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企业成本管理途径(3篇)

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第一篇:目标成本法在汽车企业成本管理中的作用

摘要:本文以生命周期成本管理的概念为基础,结合汽车行业的特点,阐述了目标成本法应用的主要原理、方式方法,并且着重介绍了其在一汽-大众公司的具体应用情况,希望能为国内汽车行业成本控制和管理提供一些建议和启发。

关键词:目标成本法;成本管理;汽车;产品生命周期

一、引言

伴随着国民经济的发展,人民生活水平日益提高,对汽车的消费需求和消费能力都有了大幅度的提升。中国的汽车工业迎来了突飞猛进的发展,已经成为全球最大的汽车产销市场。越来越多的跨国汽车企业和国内自主车企加入到争分市场的竞争中来,竞争越发激烈,企业对产品的市场价格的影响能力越来越有限,为了实现预定的利润,提升盈利能力,必须从成本控制和管理入手,因此成本管理的好坏已经成为车企在行业中立足甚至生存的决定性要素。随着对成本管理重要性的认识越来越深入,有很多针对成本管理方法的研究和探讨,基于产品生命周期成本管理的目标成本法逐渐受到热捧和应用,在汽车行业,目标成本法已经成为主流成本控制管理方法。

二、目标成本法概述

目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础,根据客户认可的价值和竞争者的预期反应,估计出在未来某一时点市场上的目标售价,然后减去企业的目标利润,得到目标成本。其核心工作是制定新产品的目标成本,并通过各种方法不断改进产品设计,确保新产品成本小于等于目标成本,进而保证产品赢利性,提升企业的核心竞争力。目标成本法的特点是改变了成本管理的出发点,即从生产现场转移到产品设计与规划上,从产品开发的最初阶段开始,贯穿产品整个生命周期,并将整个价值链纳入其中,这一个工作需要由包括营销、开发设计、采购、财务、甚至供应商与客户在内的跨部门的工作团队来进行,具有大幅度降低成本的功效。在预测目标成本时应符合以下原则:①可行性②先进性③群众性④科学性⑤有一定的弹性

三、目标成本法

在一汽-大众汽车有限公司的实施和应用

1.实施目标成本法的管理基础。一汽-大众使用目标成本法进行成本管理已经应用了10多年的时间,期间也是不断学习、不断完善的过程。截止到目前,不论是在组织架构的设计、各部门职责的划分还是在人员能力培养和成本意识加强、产品生命周期的管理体系的完善上都为目标成本管理提供了坚实的基础和保障。在组织架构和团队方面,具有完善的部门结构设置和矩阵式的跨部门团队组成的工作团队:公司有一个专门的负责协调、组织产品生命周期管理的部门-产品管理部,负责组织公司所有相关部门针对新产品的开发设计、零件发包、认可、车型投产、定价到退市的全过程管理,并向公司股东汇报。在相关部门,如产品开发部、采购部、质保部、财务控制部、市场部、生产部也都有专门负责产品整个生命周期相应的管理的科室和车型负责人,协调管理本部门和产品项目开发到投产的所有相关工作,并且形成跨部门的协同工作团队;在职责划分上,协同工作团队有明晰的任务分工:市场部负责确定新车型市场定位、目标客户群、车型装备、与竞争车型分析、价格指数的计算、市场价格预计、销售总量等;开发部门负责车型的开发设计,并在目标成本的前提下优化开发,以达到目标成本;财务部门负责新车型经济性测算,确定目标成本和成本分解、并跟踪目标成本的实际完成情况和考核。

2.目标成本的设定与分解。目标成本的确定是实施目标成本法的第一个阶段,产品目标成本=产品竞争性市场价格-应交税金-目标利润

2.1市场价格的确定:新车型的开发要在投产前4年左右开始,这时市场部门需要进行充分的市场调查,真实了解顾客对产品特性、功能、质量、价格、装备等各方面的需求,同时还要与竞争对手类似车型进行比较,进行价格指数分析(即选取核心竞争对手,针对同类车型,考虑装备差异、品牌价值差异等要素的前提下进行的价格比较分析),结合考虑公司内部产品之间的定位和价格关系,提出市场销售价格方案,报送产品战略委员会审批最终确定销售价格。

2.2目标利润的确定:考虑中德双方股东的要求,根据公司长期战略目标中盈利能力的目标和长期利润率水平,结合五年期的经营计划预算目标和历史车型的利润率情况确定新产品的目标利润

2.3目标成本的确定:财务控制部根据市场价格和目标利润计算出该车型的目标成本。当然在实际的实施过程中,并不是简单的计算下达,而是在各部门人员组成的协同工作组的共同工作下,多次的自上而下、自下而上不断往复测算、平衡、对标、对比最终确定的可行的、先进的、科学的具有一定挑战性的目标成本。

2.4目标成本的分解:整车总体目标成本设定完后,需要进行层层分解,才能使其落地、可行。在一汽-大众,目标成本的层层分解是由控制部的材料成本控制科牵头进行,同时需要协同工作组中各部门成员的积极配合,将整车成本分解到每个功能组(车身内外饰、装备、电子电器、底盘、动力总成),每个功能组又分解到组成的具体零件目标。

3.目标成本的控制。在确定好目标成本之后,目标成本和公司目前的估计产品成本(通过对标分析、逐件自下而上的分析得出的成本)是有一定差距的,接下来的工作就是通过一定的组织模式,采用适当控制方法来保证在产品研发阶段实现该目标成本。一汽-大众的做法是,首先每个车型都有一个总体的项目负责人,对总体目标成本的实现负责,同时按照不同的功能组,采用超部门团队方式成立同步工程小组,小组成员由研发、采购、生产、质保、财务、销售等部门组成,每组也都有一个负责人,对其负责的功能组模块的目标成本负责,每个小组成员根据所在部门的特点有明晰的任务分工,同时通过产品封闭会的形式协同工作,细化到零件级别,逐个分析其是否能达到目标成本,如不能达到,共同分析寻找相应的包括对标分析,技术部门的研发优化、有效的商务谈判等措施。每个零件也都有具体的负责人,这样保证了目标明确、责任落实清晰。在车型零件发包定厂直至投产之前,项目组中的控制部门每周需要对材料成本的完成情况进行预测跟踪,形成跟踪报告,发送给所有项目组成员,指出风险点,对于超出目标的零件和功能组都要给出风险预警和提示,同时相应的负责人要研讨相应的弥补措施及给出具体解决方案。通过这套完整的控制过程,完全贯彻了目标成本的管理思想,保证其实现。

4.批量生产后成本的持续改善。在车型批量生产后,持续近半年的时间,需要跟踪车型成本的实际完成情况,以评价目标成本的实现并确认相关的责任归属,至此,新车型目标成本规划活动告一段落。进入批量生产阶段后,成本管理的工作转向在保证质量要求,正常生产的前提下成本的持续改善,进而保证既定的目标和车型的盈利能力和竞争水平。四、结语近年来,一汽-大众通过全过程的成本管理,组织跨职能部门的团队,依托完善的报告体系和制度成功的运用了目标成本的管理方法,在优化车型成本,提升整车盈利能力方面起到了至关重要的作用。在实际运作中,也充分意识到应用一个好的方法的关键还在于整个团队具有创新的适合汽车行业发展的成本理念和意识,这是推进创新的根本动力和源泉。

参考文献:

[1]王伟产品生命周期成本管理研究生产力研究No.14.2008.

[2]范兴美目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用企业经济2008.3期.

[3]周朝琦等目标成本管理北京:经济管理出版社2000年.

[4]吴革张越日本最赚钱的企业-丰田汽车公司的目标成本法解析现代日本经济2004.2.

作者:李海英 单位:一汽-大众汽车有限公司财务管理部

第二篇:企业财务成本管理分析与探究

摘要:随着经济的发展,社会生产力的进步,其有效的促进的技术的创新,而社会分工的进一步细化又更是使得企业价值链得到拓展,整个的来说,企业价值链的分解可以让整个社会更加的充满活力,而新的企业的进入使得整个的竞争成为趋势,因而对企业来说,如何有效的加强这方面的管理,特别是对成本进行控制更是显得重要了,本文通过对价值链的具体分析和研究揭示其基本的模式和特点,分析其存在的一些成本管理原则和当前突出的问题,更好的为企业的财务管理提供参考意见。

关键词:价值链;企业财务;成本控制管理

在当前这个社会条件下,市场经济的发展十分的迅速,而其竞争也十分的激激烈,因而企业必须要在这个竞争的社会更好的立足,才能保证自己的发展,可以说,企业要提升自己的竞争能力的渠道和方法很多,不过其基本的一种方式也就是通过自身制度的创新和发展,不断的完善内部管理机制,尤其是建立一套完善的科学的标准的财务管理体制,有效的控制自己的生产经营成本,这样更能有效的确保自己的创新活力和动力,而其价值链的管理和其模式的创新应用就可以更好的为企业服务,也能对企业内部资源进行协调和配置,从而实现企业的市场战略目标,通常来说。企业的财务管理是整个的价值链应该和推广的一个科学的合理的方式,可以更好的为企业创造新的价值和新的利润空间。

一、价值链管理模式概述

1.价值链定义。“价值链”其基本的含义是国外学者提出的,其基本的思想就是说把整个企业的管理和经营活动分成多种不断的战略性活动,而这些活动的单一性或者组合型都可以给企业创造一定的价值,并且每一种的价值单一企业的成本也有着很多的影响,因而价值链的作用就是把这些比较分散的价值行为进行有效的整合和利用,完善相关方面的资源配置,从而对企业产品生产、加工、制造、销售、售后等多个流程进行科学的成本控制,以便更好的对财务实现便利化和集约节约化的管理。一方面,这种价值链模式重视和企业有关的整个线上各个合作企业之间的资源整合,也更加的重视企业内部自生的资源调整。

2.价值链管理模式对于企业财务成本管理中的功能分析。随着经济的发展,在现代社会,市场上的很多的以前有往都会利用信息技术去实现企业成本的科学化关铝和控制,可以说信息化手段给企业带来便利的同时也给其带来了一定的风险,也就是说整个企业财务管理的信息化运作还不是特别的成熟,很多的时候不能有效的把其质量真正的体现出来,更不能有效的将其效率提升,这样一来,通过应用价值链管控模式就可以有效的给企业的财务成本带来好处,弥补信息化技术手段中存在的一些不足,这样可以更好的从宏观的方向对企业资源进行统一的分配和利用,更好的确保整个决策的科学性和正确性,从而有效的发挥其控制成本的作用。目前来说,很多的企业其内部的物质流往往是比较单一的方向,这就要求,其不能只是将整个的资金信息流传达到各个企业,而是更加的注重其整个的互动性和双向的一种信息传播,这样才能实现财务管理的一种信息共通和共享,这样通过价值链的链接作用才可以更好的使得企业的决策机制更好的符合企业发展需要,更加对资源的优化和配置起到作用,使得每个环节可以得到最大化的利用。

二、价值链模式下的财务成本管理及原则

1.战略倾向性。在特定的企业发展战略定位下,不断寻求价值链的内部资源合理化配置和优化,明确企业参与市场竞争的战略举措。

2.市场需求性。由于企业必须受到价值链内在的一些特性影响,整个的价值链及价值链上各个节点的企业往往是由整个市场所确定的,更多的来自于需求。3.推动性原则。

三、现代企业财务成本管理存在的问题分析

1.很多企业忽视了连续性。生产经营往往是一种动态的,不是单一的,整个企业的发展必须是一个整体,从内部到外部,从资源的生产消耗到产出,从产品的生产加工销售到市场的消费,从自身企业的发展到外部企业之间合作者,往往这都是企业发展经营的连锁性,而目前,很多企业往往对价值链本身的理解过于单一,更多的是集中在某些领域进行单一的调整,无法有机的利用联系的方法进行整体与部分的辩证思考,因而对企业的决策造成了一定的影响,使得价值链模式在公司财务成本管理中作用不明显。

2.企业财务成本管理范围狭窄。目前,整个的传统财务成本管理的管理方向范围都是不科学的,不能有效的拓展一下部位,缺乏现代企业成本管理的有效机制,往往更多的是对企业内部的成本进行管理,各地的局限于企业自身的成本控制,没有很好的分析市场成本和外部成本对企业的影响,更没有从整个经济产业链去思考成本的管理,而是仅仅对自身的内部生产加工环节进行成本控制。

四、基于价值链模式下的企业财务成本管理对策

1.树立价值管理意识。可以说,思想意识对企业的发展是十分重要的,只有整个的管理对价值链的作用和核心效果有更清晰的认识,才能有效的确保其不受影响,这样一来,只有注重把握自身生产经营情况和其价值链之间的关系,才能更好的明确其提升企业竞争力和控制成本的好处所在。而企业更应该加强自身内部价值的一些审视和分析,对企业每个价值创造职位进行研究,明确其关键点所在,通过这些企业核心关键要素,明确对其进行价值发挥的功能拓展,采取多种方式,进行定性分析和思考,不过,只通过定性分析其实远不够满足企业发展的需要,必须在这个过程中利用一些作业成本法,使其和价值分析进行有机的结合,这样可以更加的合理的归集和分配到企业活动中的各个环节和要点,从而对价值链实现途径与方法进行分析和确定,这样一来,就可以给企业的财务成本管理提供科学的依据。

2.成本管理更多关注企业内部产业价值链。一般来说,企业内部的资源配置是涉及多个企业环节的,从其基本的行为采购到其基本的研发生产和销售售后,都体现着其财务成本,也体现着其价值链的应用作用,而目前,很多的企业往往更多的成本是集中在原材料采购方面,也就是说其内部各个产业链直接的价值成本多半是受到了采购成本的影响,因而区域必须从进行内部调整开始,逐渐的进行成本的整合,不能仅仅让采购这些环节占有大家太多的资源和成本。企业可以发挥自身的整体规模采购是一些优势,一方面和采购商的供应者形成一种建立VMI采购方式,有效的减少自己不必要的库存成本,另一方面与供应商形成一种长期合作性的共同联盟模式,这样有效的减少原材料成本中不必要的价格成分,同样,企业也可以从研发的角度更加的注意激发大家积极性和创造性,不断的改进生产工艺和生产模式,还可以通过一些信息化手段的利用推进科技模式在企业生产管理中发挥功效,去掉那些不必要的不能给企业活动增加附加值的行为和环节,这样形成一些全面的质量管理模式,通过质量和产品性能的提升减少财务成本。

五、结语

总之,通过价值链模式的推广与应用,明确其基本的特点和应用方法,加强企业内部的管理,可以有效的提升作业效率和改善企业效益,完善一些管理制度,更好的激发大家的创造热情和干劲,这样才能提升企业的核心竞争力和发挥企业的价值优势,改善企业的财务成本控制状态。

参考文献:

[1]李春瑜,许进.基于价值管理的财务分析体系[J].财会通讯,2006(6).

[2]唐文萍,汤迪.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].商场现代化,2014(5).

[3]于刚.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].财经界(学术版),2014(14).

作者:李琳 单位:太原化学工业集团有限公司

第三篇:零售企业价值链成本管理应用探究

摘要:随着市场竞争的日益激烈,传统的成本管理方法已经不能满足企业的竞争需要,价值链成本管理突破了传统的成本管理方法将成本管理的范围拓展到企业内外部,它是以市场和客户需求为导向,以价值链分析法、目标成本法、作业成本法为工具,以提高成本投入的有效性来获得最佳的经济效益为目标的一种具有战略意义的成本管理方法。本文在对零售企业特点和成本分析的基础上,分析了零售企业实施价值链成本管理的必要性,并对零售企业价值链成本管理的内容体系进行构建,最终提出价值链成本管理的实施策略。旨在提升零售企业成本管理的效率,为零售企业提供适合行业特点的成本管理方法。

关键词:零售企业;价值链;成本管理

一、零售企业的特点和成本分析

(一)零售企业的特点分析

零售是商品流通的最终环节,是商品或服务直接出售交付给消费者作为最终消费之用的活动,即最终给消费者提供商品或服务的行业。零售企业是联系供应商和消费者的中间环节,其一方面为供应商进行产品分销为其实现利润,另一方面承担着为消费者选购采集商品的职能。零售企业直接面向顾客,是顾客喜好、产品销量、产品定价、销售方式等信息的第一获取者,这对供应商和生产商根据零售企业反馈回来信息来制定生产计划、调节调货进度等决策起到决定性影响。所以零售企业作为供应商与顾客之间的中间环节起到了关键性的主导作用。

(二)零售企业的成本分析

首先,零售企业的成本占比重最大的是采购成本,采购成本主要产生于向上游供应商或生产商采购商品时双方所协商的价格,采购成本投入资金大、占比高直接影响零售企业对产品的定价和企业现金流量情况;其次,物流成本、仓储成本也是零售企业成本构成的主要部分,主要受到商品的流通效率、仓库的管理和地理位置、以及上架销售的时间等因素的影响;再次,还包括采购、仓储、销售中所产生的各项间接费用,以及根据顾客消费动机来满足顾客所需而产生的费用等。可见,零售企业的成本管理不应仅仅局限于企业内部还应考虑与上游企业的合作关系以及消费者忠诚度等成本因素,零售企业需要站在价值链的视角上运用战略决策来全面的进行成本管理,提升企业的利润,最终实现企业价值最大化。

二、零售企业实施价值链成本管理的必要性

(一)提升企业成本管理效率的需要

零售企业实施价值链成本管理有利于提升企业成本管理效率。传统成本管理的劣势是注重短期性的成本降低、且组织间的协调程度不高,价值链成本管理不单单局限于重视某一环节成本的降低,而是从战略的角度进行全面成本管理目标设定,加强了成本管理的精细化,运用价值链理论将成本管理的对象由一维变成多维,拓宽了成本管理的范围。从内部价值链来看,其将企业各个部门相互联系,注重各部门之间的信息交流,使用于决策的成本信息含量增加;从外部价值链来看,其加强上下游供应链的合作关系、关注客户满意度的反馈以及积极向标杆企业学习,通过对各方面的资源整合优化资源配置,在不断的合作学习中寻找降低成本的方法。

(二)企业应对未来市场竞争的需要

零售企业实施价值链成本管理有利于应对未来的市场竞争。随着科技的不断进步和市场竞争的不断加剧,产品的竞争从价格的竞争转变为价值的竞争,竞争的范围也从单一的企业内部拓展到整个价值链上。所以企业想要在激烈的市场竞争中取得自己的优势,就要运用价值链成本管理来适应企业在新环境下的发展,根据自身的发展情况整合价值链上的资源提升资源使用效率,协调内外部价值链的关系,消除不增值作业,使企业在瞬息万变的市场化中取得竞争优势。

(三)企业制定战略决策的需要

零售企业实施价值链成本管理有利于帮助企业制定战略决策。价值链成本管理的对象是企业活动中的物流、资金流、信息流等所组成的价值增值活动,通过价值链理论使价值增值活动有效、合理的运转,并对价值链上的成本进行事前、事中、事后的管理,将收集的企业内外部价值链成本信息进行整理、分析、评价,为企业的决策者提供及时的成本价值信息,增加决策成本信息含量,进而做出有效的成本优化决策。使企业增加与上下游供应链的沟通协调能力,及时获取有用信息从而改善经营管理措施,制定更具有长远性的决策不断完善自身的发展战略。

三、零售企业价值链成本管理的内容

(一)企业外部的价值链

成本管理从价值链的视角来说,零售企业想要进行有效的成本管理首先应对外部价值链进行分析,企业外部因素是价值链成本管理不可或缺的一部分,外部价值链包括供应商、顾客、竞争对手等环节。分析外部价值链有利于企业更好的将外部有利因素为我所用从而适应外部环境的发展要求,并在价值链上建立良好的合作关系,使企业结合内部资源进行准确的成本管理与规划。在供应商环节中,首先应对市场进行调查研究,在综合考虑各种因素的基础上选择供应商;其次,设置相应的评价指标对企业所合作的供应商分类进行有效管理;再次,与供应商建立良好的上下游战略合作伙伴关系,根据顾客满意度的反馈信息共同制定产销计划、优化生产技术、参与新产品的研发,从源头出发共同寻求降低成本的途径,以扩大利润空间形成共赢。在顾客环节中,优化顾客价值链应以为顾客创造价值最大化为导向,及时了解顾客需求根据顾客需求进行成本管理,消除不能为顾客创造价值的不增值作业。虽然以顾客需求为导向使客户价值最大化的行为可能会造成企业短期内的成本上升,但是可以使顾客对零售企业的忠诚度提高,对零售企业在买方市场中的发展起到了推动的作用,符合企业从战略的高度进行价值链成本管理的最终目标。

(二)企业内部的价值链

成本管理结合企业的外部价值链对企业内部价值链进行分析,零售企业内部价值链环节的主要活动有采购、物流、仓储、门店经营、销售售后等活动,以及还有基础设施建设、人力资源管理、信息技术支持、新服务的研发等辅助活动,这些活动分别处于企业的各个环节,性质和作用也有所差别,但共同之处是都为企业创造价值,它们贯穿于企业的整个经营过程构成了零售企业的内部价值链。对企业内部价值链进行成本管理的对象不仅包括各环节所产生的成本费用,还应包括价值链上各个环节相互互动和维护价值链所产生的间接费用。零售企业想要进行有效的成本管理就要运用作业成本法的思想。首先,分析内部价值链上的各项价值活动,由于不同的价值活动所涉及的作业不同,因此以作业中心为重点分析各价值活动的成本动因,消除不增值作业;其次,对于增值作业的成本动因进行重点考察与评估,在这个过程中找出成本较高作业分析原因并及时加以改进,提升增值作业的效率以降低成本。作业成本法在价值链成本管理中的运用可以准确的将成本分摊到更广泛的对象当中去。零售企业同时应以顾客需求为目标,运用目标成本法可将该目标贯穿于整个价值链成本管理中。以目标成本法为约束机制,以顾客满意程度为驱动因素,将顾客需求转化成为对价值链上的各个环节的目标成本的设定来达到最优成本。作业成本法是对价值链上的各个价值环节进行成本分析,目标成本法可以设定成本目标,并根据零售企业自身的特点,将作业成本法和目标成本法相结合运用到企业价值链当中,将目标成本法深入到作业层次中,并用作业成本法计算成本是否在目标范围之内,两者的互补性可以为零售企业提供一个全面的系统的价值链成本管理。

四、零售企业价值链成本管理实施的保障

(一)树立价值链

成本管理思想,开发新价值链许多零售企业的管理者只注重某一环节或短期的成本降低,忽视了产品的价值链条,这将价值链上各环节的成本规划割裂开,使得成本管理效果并不理想。因此,企业树立价值链成本管理理念,站在战略的高度去分析、规划、管理成本。将价值链上的各个环节相互连接起来,加强部门之间的沟通协调,使各部门的信息及时相互传递,形成合力紧密合作,共同为整个企业降低成本、提升成本管理效率做出贡献。同时,企业在关注现有价值链的同时,还应开发新价值链。在对现有价值链进行成本管理的基础上,关注隐性成本对企业的影响,使得零售企业在成本管理中获得更多的优势,以此来应对越来越激烈的市场竞争。

(二)优化组织业务流程,做到因地制宜优化

组织业务流程是企业进行价值链成本管理的基础,价值链视角把企业外部环境和内部环境相结合,内部又分为不同的作业环节,所以企业合理的组织业务流程是价值链成本管理能够顺利进行的重要因素。因此,零售企业应根据企业自身的价值链特点和资源配置进行业务流程再造、分析各作业成本动因、建立全面的业务流程制度、完善关键节点的成本标准、消除不增值作业。同时,在实施价值链成本管理的过程中应根据企业经营状况和外部市场环境变化的改变及时调整,将先进的成本管理方法与企业自身特点充分结合,因地制宜循序渐进,稳步推进价值链成本管理在零售企业中实施。

(三)建立企业信息化平台,加强成本管理信息系统

价值链成本管理需要及时、完整的获取内外部价值链条上的成本信息,而仅仅是靠人工的方式收集整理是无法实现的,所以零售企业需要完善的信息技术作为支撑。随着ERP系统在企业中的应用,可以将价值链上的供应商、客户、竞争者等的信息及时传输进企业内部,实现信息的实时共享以便于企业做出准确的成本决策。健全的成本管理信息系统可以大大提高成本信息采集和处理的效率,形成一条动态的企业共享的成本信息系统,为价值链成本管理打下基础。(四)完善考核评价体系,设置激励机制先进的成本管理理念需要全面贯彻执行,才能达到预期的管理目标。价值链成本管理方法在时间、空间上扩大了成本管理的范围,所以需要零售企业价值链条上各个环节的员工均参与进来,意识到有效的成本管理是全员共同努力的结果。想要充分发挥员工的积极性与能动性,就要加强员工成本管理知识的培训,掌握科学的成本管理方法,同时定期的进行成本管理效果考核,设置激励机制建立奖惩制度,使价值链成本管理全面在企业员工中贯彻实施。

五、结论

本文从零售企业的特点和成本管理的需求角度出发,探讨了价值链成本管理的必要性,结合作业成本法、目标成本法从价值链条上系统完整的分析成本、管理成本,遵从时间、空间结合的权衡管理思想,阐述了价值链成本管理的内容,并为其在零售企业中实施提供了保障措施。当代的市场环境下,零售企业应及时扭转传统的成本管理思想,从战略的视角看待企业的发展,合理并创新的使用价值链成本管理方法,使零售企业在激烈的竞争环境中占据有利地位,最终实现企业增值。目前针对零售企业价值链成本管理的研究相对较少,还可尝试更多的方法和思想的引入使零售企业价值链成本管理更加完善。

参考文献

[1]王国顺,黄金.零售企业的盈利模式与价值链优化[N].北京工商大学学报(社会科学版),2012,27(2):7-12.

[2]胡敏,周雅美.基于企业价值链的成本管理与控制[J].会计之友,2012(25):38-39.

[3]郑洪成.基于企业价值链成本管理内涵及运用[J].现代商业,2014(26):114-115.

作者:仪秀琴;赵晨 单位:黑龙江八一农垦大学

企业成本管理途径(3篇)责任编辑:张雨    阅读:人次