建筑成本管理现状（4篇）范文

第一篇：建筑工程经济成本管理要点

摘要：经济成本管理工作的开展，旨在为建筑工程项目的施工经济效益提供保障，最终提升建筑企业的整体管理水平。为实现有效的成本管理，建筑企业必须重视对市场的调查与工程施工实际成本，进而制定相应制度与控制措施，保障经济成本的管理效果。

关键词：建筑工程；经济成本管理；外部影响因素

0引言

经济成本管理在现代化的企业管理工作中占据重要地位，管理质量直接关系到企业的经济效益，而企业的资本规模对于企业发展态势而言具有决定性作用，尤其是在企业发展后期，必须通过落实相应经营理念与发展思路创新来保证企业的稳定性。可见，企业的经济成本管理工作质量，对于企业健康、稳定发展具有积极而现实的意义。

1成本管理与建筑经济之间的联系

建筑工程施工中，经济与成本的管理工作之间是紧密关联的。一般来说，只有先加强对于工程成本的管理，才能够进一步促进企业整体的经济效益发展，最终为建筑工程建设经济奠定基础。同时，为了保证建筑经济能够持续良性的发展，并遵循可持续发展战略，在一定程度上主导建筑成本管理主要方向，最终达到成本管理发展目标。可见，成本管理能够反映出建筑经济的具体发展态势，彼此之间存在相辅相成的关联。与此同时，建筑工程的经济与成本管理之间存在着相互的独立性，因而对于建筑工程的经济效益而言，其主要作用在于能够把握建筑行业的经济发展，进而掌握经济发展的主导权，并评估、预测工程取得的成效。就宏观角度来说，建筑经济将会决定工程建设的实际实施情况，如果建筑经济达到目标，则说明对于成本的控制情况也趋于良好。

2建筑经济成本管理的影响因素

2.1外部影响因素

对于建筑工程项目的经济成本管理过程而言，外部因素是重要的影响因素之一，较为常见的包括施工现场气候条件、地基、地下水等。随着近些年公共建筑项目不断增多，所面临的施工环境也日益复杂，这些自然环境因素直接或间接影响着公共建筑经济成本管理。此外，国家的一些政策调整，建筑市场上的价格变化以及实际施工过程中与当地各部门的协调工作等，也会对建筑项目经济成本管理产生影响。

2.2内部影响因素常见的内部影响因素

往往也是影响建筑工程经济成本管理的决定性因素，主要是指施工单位自身对于项目经济成本的管理工作。在传统的建筑项目经济成本管理中，由于施工企业缺乏经济成本管理意识，管理大多属于粗放型管理，管理手段落后，缺乏有效的管理制度，影响了建筑工程项目的经济效益。此外，施工队伍业务水平参差不齐，施工管理水平不高，现场施工管理与协调工作不到位，工程进度受影响，施工材料采购不规范等问题，都是增加工程成本，影响施工企业效益的内部因素。

3建筑工程经济成本管理重点分析

我国当前的建筑行业迅速发展，相较于一些发达国家，我国的建筑工程经济成本管理仍然存在很多管理工作上的不足，尤其是针对公共建筑经济成本管理的重点，必须通过不断总结经验和进一步的技术研究，提高建筑工程项目效益。

3.1建立健全成本管理制度与体系

（1）完善的成本管理制度旨在保障建筑工程成本管理工作的开展，因而能够作为成本管理的有效指导，进而确保成本管理的系统性与合理性。所以，建筑企业需要通过建立完善的成本管理制度，针对工程建设责任制度、奖惩制度、监督制度等各个方面进行相应的规范与限制，同时配置专业的监督人员，加强监督成本管理制度的执行与落实，从而能够解决成本管理问题，在最大程度上降低经济损失。

（2）建立权责结合的管理体系，将成本管理落实到各部门与个人，从而能够在项目环节发生成本管理问题时，追究明确个人责任。而奖惩分明则能够通过奖励的方式调动工作人员积极性，并批评和处罚完成情况较差的部门及个人。

3.2强化成本控制制度与核算

对于建筑工程的施工管理，要求能够针对经济成本管理的具体内容，建立相应的、专门的施工成本控制制度，从而能够有针对性地开展成本核算工作，以此来实现经济成本控制目标。例如对于建筑材料的管理，要求保证建筑经济成本不增加的同时，实现成本管理合理性。为此，必须先了解所需要的材料种类、数量以及不同材料的消耗量、市场价格等，进而进行材料总体价格的合理控制。为此，需要预先采集材料市场信息，在确保材料质量的同时选择合理的价格。所以，需要通过加强企业成本核算的方式，充分考虑可能会影响成本变化的因素，从而控制建筑工程建设成本能够维持在一定的合理范围内。

3.3强化预算管理和执行，达到经济成本管理目的

为实现经济成本管理目标，许多的建筑施工企业会通过强化预算管理与执行的方式，依据预算编制、审核、执行等各阶段的相应管理要求，强化企业预算管理与控制措施，在各环节中应用科学的分析方法保证预算编制、审核、执行的科学性。例如，建筑项目工程在编制预算时，需要对影响成本预算的因素进行科学理性的分析，如材料成本、人工成本、气候因素、施工方法等，保证施工进度与工期，降低质量通病，避免因施工质量出现问题而影响工程进度，导致成本增加。此外，在预算执行中，要强化财务职能，通过财务审计、控制等手段避免预算超标。

3.4完善公共建筑项目财务激励机制

现代化的建筑工程经济成本管理，需要以财务激励机制作为基础，从而针对新时期背景下的施工企业经济成本管理要求，工程建设单位需完善公共建筑项目财务激励机制，实现施工人员个人利益与公共建筑项目综合效益的最大化和有机统一。建立财务激励制度的目的是调动施工企业员工的积极性，通过全体人员主观能动性的发挥，建立有效的激励机制，使经济成本管理工作可以更高效地开展。

3.5制定系统性的成本管理计划

经济成本管理的主要对象是工程项目本身，因此，通过制定相应计划与流程，以既定预算成本作为基础，进行工程各阶段、各部分施工成本的统筹，实施动态控制，最终保证工程建设的顺利开展，实现建设目标。目标成本法实施成本管理如下：①结合市场价格、实际需求等，进行成本预算，并综合工程的施工进度、质量等，进行资源的优化分析，明确目标成本，并进行合理分解，剔除其中的不必要结构成本；②进行阶段性的成本目标控制；③核算实际成本，从而提高工程的成本使用效益。

3.6引入目标成本管理法

目标成本管理法是现代企业在强化成本管理中的一项重要方法，该方法同样可以结合建筑行业特点，应用于公共建筑经济成本管理工作中。通过对成本目标的抽取与突出，有针对性地对成本发生及费用产生进行指导和控制，以此达到降低企业成本、保证企业效益的目的。该项成本管理方法的优势是能够调动施工企业成本管理的活力，让施工企业根据成本管理需求，制定项目经济成本总体目标，再通过目标逐层分解，细化到各个部门，明确各部门职责，以整体带动局部，满足经济成本管理的目标。

4结语

在建筑工程的施工过程中，成本管理工作贯彻终始，主要涉及了工程施工之前、施工期间以及工程竣工之后的成本控制。建筑工程施工过程中，将科学管理并控制建筑企业成本支出作为管理重点内容，落实到整个施工过程中，并针对管理问题及时采取改进措施，最终保障建筑工程的经济效益。

参考文献：

[1]张士强，徐国伟.零售业供应链成本管理的方法研究[J].东岳论丛，2014，35（6）：144-148.

[2]马林武.第三方物流企业成本管理研究[J].物流技术，2014，33（1）：12-15.

[3]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014，28（2）：8-16.

作者：刁波 单位：中交一公局厦门工程有限公司

第二篇：建筑施工项目责任成本管理的实施

摘要：责任成本管理是建筑施工项目的重点，依据现阶段建筑施工项目工作实施情况为基础，结合近年来责任成本管理推广特点，分析建筑施工项目责任成本管理工作中存在的问题，并且结合实际建筑施工项目需求提出优质的管理方案。

关键词：建筑；施工项目；责任；成本管理；问题

施工项目成本管理是实际建筑项目实施管理工作的一部分，也是现阶段社会经济发展背景下，施工企业利润增加的重要依据。随着我国社会经济的不断发展和建筑市场的不断优化，建筑市场竞争力度也在不断增强，企业之间的最初的竞争就是价格，而价格的基础就是成本支出。由此，施工项目成本管理工作的重要性也逐渐突显出来，而责任成本管理需要是将“责任”与“成本”结合到一起，构成一种新的成本管理形式，这也是现阶段施工企业减少施工项目成本支出，提升经济效益的直接方案。

一、施工项目责任成本管理分析

责任成本管理工作主要是指在实际工作的过程中，项目内部划分出多个不同责任中心，对这几个责任中心明确相关的责任成本，并且结合各责任中心的责任、权利等联系，对实际工作情况进行考察的一种成本管理形式。责任成本管理工作内容主要分为以下几点：

第一，责任成本管理系统构建。在实际发展的过程中，责任成本管理工作最重要的内容就是要构建全面的管理系统，这一系统的工作内容就是全面掌控责任成本管理平时工作，其中包含了责任成本管理实施方案、责任成本追踪监察、责任成本惩处等。

第二，责任成本预算。其是责任成本管理工作的基础内容，也是上级单位明确成本支出的最大额度，或者是下属单位各负责成本管理子部门结合上级单位规定设定责任成本的基础，更是上级单位考察工作的重要依据。

第三，责任成本管理工作。其主要是对责任成本支出金额实施管理，促使费用支出科学化，满足实际管理工作提出的限定数额。在实际对比成本支出和方案值的过程中，明确其中存在的差异性，并且对偏差提供优质的解决方案，有效控制成本支出，获取有效的经济效益。

第四，责任成本计算。其是上级单位对下级责任成本管理子部门的责任成本管理工作情况考察的工作内容。企业内部编制责任成本预计估算、明确责任中心目标，依据计算预算成本支出与实际成本支出之间存在的差异性，对实际成本进行管理。

第五，责任成本分析。其是为了引导企业责任成本管理工作的有效实施，增强成本管理工作，促使各责任中心发展中成本支出和编制的责任预算实施对比研究，确定各个责任中心的节超，寻找存在区别的影响因素，结合实际操作经验设定优质的解决方案。

第六，成本考察。其实责任成本管理工作的重要组成部分。在此阶段是为考察各责任中心的成本目标完成情况，全面评估成本管理工作内容，并且实施惩处和奖励，以此明确成本管理工作中存在的问题，提升实际成本管理工作水平和经济效益[1]。在实施施工项目成本管理工作的过程中，项目经理和项目其他管理工作者需要具备多样化的成本管理责任方向，设定对应的成本管理规定，促使责任成本目标落实到各个部门、个人身上，促使项目负责人具备相应的支配权利，在项目完成之后，在项目中实施公平的考核工作，提供优质的奖励，给予一定的处罚，并且影响实际报酬[2]。

二、现阶段责任成本管理的现状

现阶段施工企业逐渐认识到责任成本管理工作的必要性，很多企业依据各自行业中存在的特点设定了满足自身发展的操作过程，因地制宜的构建完善的责任成本管理制度，从而不断优化责任成本管理制度，但是与实际期望的效果依旧存在差异性，根本原因主要分为以下几点：第一，责任成本界线不清：项目部与企业之间责任界定不清，责权利划分不明确。基于传统管理的惯性，上级单位有些权不想放，项目部难以把握相应成本；第二，项目管理团队建设不够。项目部工作人员流动性较大，项目管理较为复杂，跨越度较大，项目经理部门一般都是临时构建的，要将对项目经理部的责任考核层层落实到项目部的每一个管理人员身上，难度较大。第三，设计责任预算不深入。设定责任成本预算重点工作就是明确责任中心成本控制，构建责任单元考核标准。由此，需要细化相关工作，落实责任到每个工作人员中。但是实际工作中，工作人员引用的都是粗放式，忽视了重要的预算成本，导致现场只有一个大体的责任中心，并不是每一位现场工作人员都存在精准的成本责任。第四，绩效考核不完善。预算部门需要明确要求各项工作过程中的预算标准基础上设定责任预算，对工作人员的绩效考核要落实到各项工作中，但是实际发展中分部预算工作不明确，过程关注不够，过程失控导致结果与预期相差很远。

三、建筑施工项目责任成本管理方案的分析

其主要分为以下几点：

第一，构建全面的责任系统，深入成本管理。促使项目管理团队一开始就融入到成本管理系统中，从项目投标的成本测算开始介入。优质的工程造价影响着工作效率。传统意义上投标部门为了达到工作目标，导致项目从预算初期就存在亏损，直到项目结束之后一直亏损。由此，要想提升成本管理一定要从承接工程任务开始实施。

第二，培养优秀成熟的项目管理团队。创建项目经理培训班，施工企业项目经理大部分都是从基层培养起来的技术工作者，依据技术方面分析，其具备优质的技能，但是缺少全面的项目管理能力，精通管理的领导有助于将一个系统中的各大要素结合到一起，以此展现其具备的特点。通过培训提升项目经理的综合管理能力，拓宽视野，不仅学习公司的规章制，还要学习行业先进的管理经验，施工技术及培养财务和法律意识，为项目管理的各方面打下坚实的基础。

第三，构建项目内部责任管理系统，明确责任系统的权利和责任，以此进行有效的责任成本考核，需要对每一个责任层次进行的经济活动实施有效的责任划分。责任中心是责任成本计算的重点，其构建包含了科学性和标准性，根据施工项目的特点，根据公司、项目不同的权利划分责任界限。

第四，设定专业的项目评估团队。现阶段大部分企业已经成立成本管控部门，通过对实际工程项目的成本实施多次评价和估计，对项目的总成本、变化增减等实施合理的研究，并加强对项目实施过程各成本要素的控制，使整个项目成本管控更加有力。

第五，提升财务工作者的综合素养。要想实施优质的责任成本核算管理，需要构建一个综合素养高、管理水平高的财务团队。由此，在项目管理中财务工作者在项目管理中占据一定的引导作用。增强财务工作者培训工作，提升财务工作人员的素养才能满足实际优化责任成本核算管理工作的需求。

第六，严谨实施责任成本效益考核工作。责任成本的结果需要提出优质的考核和评估。依据施工项目责任预算研究所设定的工程量实施分析，结合公平公正的原则，对责任预算实施全面的评估，严格落实考核结果，对达责任目标的项目予以事前约定的奖励，对未达标的根据责任大小予以处罚，以提高项目管理的积极性，提升实际管理和项目经济效益。

四、结束语

总而言之，施工项目责任成本管理工作在实际发展中推广和应用，需要注重依据分工划中心、依据中心明确责任、依据责任设定预算、依据预算明确合同，最重点的工作在于划分责任范围，中心在于责任成本预算的设计和推广。施工项目责任成本管理工作过程包含了构建责任中心、明确各责任中心职责范围、责任成本成果研究、构建责任成本成果研究项目系统、责任成本考核等多个项目，从而将所有工作融入到管理系统当中。

财参考文献：

[1]周勇.责任成本管理在建筑施工企业中的应用[J].现代商业，2014，10.

[2]李运霞.施工项目责任成本管理研究[J].合作经济与科技，2014，20.

[3]刘芳，张福栋.浅析建筑施工企业项目成本管理[J].商场现代化，2015，18.

[4]赵亚辉.建筑施工项目成本管理研究[J].河南科技，2014，01.

作者：陈良 单位：四川省第一建筑工程公司

第三篇：加强建筑经济成本管理的重要性探析

摘要：随着经济的蓬勃发展，社会在加快步伐的同时，建筑行业也在不断发展，建筑规模也日益扩大，给建筑工程企业带来了更大的发展契机，建筑企业更重视用科学的管理方法来进行企业管理。建筑经济的成本直接决定着建筑企业的盈利空间，直接影响着企业的长远发展。通过对加强建筑经济成本管理的重要性进行研究，发现其内部存在的问题，并找到相应的对策，促进建筑工程经济成本管理。

关键词：建筑经济；成本管理；措施

目前我国的经济体制改革已经进入重要时期，建筑行业也面临着巨大的发展机遇和挑战，经济成本决定着建筑项目的盈利空间大小，完成企业发展资金积累的重要因素，建筑经济成本管理制度是企业发展的必然选择。经济成本管理是在生产经营活动中，对各种资金管理和资源管理的综合行为，建筑企业的成本管理涉及范围大、内容杂，各种客观因素影响较大，因此，建筑企业建立一套科学完整的经济成本管理制度是十分必要的。

一、当前建筑经济成本管理过程中存在的问题

（一）缺乏对经济成本管理的科学认识

很多的建筑企业单纯的认为成本管理，就是在压缩企业运营成本或者控制施工成本，这种思想认识是缺乏科学性的。企业可以把盈利作为工作的关注重点，同时也不能忽视了成本管理的重要性，不能单纯的压缩成本，导致施工项目出现建筑质量问题。管理的目的在于合理的使用，不造成浪费，而不是对合理的工作内容进行压缩。企业要在生产经营活动中，制订周密的预算成本管理制度，并且监督整个制度的实施环节，利用科学的管理方法，来实现经济成本的管理。企业不仅要对项目的施工的成本进行控制，要对管理过程进行科学的优化，对未在预算中的经济行为，进行及时的调整和应对，保证企业生产经营活动的正常进行。

（二）建筑项目缺乏管理

建筑企业有自身的特殊性，建筑工程项目是建筑企业的主要生产活动，也是企业生存发展的基础和动力，引起工程项目中的经济成本管理是企业管理的重中之重，然而，企业往往只重视施工的进度、工程周期、回款率、回款周期等事项，却忽略了对成本的控制。建筑材料在施工成本中的很大占比，企业对这个环节缺乏有效的管理手段，有些材料采购人员私拿回扣、以次充好或者虚报材料成本，还有些单位对建筑材料的使用和存放缺乏有效的监管，对材料的领料、用料，都没有相关的管理规定，并且对材料的保管也没有充分的重视，经常出现材料失窃的现象。还有些企业的施工部门和设计部门缺少必要的衔接，采购的材料与项目设计和施工要求不符，造成材料的闲置浪费。

（三）企业缺乏科学的成本管理目标和成本管理制度

很多建筑企业在经济成本管理方面都没有设定科学的管理目标，同时也没有建立科学合理的成本建立制度，一方面由于企业缺乏对其重要性的认识，另一方面是管理人员的综合管理水平和素质偏低，对成本管理的目标缺乏科学合理的考量，不是控制经济成本，而是管理经济成本，这在概念上和实施上，都存在着重大的差异。建立管理制度可以确保管理目标的完成，而不是把管理目标流于形式，只有管理制度的保障，才能使管理目标顺利的完成。

（四）缺乏经济成本管理的考核制度

建筑行业的盈利空间巨大，导致很多建筑企业的管理方式粗犷，不计小节，缺少对企业科学管理的分析和研究，缺少科学管理手段的运用，这样的管理方式可能会给企业带来一时的利润，但是对企业的长久发展来说却存在重大的隐患。企业没有长远的发展规划，只注重眼前的利益，显然是不可取的，也是不科学的，企业要制订科学合理的成本目标，并严格管理其作业流程，避免企业造成资源的浪费，减少不必要的经济损失。企业缺少对经济成本管理制度的考核机制，对成本管理好的部门和个人，和对成本管理欠缺的部门和个人，都采取适当的奖惩制度，使管理制度的实施落实到每个人，对个人工作的考核，也是对管理制度的考核，做到奖惩有据可依，有据可查。企业缺少必要的考核制度，就无法对管理制度的落实和实施进行客观的评价，造成管理制度形同虚设，不利于企业经济成本管理工作的进行。

二、加强企业经济成本管理的措施

（一）提高企业经济成本管理意识

企业要加强企业管理者和相关工作人员的经济成本管理意识，要对其在企业经营中的重要性和科学性，进行大力的宣传和培训，树立企业人员对成本管理的科学观念，保障管理制度的有效实施。从长远的角度来说，管理者发展和科学的管理理念，对企业的生存和发展，有着重要的指导作用，管理者的高瞻远瞩为企业的发展指引正确的方向，不能用传统的低级管理手段和暴发户观念，进行现代企业的管理，要以科学的管理理念做引导，强化自己的管理意识，规范管理行为，把科学管理落到实处。同时，也需求企业的每一位员工及参与者都能有正确的成本管理意识，配合企业的管理行为，落实企业的管理制度，把成本管理落实到工作的每一个细节，真正让企业的管理运行在科学的管理手段之下，为企业的长久发展打下坚实的基础。

（二）加强材料成本的管理

由于建筑材料在建筑工程中占有很大的投入比例，所以要把材料管理作为工作的重点进行落实，首先要对材料的采购、领用、使用和保管落实到个人，当出现材料问题时，启用问责制度。预算管理人员要对材料的预算进行科学的定额参照，制订科学合理的预算，不给采购人员出现徇私等违规行为的操作空间。同时，企业要在适时的时候把公司的设计部门和物料部门进行衔接，保证材料的质量和型号，确保材料的有效利用，避免材料闲置现象的发生，同时也避免由于材料问题所造成的工程返工，或者其他质量问题给企业带来不必要的经济损失，造成成本的增加。加强对工程材料的保管，防止材料的丢失，对材料进行统一的登记和保管，对出库和入库进行及时的变动登记，保证整个材料管理的有序进行。

（三）加强对整个项目流程的管理

企业要落实管理制度的每个环节，就要加强对整个项目流程的管理，对施工过程中的每个环节都建立相应的负责制度，对整体的预算计划做到可管、可调、可控，当客观因素影响，使成本发生不可抗力的变动时，要及时进行规划和调整，及时采取补救措施。对超出成本计划的行为，进行及时的分析和控制，做到及时处理。

（四）建立成本管理考核制度

考核制度的建立是为了监督管理制度的有效运行，考察管理制度的管理水平和执行结果，对管理制度的落实和实施进行客观的评价，要明确管理人员的工作职责，以及所要承担的责任，确保管理制度落实到位，通过适当的奖惩制度，对管理制度的考核情况进行适当的奖惩，鼓励管理者和普通员工进行成本管理的积极性，促进经济成本管理的完善和发展。

三、结论

随着建筑行业的发展，建筑企业已经重视到科学管理手段的重要性，摒弃掉了传统资本为重的思想，以发展的眼光来看待企业的长久生存之路，企业的先进管理理念决定者企业未来的发展方向，科学合理的建设经济成本管理制度对企业的综合管理起到至关重要的作用。企业管理者着眼于未来企业发展的大计，把经济成本管理的基础打牢，为企业的长久发展夯定坚实的基础，为企业的发展创造更大的经济价值。

参考文献：

[1]孙立君,王笑梅.对建筑经济成本管理的认识与分析[J].科技创新导报,2015(07).

[2]李传福.探讨市场经济下建筑经济成本管理[J].新经济,2015(02).

[3]王东红.建筑经济成本管理的强化路径思考[J].财经界,2015(32).

作者：杨淑云 单位：厦门市筼筜新市区工程监理有限公司

第四篇：新形势下建筑工程公司成本管理创新思考

在全球经济一体化的大背景下，施工企业处在一个越来越依赖于战略制胜的市场竞争环境中。成本控制作为工程施工过程中的“三大控制”之一，对中昊建筑工程有限公司（以下简称“中昊公司”）的项目工程利润起着决定性作用。随着中昊公司的发展壮大，再加上境外业务的迅速扩张，境外业务的产值占公司产值的比重越来越大。全球经济形势的变化，对中昊公司的经营成本产生了较大影响。因此，中昊公司应转变观念，拓展公司工程成本内容，进行成本管理创新，提高成本管理水平，以获得战略性成本领先。

一、中昊公司成本管理的现状及存在的问题

工程成本管理是中昊公司经营管理的一个重要组成部分，是对公司在工程施工经营过程中实施各项成本预测、成本核算、成本分析和成本控制等一系列经营管理活动的总称。随着国内海洋工程市场的成熟以及全球经济一体化进程的加速，每个建筑工程企业的生产经营活动都不再是封闭的、游离于市场之外的，其生存发展同全球经济兴衰紧密联系在一起。任何国际、国内市场的经济形势变化或者各国政府金融政策的改变都会切实影响到当今企业的生产运营成本。目前，中昊公司决策层的成本管理意识不强，仍将降薪减员、节约费用、粗放管理等手段作为降低公司经营成本的最基本方式。同时中昊公司的各项经营成本存在信息失真的现象，在公司工程项目的成本核算方面仅局限于各工程项目直接发生的燃材料费用、人工薪酬开支、船舶设备费用、分包租赁成本等。个别工程项目经理部为了能完成或超额完成绩效考核控制目标而人为操纵项目成本金额，造成项目成本数据严重失真，与真实成本数据大相径庭。

二、经济形势变化对中昊公司成本的影响

中昊公司作为一家以码头、桥梁、水下隧道等海洋工程为主业的特级市政工程总承包资质的工程公司，与国内外金融机构的各项业务联系越来越频繁，工程施工中的资金需求使得公司对金融中介机构的依赖性增强。但中昊公司目前实施的成本管理模式忽略了全球经济形势变化的影响。国际油价的大幅度波动，对以大型起重船舶为主要施工设备的中昊公司经营成本影响甚大。同时国际主要货币汇率的走势不明朗，对海外业务板块逐渐走强的中昊公司而言也是一把双刃剑。在全球经济形势动荡的背景下，由于桥梁、码头、隧道等项目的工程合同金额都比较大，少则几千万元、多则数十亿元，这时候就需要中昊公司把经济变动风险、汇率以及贷款利率等因素综合评估纳入公司的成本管理。例如：东南亚国家由于发生金融危机，对中昊公司在其区域内所承建的工程项目延期支付造成的影响，又如我国某阶段实施紧缩的货币政策对公司国内中标工程资金支付的及时性造成的影响等，这些不可控因素都严重增加了中昊公司的经营成本。

此外，各国通过调整银行贷款利率等一系列办法实行紧缩的货币政策，也加重了中昊公司的各项运营成本以及潜在风险。由于货币政策的改变，会导致以政府为投资主体的项目业主（发包方）可以用于工程项目建设的资金总量紧张或减少，原有的项目资金预算不能按时执行，影响了中昊公司工程款的按时收取，这时为了确保工程按合同约定期限建成，公司需要垫付工程款，而用来垫付的资金或者是中昊公司之前的利润留存所得，或者是中昊公司从银行贷款得来，这势必要求公司考虑由于利率的因素造成的资金成本增加。当国家不断上调贷款利率，或者同期缩减银行信贷规模时，就会影响到公司的利润。更为严重的是，中昊公司可能还要面临业主最终不能按期或全额支付项目工程款的道德风险。目前，中昊公司在海外市场上的产值占公司总产值的比重越来越大，由于海外业务合同均是以美元或其他货币进行计价和支付的，所以汇率因素在项目工程款的结算方面会产生很大影响。汇率的大幅波动，对于中昊公司以外币计价结算的工程合同影响非常大，因为汇率变动会增加（减少）中昊公司的工程成本。

三、新形势下中昊公司成本管理的创新

面对新形势，需要以全新的视角来看待中昊公司的成本管理，建立符合公司生产经营全过程实际情况的战略成本管理体系。建立战略成本管理体系需明确基本思想和核心内容。前者是战略成本管理体系赖以建立和存在的前提条件，该体系的建立能有效地指导基层各作业环节的成本管理，同时为核心内容的分析提供环境支持和成本信息资料。后者是该体系的核心，建立和分析核心内容，其目的是使公司从战略上控制各项经营成本。二者相互依存，缺一不可。

（一）战略成本管理的基本思想。中昊公司战略成本管理的基本思想就是将中昊公司生产经营全过程所发生的成本因素同中昊公司的市场竞争地位紧密联系在一起，以获取中昊公司经营成本持续下降与在工程市场上竞争力大幅提升的最优途径。

（二）战略成本管理模式的核心内容。中昊公司战略成本管理模式的核心内容亦即是战略成本管理的基本框架。对核心内容进行分析，其目的是从战略上控制生产经营成本。

通过价值链分析为战略成本管理提供一个分析范围，以便中昊公司进行战略定位分析。在国际和国内码头、桥梁、水下隧道工程市场上，存在严重的施工技术力量失衡情况。仅有的数十家跨国工程公司占据了全球工程市场份额的大部分，中昊公司在其发展过程中要做好战略定位，找准目标，利用有利的核心技术提升公司能力，制定长远的战略发展规划。新形势下，要求公司从技术、经济、管理层面综合考虑，实行创新，制定战略性的发展计划，使公司能够在残酷的市场竞争中获胜。技术层面：中昊公司应该以技术创新作为生产经营成本下降的主要手段，将先进的科研成果和专利技术转变为公司的生产力，实现中昊公司成本的最优化目的，使公司可以利用成本上的优势增强市场竞争力。经济层面：充分考虑经济政策对中昊公司可能造成的潜在影响。

中昊公司需要长期关注国际、国内市场上的经济动态，在不同的经营时期制定不同的经营规模收缩与扩大的策略，在签订工程合同时充分考虑可能会遇到的经济状况，签订对中昊公司成本控制有利的合同条款，考虑国家宏观经济政策对工程市场造成的不利影响，使中昊公司在经济形势的变化中不受或者少受损失。当需要经常性地进行大额贷款时，需要前瞻性地预测国家利率可能发生的调整，抢在再次加息前，签订固定利率的贷款合同，以减少资金利息的支出。在合同的实施过程中，需要考虑投资方（业主）支付资金的能力，避免大规模的垫资情况。对于境外市场上的工程合同份额，需要评估分析因货币汇率的变动对中昊公司生产经营成本与经营利润所产生的不利影响。管理层面：变革保守陈旧的管理理念，注重中昊公司成本管理的创新。注重工程项目生产成本的内部控制，把中昊公司过去纯粹的内部审计转变为与专业会计师事务所合作，内外部审计相结合，同时将中昊公司内部审计部门的事后审计方式转变为中昊公司各职能管理部门对生产经营全过程的控制，有组织、定期评估中昊公司的内部控制、风险管理、监管程序运行是否处于有效状态，对中昊公司生产经营各个环节的风险进行评估和事前控制。

四、结语

中昊公司目前的成本管理方法是以单一会计信息为核心的，这种成本管理模式已经越来越不符合21世纪全球经济一体化的要求。会计变化与经济进步是互为连动、互相依存发展的，配合全球经济一体化的节奏对中昊公司的成本管理模式进行变革，制定中昊公司生产经营成本管理的战略发展创新，可以使中昊公司在全球工程市场的残酷竞争中得到迅速发展。

S参考文献：

［1］李海.企业财务成本管理体系构建研究［J］.商业会计，2015，（18）.

［2］张佳叶.基于企业横向一体化战略的成本管理模式研究［J］.商业会计，2016，（15）.

作者：苏贵芳 单位：交通运输部广州打捞局