不同产品形成不同生产线模式,形成新的分类标准,这就是对目标顾客的市场细分。在实际工作中,可以在表1基础上进一步细分,找出不同用户群体实际需求。理解顾客需求意味着要了解顾客的信息类型。顾客信息分为以下两种类型:顾客对需求的前瞻性感知信息;顾客接受服务后的反馈信息。通常在产品设计中会普遍关注顾客的前瞻性信息,忽略后者,而在提高服务质量时才会关注顾客的反馈信息。如今,要改变这种观念,在产品的设计之初就让顾客的反馈信息参与进来。全过程成本降低才是目标成本管理成功的特点。根据以往文献总结的价值调查收集数据如表2所示:在实际工作中,收集这些繁杂的信息需要更多种的形式,且需要对这些不同类型的信息进行整合分析才能得到有效的结论。虽然这会耗用很多的精力,但是确实必要。收集信息的方式无外乎以下几种:顾客调查;座谈小组;一对一访谈;新产品试用;内部人员提供;系统记录统计;投诉统计;社会行业分析。二是竞争者信息的收集。在实际工作中,商业秘密的概念令任何竞争者的信息很难系统的收集。通常收集的信息都是零散的,甚至是片面的。即便如此,也要采用合理的方法收集,并使用一套科学的方式分解、组合,成为有用的信息资源。酒店业之间平均入住率和平均房价、餐饮价格、市场份额等信息相对容易收集。而获得竞争者的其他信息,主要途径为公开数据库、标杆酒店、供应商、直接体验酒店试住员。三是价值链上其他参与者信息的收集。目标成本管理的特点之一就是全价值链成本的降低。通常企业的价值链上的其他参与者包括供应商、经销商、回收商等。由于酒店业不同于传统的制造业,产品的生产和消费过程通常时间很短,所以几乎不存在经销商和回收商的问题,因此主要收集分析供应商信息:供应商可以提供更为详尽的顾客需求信息;尽早引入供应商,合作模式多样化,以选择更适合的产品;及时获取供应产品信息,有利于提高工作效率,减少非增值性作业;加强信息沟通交流,降低库存量;简化流程文书工作。以上是对顾客、竞争者、供应商信息收集的要点,以及对即将进行的目标成本法分析需要收集信息方式。

(2)确定目标价格。在确定目标价格时,使用的信息包括顾客的需求和品味,其可以决定产品的基本构成要素及对要素的质量要求。目标市场份额决定价格价格与市场份额在一定范围内是此消彼长的,由于酒店业是个完全竞争的市场,因此价格的选定对目标市场份额尤其重要。酒店的运营并不是入住率越高越好,合理的入住率,是一种长久稳定的良性经营模式,在实际工作中应以顾客的需求和品味为出发点进行产品设计。(3)决定目标利润率,确立目标成本。目标利润率是结合公司要求的财务报酬率以及长期产品与利润规划而得出的。目标利润率基于产品整个生命周期,并不是单一不变的,应该根据酒店预期的市场份额等竞争战略在各个服务产品间进行分配。此处涉及到各酒店不同的经营战略,基于市场分析、特色定位以及不同产品的生命周期会产生不同的结果。有了之前得出的某一种产品的价格P,又有了某一种产品特定阶段的目标利润率,在实际工作中,可以很顺利的得到最终需要的目标成本。这里也可以称为产品的可允许成本。

(二)分解目标成本,设计目标产品

本文将对假设产品———某公司两名员工出差一周入住GM酒店的实例进行试研究,例子在酒店众多产品中具有普遍价值,其他产品可据此进行类似分析。本例的数据来自于2015年某酒店的实际预算并进行处理。本款产品包括标准客房7间夜、20顿早晚餐、衬衫洗衣6次、中餐厅宴请1次、机场用车2次。根据市场调查,包括:竞争者价格和公司的可接受价格,以及酒店希望得到的市场占有率推算,此款产品的普遍可接受价格假设为20000元。根据现在的行业市场情况,并考虑到酒店的长期发展,销售利润率假设定为5%,这个产品的目标成本定为19000元,也可以称为该产品的可允许成本为19000元。

(1)计算成本差距。找出可允许成本与现行成本之间的成本差距是设计目标产品的第一步。对于举例产品而言,可允许目标成本为19000元。但是这个是整个产品的成本,不仅是花费在本产品中的直接成本,这里的直接成本相当于制造业中的制造费用。现行成本是按照现在酒店所用到的成本要素对该产品成本组合所用的最初估计。可允许成本与现行成本的全部差距应该按产品的总成本、价值链,即:酒店的所有花费进行分解。总成本分解将总产品成本分解为从产品创立之初到最后完成服务所涉及到的所有类别,在此将其分解为:信息收集与研发、直接成本、销售费用、管理费用、运营成本。价值链分解确定成本是由酒店发生的,还是供应商等其他成员导致的,从而进行分解。

(2)成本分析。酒店的成本分析包括决定哪些服务是成本削减的对象,并为产品的主要因素分配各自的成本目标。对举例而言,这就意味着决定将公司客人的哪些要求作为成本削减的对象,以及要为客人在酒店的直接成本耗费分配成本目标。成本分析可以分为四个过程:一是列示产品的服务项目,并列出这些服务项目的功能。通过列出这些服务项目、认识它们的功能及原始成本,以此为起点开始成本削减的分析努力。二是确定顾客需求的排序。服务项目的功能是酒店对本产品的视角。这一视角与顾客的需求并不完全相同。为此,通过展开了小范围的公司调查问卷,以顾客的视角总结出6项对顾客重要的体验。酒店的服务项目功能必须与顾客对服务项目的需求体验相协调。在分析时应当将服务项目功能与顾客的期待联系起来。为了做到这一点,首先需要做的就是将这些需求体验排序。

(3)确认成本需要削减的服务项目。上一节分析出各个服务项目顾客的预期价值,也就是各个服务项目对于顾客的重要程度占总成本的百分比。从目前的实际情况计算出了现行的各项服务项目占总成本的比例。将两种比率进行对比就可以分析出在实际工作中真正需要削减成本的服务项目。

(4)提出成本削减的措施。一是关于客房成本降低的措施。客房的成本降低符合客观需求。客房部成本降低可以从几个方面分析:首先分析成本支出占比23.5%的人员薪酬。实际业务中,如果降低服务员薪酬必然会带来服务质量的严重降低,引起客户的不满,违背目标管理的要求,不可取。其次分析成本支出占比9.7%的客房欢迎花篮和当日报纸费用,根据试行结果分析,这项服务对顾客来说是锦上添花的效果,把水果和当日的报刊杂志放在公共区统一管理,做好提示工作,并增加大堂吧和餐厅举办的季节主题活动,更能吸引顾客的光顾。而且节省服务员的人工服务和相关物资的浪费。另外一项比较突出的支出就是帮助客人办理预定、入住、离店的人员薪资1253元,相应的打印耗材77元,虽然不能完全取消这部分的支出,但是如果推广无纸化管理和一定程度的自助式管理,对于一个深通自助机器使用的商务人员来说可能效率更高,从长远来看更加适合。客房部的成本降低措施已经不能通过传统的薪资压缩和耗用品价格压缩来解决,应该从流程方面着眼。441元的成本从这两方面节省不会是很难的问题。以前五星级酒店根据每个顾客的不同喜好进行记录,然后会有不同贴心服务的理念不说应该完全摒弃,但是现在的顾客喜好已经在悄然改变,追求不同的体验感受,追求新鲜创意是80后90后商务一族的需求,老牌星级酒店的管理思路应当相对的迎合,事半功倍。二是关于自助餐的成本变化。从分析中可以看到,自助餐的成本是大幅提高的。很多受访商务人员提出,经常出差在外的人是非常看重吃饭的问题的,即使在酒店花费会高一些,但因为报销方便(可以直接计入住宿费用),并且相比较其他外面的餐厅,酒店提供的餐饮更干净更有利于身体健康,就餐也更加方便。几乎所有的受访者都表示,如果可以会希望酒店能提供丰富并且健康的食品,并且时间方面希望更加宽松,因为出差在外,就餐时间并不是非常准时。三是关于餐厅宴请成本的降低措施。

酒店餐厅的宴请有着得天独厚的位置优势,很多商务人士表示:如果可能,当然希望在酒店餐厅宴请,一是商务保密措施比一般餐厅好,二是宴请如果喝了酒可以直接回去休息。这也是即使经济环境不好,但是宴请收入一直没有下降太多的原因。但是因为酒店一直采用的是与供应商长期合作的方式,食材的价格都是年初,甚至是两年前订下的,连续几年农产品价格虽然一路下跌,但实际并没有给酒店带来利好。加强和供应商的沟通很重要。四是关于酒店一般管理费用的降低。一般管理费用比例一般在经营不好的企业里都会相对很高。因为管理费用在一定范围内属于固定成本,而与销售有关的成本是变动成本。如果要节约固定成本,只能从流程上想办法,重新设计流程,简化流程文书,合理安排申请审批程序。由此可以节约很多的管理成本,包括各部门传递文件的文员数量和打印用纸用墨数量。这样也可以避免一味压缩人员薪资而不减少工作量,造成大量有经验的人员流失。以上就是一个简单的产品设计实例分析,在实际工作中还应该设计出更多的产品,供不同的目标顾客群体选择。酒店可以参考麦当劳等快餐店的经营模式,设计出固定的产品套餐供相应目标顾客选择。当然,考虑到设计成本,这些产品在设计之初就应该具有普遍性,而对于一些并不经常出现的顾客群体,即非目标顾客,酒店可以适当减少耗费,等待这些非目标顾客选取适合自己的服务项目。当然,这一实例也具有普遍性,面对社会环境的变化,这样的实例可以让众多同类型陷入经营困境的酒店作为参考,帮助他们换个角度思考经营,从而走出困境。

参考文献:

[1]王柳:《基于目标成本管理的我国房地产开发项目成本控制研究》,《会计之友》2014年第7期。

[2]王守华:《基于目标成本管理的商业地产开发项目成本控制研究》,《财会月刊》2014年第8期。

[3]石珺:《供需双重不确定合作博弈的成本分配研究》,《财会通讯》2014年第9期。

[4]张慧:《房地产建设项目开发全过程成本管理研究》,华北电力大学2013年硕士学位论文。

[5]许红艳:《瑞声科技公司目标成本管理应用研究》,湘潭大学2013年硕士学位论文。

作者:金渝琳 单位:重庆工业职业技术学院财经学院

目标成本管理在高星级酒店的运用责任编辑:张雨    阅读:人次