企业成本管理方法（6篇）范文

第一篇：阿米巴管理模式在企业成本管理中的运用

摘要：阿米巴管理模式是一种管理会计的逻辑，其科学核算方法和成本控制理念为企业的成本管控提供了新的思路和方法。本文阐述了阿米巴经营模式中以独立核算的阿米巴单元和单位时间核算制度为核心的管理会计体系，探讨了阿米巴管理模式在企业成本管理中运用的可行性，分析了影响阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的因素和运用阿米巴管理模式加强企业成本管控的关键点，希望能为我国企业在财务成本管控的实践工作中提供参考和帮助。

关键词：企业;阿米巴管理模式;成本管理

随着国内外市场经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，面临着诸多的挑战，就目前的经济环境来看，一些缺乏核心优势竞争力的企业陷入产销萎缩、效益不断下降的困境，经济制度环境的发展和变化迫切需要企业不断改善、建立适合企业发展目标的企业经营管理模式。阿米巴经营管理模式运用独特的最小化核算单元和时间成本意识，真正实现了生产经营过程中全员、全程的全面成本管控，是一种创新的成本管理模式，受到企业和经营者的广泛关注。

1阿米巴管理模式简介

阿米巴经营模式是由被誉为“日本经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的企业经营模式。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，自行制订计划，用“单位时间核算制度”进行独立核算、独立经营、自负盈亏。通过考核每个阿米巴组织的领导者和单位时间附加价值，让每位员工都成为生产经营中的主角，主动参与经营活动，进而实现全员参与经营，依靠全体员工的智慧实现企业目标的管理模式。

2阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的可行性分析

2.1成本控制理念——售价还原成本法

阿米巴的成本管理运用的是与市场挂钩的售价还原成本法，即先计算出一个适合于产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。在这种方法下，企业是在由市场售价倒推出来的产品成本基础上考虑符合产品成本要求的设计、制造和材料采购等生产经营行为，使企业的成本管理工作能够渗透到生产经营活动的各个环节、各个阶段中。这种成本管理方法与管理会计中的目标成本法有着相同的成本控制理念，我国现行很多企业就是采用的目标成本法，因此在我国企业中推行阿米巴经营管理模式具有一定的理论实施基础。

2.2以“单位时间效益核算制度”为核心的财务管理体系

(1)将企业的财务核算工作由现行的财务部门集中统一核算分解到每个阿米巴组织自行核算。“单位时间效益核算制度”采用的核算报表是由每个独立核算的阿米巴组织成员自行填报的“单位时间效益核算表”，月末，由企业财务部门将每个阿米巴组织填报的“单位时间效益核算表”进行汇总，以此作为编制财务核算报表的依据，再加上企业的人力资源费用，就形成了企业的利润表。单位效益核算制度下，每个阿米巴组织不设半成品、产成品等库存科目，一旦购入物资，即视为费用发生，期末，由企业财务部门按照“售价还原成本法”来评估计算库存的价值，从而形成企业的资产负债表。

(2)将“单位时间效益”指标作为绩效评估指标。阿米巴经营管理模式强调时间意识，它将每个阿米巴组织的“附加价值”以每小时为单位来计算，称为“单位时间效益”。

(3)形成每日核算、及时公布阿米巴组织核算数据的制度。单位时间核算制度在时效上是以天为单位，每日公布阿米巴组织核算表的制度，让管理者和现场员工都能第一时间得到统计核算数据，从而能够及时地了解市场动向，迅速采取措施调整经营计划。

2.3将制造部门作为“利润中心”，承担起实现“成本最小化”的责任

在企业实施阿米巴经营管理模式，首先要改变现有的企业责任中心的划分思想，将制造部门由“成本中心”变更为企业的“利润中心”；其次是将制造部门划分为若干个以单位时间效益核算制度为核心的独立核算的阿米巴组织；最后是将这些独立核算的阿米巴组织按照独立经营、自负盈亏的原则自主经营，使其成为企业利润的创造者和提供者。

2.4合理管控生产经营环节中的资金占用

实施阿米巴经营管理模式，首先要将企业所拥有的资产进行合理划分，如产品库存由销售部门的阿米巴负责管理，原材料、废品等存货由制造部门的阿米巴负责管理；然后在核算销售部门和制造部门的阿米巴组织的单位时间效益时将占用的库存产品和存货的资金乘以一定的资金成本率作为阿米巴的费用予以扣除。

3影响阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的因素分析

3.1企业特点

企业文化和企业管理理念是影响阿米巴经营管理模式的根本因素。充分发挥阿米巴经营管理模式在成本管理中的作用，就要建立起公平公正、透明经营、团结协作、互相信任、全员参与的企业文化，打造一个关心企业整体发展、具有协作配合精神的企业组织。在企业组织体系上要建立以“阿米巴”为核心的组织结构，合理划分阿米巴组织单元，要将企业目标、每个阿米巴的目标和每位成员的目标有机结合起来，让企业的每位员工围绕着共同目标而不懈努力。

3.2管理制度方面

企业管理制度是企业经营管理的基础，建立与企业文化和企业管理理念相适应的管理制度是保证阿米巴经营管理模式顺利运行的根本，也是企业实施成本管控的有效保证。实施阿米巴经营管理模式需要围绕以下三个方面建立企业管理制度：第一，围绕全员参与经营、高度透明的经营理念建立企业管理制度，并通过授权实现员工参与经营活动。第二，建立以“单位时间核算制度”为核心的精细的管理会计体系，让员工及时、清楚地了解组织经营情况，促使阿米巴之间建立起竞争意识，利用某个阿米巴组织的提速来引发其他阿米巴组织的连锁提速效应。第三，构建以“单位时间效益”为主要指标的绩效评估体系，公正地评价各阿米巴组织的经营效益，避免各阿米巴组织之间因规模、产能大小不同或者产品、规格不同而产生的各阿米巴生产内容不同带来的影响，保证阿米巴之间的公平竞争。

3.3人员素质

企业经营管理中最难解决的就是“人”的问题，而成功实施阿米巴经营管理模式最关键的是经营“人心”。然而企业中的员工素质参差不齐，要培养具有全员参与经营、全员管控成本意识的员工，首先必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式以及思维方式。企业负责人要采取不同的形式，在不同的场合随时随处向员工渗透阿米巴经营理念，让员工形成统一的思想认知，这是阿米巴经营能否成功的根基和土壤。如果员工对阿米巴经营没有形成正确的理解，就不能激发全体员工的热情和积极性。其次，通过建立阿米巴组织的独立核算体系和单位时间核算制度让企业中的每一位员工作为经营活动的主角主动投入到阿米巴经营中去，主动参与生产经营活动过程中的成本管控工作，从而培养员工的经营者意识和成本管控意识，提高员工队伍的整体素质，提高企业经营效益，促进企业持续健康发展。

3.4管理方法

阿米巴管理模式的主要管理方法是将核算单元尽可能地最小化，划分成独立核算的阿米巴单元，运用管理会计的逻辑，每个阿米巴单元独立制作单位时间效益核算表，以阿米巴单元的生产量和单位时间附加价值为考核评估指标，创新地将人力资本作为组织价值创造的主导，从单位时间效益的角度分析成本核算和成本管控问题。

4在成本管理中应用阿米巴管理模式需要注意的关键点

(1)企业负责人高度重视，亲自负责阿米巴经营管理模式的推进实施工作。企业要实施阿米巴经营模式，就需要以阿米巴经营理念为核心，结合企业实际，建立企业的组织架构、制度流程、会计核算体系、绩效管理体系等。只有企业负责人亲自统筹协调，在企业员工中持续传递阿米巴经营思想，在实际工作中不断探索、改进，才能建立起适合企业自身成本管理需要的阿米巴经营管理模式。

(2)合理划分阿米巴单元。阿米巴是企业负责人根据企业经营战略划分的，划分的目的是为了帮助企业负责人和阿米巴组织成员清晰地掌控企业和各阿米巴单元的生产经营状况，以及时采取改善措施，降低成本费用，提高产品附加价值。阿米巴单元不是一成不变的，而是根据企业发展和各阿米巴单元的经营业绩，出现阿米巴单元的划分已不再合适时，就要及时进行阿米巴单元的分裂、合并或更换领导人，这是保证阿米巴经营成败的关键。

(3)上级领导必须具有公正的品质。在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织间的内部交易价格由各阿米巴长协商确定。但在实际经营中，有些物品特别是半成品，在公开的市场交易中找不到相似品或替代品，导致其交易的价格难以确定，交易的阿米巴双方都想从有利于自身阿米巴的角度考虑交易价格，这就需要企业负责人制定价格确定的方法：由更高一级的阿米巴领导或者企业负责人从公司整体大局出发，公正地确定双方交易价格。这是一项非常慎重的工作，如果稍有偏差，不但不利于发现企业存在的问题，也会挫伤员工的积极性，使阿米巴经营管理模式流于形式。

(4)加强员工培训，建立适应企业发展的激励机制。阿米巴经营理念是建立在企业员工之间相互信任、团结协作、全员经营的企业文化上的，是将员工作为经营者而不是企业费用支出项，在这种思想指导下，认为员工工资费用的高低与组织创造的效益无关，重要的是员工本身能为组织创造多大的效益。这与我国很多企业和员工的观念不一样，在中国，员工和老板大多处于“老板”和“打工者”的关系，员工更多地关心的是自身的收入，认为公司的利益和发展与自己关系不大。如果完全按照阿米巴经营的精神激励模式，不但无法有效地激发员工的主动性和积极性，甚至还会导致优秀人才的流失。因此，企业负责人不但要重视阿米巴经营思想的宣传导入，同时，要结合我国文化特点和企业现状，建立起包括工资增长、职位晋升和精神鼓励相结合的激励机制，以激励员工主动参与经营，参与成本管控。

5结语

阿米巴经营管理模式是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的经营交给员工，在员工之间建立起一种朝着企业共同的战略目标而努力的合作关系。阿米巴经营管理模式通过独立核算的阿米巴组织和单位时间效益核算制度，使公司运营高度透明，员工的核算意识和成本意识得到提高，激发了员工主动参与经营的积极性，最大限度地发挥了员工降低成本的潜能，从而实现全员、全面、全过程的企业成本管控。我国企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式，将它与我国文化特点和企业自身的境况相结合，建立适合企业发展战略目标的经营模式和管理会计体系，在企业成本管理实践中发挥积极的作用。

参考文献

[1]吕韬.基于阿米巴模式的企业组织架构与管理会计体系[J].财会通讯,2012(31).

[2]杨竹.阿米巴经营管理模式与管理会计的融合与创新探析[J].对外经贸,2015(7).

[3]张嘉伦.杨成文.阿米巴模式—管理会计的创新[J].商业会计,2015(23).

[4]金涛.稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示[J].经济视角,2013(3).

[5]王大海,王亚超,李哲,等.阿米巴经营模式在毛衫制造企业中的应用[J].针织工业,2015(8).

作者：赵莉 单位：重庆市万州区国有资产担保有限公司

第二篇：采油企业成本管理思考与建议

摘要：企业成本管理的基本意义是对本企业经营费用的发生和产品成本的形成所进行的预测、计划、控制、分析和考核等一系列管理工作。对于采油企业来说，加强成本管理是影响企业经济效益的重要因素。本文将浅析采油企业成本管理的思考与建议，希望能对采油企业的发展有所帮助。

关键词：采油企业；成本管理；思考；建议

加强采油企业成本管理是提高企业采油量、增加企业利润、提升企业竞争力与工作质量的重要手段。本文将简析采油企业成本管理的重要作用，分析采油企业成本管理的要素，并从科学使用“要素法”，控制成本费用管理，规范采油企业财务活动等三个方面来浅谈采油企业成本管理的思考建议。

1采油企业成本管理的重要作用

采油企业生产经营过程中的物化劳动与活劳动的耗费均体现在企业成本费用上，所以加强成本费用管理变得尤为重要。在节约了物化劳动与活劳动的耗费前提下，采油企业可以用同样的耗费生产出更多的石油来满足社会发展的需要。其次，采油企业生产的主要目标是扩大采油量，提高经济效益，获取最大利益。在石油产品的质量、价格相同的前提条件下，成本费用越低，利润就越多。由此可见，加强成本费用管理，采取各种有效管理措施控制费用开支，降低采油成本有助于增加采油企业利润。另外，加强采油企业成本管理是提高本企业核心竞争力的基础。采油企业在市场经济背景下的生产和发展与本企业的竞争能力息息相关，加强采油企业成本管理是提高本企业核心竞争力的重要手段，与此同时，在执行采油与石油产品销售活动时必须做到降低成本费用。而且，采油成本费用是企业综合性的经济指标。成本费用直接或者间接反映了采油企业经营管理中各方面工作的业绩，为了促使采油企业加强经济核算，提高管理效率，须注重加强采油企业成本费用管理。

2采油企业成本管理的要素

采油企业成本管理的要素包括四种，即管理对象、管理目标、管理机制和管理信息。其中，采油企业成本管理对象又细分为两种，第一种是从采油企业成本的源头来区分，主要对象是成本状态、成本构成、成本水平与成本趋势；第二种是按照采油工作流程来区分的，主要管理对象包括驱油成本、采油成本、石油集输成本、辅助生产成本和石油管理成本。采油企业成本管理目标是企业管理总目标的重要支系，能集中体现采油企业成本管理水平，而且，采油企业成本管理目标体现在两方面，一方面是加强企业的成本补偿功能，维护石油产品的稳定生产；另一方面是结合企业财务目标，节约生产成本，提高企业净利润。采油企业成本管理机制是对企业管理者与企业固定资产的管理，完善采油企业的组织结构，处理好采油企业、工厂、采油队伍和站点的合作关系，提高企业管理者的职业道德素养和专业技能，做好人工成本管理。采油企业成本管理信息是对采油成本的全面认知，采油企业投资风险高，所需技术与资金非常密集，规避投资风险，提升采油质量与效益，采油企业必须重视完善成本管理信息，辅助企业制定正确的投资与开发决策。

3油企业成本管理的思考建议

3.1科学使用“要素法”

全面做好采油企业成本管理工作，采油企业首先要结合成本管理要素，科学使用“要素法”，控制好驱油成本、采油成本、石油集输成本、辅助生产成本和石油管理成本；明确并逐步实现采油企业成本管理目标；完善采油企业成本管理机制；全面调查与搜集满足采油企业发展的信息。

3.2控制成本费用管理控制

采油企业成本费用管理，理应做好三步工作。第一，采油企业应正确划分各种费用支出的界限，确保成本预算的精确性。第二，采油企业应全面加强成本费用核算、管理与控制，要做好石油产品生产经营过程中的各项定额、预算的制定与修订工作，建立和健全各项原始记录，加强成本计量与检测工作，完善企业内部结算价格。第三，实施全面成本费用管理工作，增加企业盈利。

3.3规范采油企业财务活动

规范采油企业财务活动，理应规范采油企业筹资活动、投资活动、资金运营活动和分配活动等方案，采油企业在经营过程中应注意灵活适应社会经济对石油的需求，依据本企业的具体情况，正确使用两种筹资方式，做好对内投资与对外投资。在实施资金营运活动是应明确该活动是在石油产品生产经营中执行的一系列的资金收付行为，当资金不能满足本企业经营需要时，应筹集所需资金，一般采取的方式为短期借款，这样不仅可以解决采油企业的困境，而且能够提升采油量，控制采油成本。分配活动是采油企业通过投资和资金营运活动在取得相应收入的同时实现了资金的增值。在补偿了成本之后，采油企业取得的各种收入还依据有关法律对剩余利润进行分配，从而进一步节约石油生产成本。

4结语

综上所述，采用企业成本管理的基本意义是对本企业经营费用的发生和产品成本的形成所进行的预测、计划、控制、分析和考核等一系列管理工作。加强采油企业成本管理有助于提升企业竞争力与利润率，而控制采油企业成本管理，必须重视科学使用“要素法”，控制成本费用管理，规范采油企业财务活动。

参考文献：

[1]许小山.对采油企业成本管理的思考[J].经济理论与实践,2012(02).

[2]张西军.采油企业单井成本核算管理体系建设与运行[J].现代经济信息,2012(02).

[3]丁福军，杨淑娟，王文铭.采油企业ERP成本管理模式及应用研究[J].石油大学学报，2013(44).

[4]姚斌，赵萍.打开“没有节约空间”的空间——记中原油田采油五厂“以消耗节点控制为核心的采油企业成本管理”的创建与应用[J].中国石化,2011(34).

作者：罗铭松 单位：辽河油田曙光采油厂运输二大队

第三篇：房地产企业成本管理存在问题与措施

摘要：成本管理水平的高低在房地产企业的竞争中起着关键性的作用。成本管理是房地产企业管理中非常重要的一项工作，其管理的好坏与企业的收益及市场竞争力有着最直接的关系。随着时代的进步和发展，房地产企业的竞争越来越激烈，投资收益的空间也越来越少，为了能够避免这些问题影响企业的持续发展，房地产企业应将成本控制工作提高到影响企业发展的战略层面，降低项目运营成本，从而获得更多的利益。本篇文章就房地产企业成本管理中存在的问题和对策进行了相关研究。

关键词：房地产；成本管理；问题与对策

1前言

随着社会的进步，及我国房地产市场的发展、成熟，房地产企业之间的竞争也越来越激烈。同时各种建筑材料的价格，人工工资也在不断上涨，随之而来的是房地产企业的利润空间越来越小。为了解决这个问题，企业应该就现阶段房地产成本管理问题进行分析，到底哪些因素导致了利润空间变小，从中得到更新、更有效的管理方法，用于控制企业成本，保障企业利润。

2房地产企业成本控制相关概述

2.1房地产成本管理

(1)房地产成本。房地产成本即房地产开发企业为了获得一定利益，在项目开发过程中，在前期规划、土地获取、基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等一系列生产经营活动中所有耗费的资源的总金额。

(2)房地产成本管理。房地产成本管理是根据房地产成本的组成来给出的：房地产成本管理即房地产成本管理部门和相关协同部门在企业负责人的带领下，共同管理、控制房地产开发过程中可能发生的费用，控制房地产成本，从而使房地产企业获得最大的利益。

2.2房地产成本管理特点

房地产开发成本包括房地产开发过程中所发生的各项费用，其特点如下:第一，房地产开发成本是一种生产性建设项目总投资。第二，房地产开发成本内容复杂。究其原因是房地产开发所用的时间比较长；成本包含内容比较多；且开发项目的各个地块所在的地区不同，导致项目开发前的前期工程费、征地补偿费、拆迁安置费也会不一样；各房地产企业的管理水平、企业公关水平不同；各地的政府政策支持程度不同等因素对房地产项目成本的呈现也有一定的影响。

3房地产企业成本管理现状———以A企业为例

3.1A企业背景

A企业正式成立于2005年，于2010年上市，是某控股集团下面的一个企业。该企业重点发展房地产业，目前，住宅项目的开发是该房地产企业的主要业务。2008年获江苏省房地产20强企业第五名，一些沿海地区房地产界知名品牌住宅项目就是该企业开发的楼盘。

3.2各阶段存在的成本管理问题

(1)企业在决策阶段存在的成本管理问题主要有以下几点：一是企业市场部没有正确了解和预估项目所在区域的房地产价格现状、供需状况和后续发展潜力，项目在推售时无法达到理想的售价，企业无法获得应得收益;二是没有正确了解项目所在市场区域建筑安装工程造价水平，在支付建筑安装工程款时，远远超出可研报告中的估算建安成本，成本超出概算较多，出现失控现象；三是项目内部相关部门团队意识较差，因为合作问题造成数据提供不及时，信息反馈不准确，影响拿地决策;四是设计方案单一，没有多余的设计方案可以进行优化、对比，从而影响进一步增加企业收益的空间及市场的销售空间。

(2)企业在设计阶段存在的成本管理问题主要有以下几点：一是在企业迅速扩张的情况下，要求设计工作要既快速又有效率，然而保证设计的完善性就不能保证速度，保证速度就不能保证设计的完善性;二是部分工程设计缺少标准限额指标，每个新建的项目指标都不一样，这样不利于企业设计标准化，容易造成浪费;三是设计单位没有完全领悟和执行企业的设计意图和限额指标，设计中出现与企业要求不符的现象;四是企业各个相关部门之间的合作意识不强，导致在设计图纸成本优化问题上难以达成共同意见;五是由于无法通过领导或政府对规划设计、单体设计的审查要求，而需要大面积修改，影响了项目进度，增加了项目成本。

(3)企业在招标阶段面临的成本管理问题主要有下几点:一是招标过程中会出现许多不合理的竞标现象，招标质量较差，后续合同实施中风险较大，低价中标高价结算情况经常出现，成本可控风险加大;二是企业不重视招标清单标价的编制，控制价编制脱离实际，缺项、漏项常有发生，清单描述模糊等问题经常出现，这些问题都是业主方责任，在工程管理过程中势必加大业主成本控制风险;三是由于赶进度，招标图纸深化程度不够，图纸标注不清，导致后续合同工程内容不清，变更、签证大量增加，成本法法控制；四是企业总部在项目招标过程中不进行全过程监控，总是事后核查，招标工作的监督、检查工作没有到位，容易滋生腐败，成本不易控制。

4房地产企业成本管理的对策分析

(1)加强企业成本管理的意识。房地产企业应将成本管理工作作为一项系统工程，覆盖项目全过程，应强调整体与局部相结合的系统管理理念，全面管理、控制影响企业成本的各方面工作。随着市场经济的发展，成本管理的范围应该相应的扩大，并应形成更为科学、更为系统、更为标准的管理模式，使企业在激烈的行业竞争中站稳脚跟。

(2)实行全员成本管理模式。只有企业所有的员工都意识到、参与到成本管理工作中来，坚持共同重视、执行技术与经济结合、生产与管理结合的管理模式，使成本管理深入到企业每个员工的心中，才能快速地实现企业全成本的有效管理。企业还应该对成本专业人才予以重用，采取各种有效的方法来增加成本管理方面的技术力量。

5结束语

总之，成本管理是一项系统工作，直接关系着企业的可持续发展。只有在人员组成、工作流程、管理工具、组织架构等各个方面，找出适合市场及企业自身的模式，才能使整个房地产企业的成本管理更为有效、可控。只有企业全员参与成本管理，才能及时、准确地反馈项目成本的真实信息，让企业及时做出精准的调整与反应，准确把握市场脉搏，获得更大利润，避免不必要的损失，实现健康、快速地发展，立于不败之地。

参考文献：

[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化,2014(1):325.

[2]章轲.房地产企业成本核算存在的问题及对策浅析[J].现代商业,2014(11):198～199.

作者：杨晓 单位：齐鲁交通发展集团有限公司

第四篇：建筑施工企业成本管理及其控制

摘要：伴随着国民经济的快速腾飞，现在，建筑业在我国保持着长盛不衰之势，建筑项目始终是国家重点扶持的施工项目之一。特别是近年以来，由于大批建筑工程项目先后开工，相应地施工成本费用就要急剧增加。此时，关于如何做好建筑施工企业的成本管理与控制，就成了我们必须考虑的问题。事实证明，只有控制好了建筑施工企业的成本，才能让建筑工程发挥出最大程度的收益。

关键词：建筑施工企业；成本管理；控制

1前言

改革开放以来，建筑工程在我国如雨后春笋般迅速崛起，为我国的经济发展起到了很大的推动作用。尤其是我国加入世界贸易组织以来，对建筑工程项目的需求量更是在不断加大。但是，目前我国的建筑施工企业经营和管理过程中，对于企业的成本管理和控制方面存在着很大的问题[1]。这造成不少建筑项目的施工成本过高，严重影响了工程收益。对此，我们要设法做好建筑施工企业的成本管理与控制工作，让建筑项目的成本得到压缩，收益得到提高。

2建筑工程项目要素的四大板块

劳动力、材料、机械设备、技术和资金等方面，共同构成了建筑工程项目的生产要素。它们既有着不同的功能，又在施工项目中紧密配合，共同朝着相同的施工目标，服务于整个施工环节。所以，要想做好对施工成本的管控工作，我们必须首先对工程项目的要素进行相应探讨。总的来讲，建筑工程项目要素一共可划分为四大板块：首先，我们要做好各种项目要素的优化配置工作。也就是说要依据适当的时机，适当的比例和适当的位置，来正确地配置各方面要素，充分满足施工的各种需求。其次，我们要对于各种项目要素进行优化组合，也就是在整个施工环节里，以合理的手段来搭配不同方面的要素，来使不同的项目要素达成协调。再次，我们要对不同的项目要素实施动态管理。也就是说要基于项目自身的规律，来对于项目的不同要素来进行组织、协调和掌控，来使不同的项目要素之间达成平衡。最后，我们要对于各种项目资源进行合理利用。以此来优化项目管理水平，使施工项目实现整体优化。

3进行成本控制工作的相关原则

加强建筑施工企业的成本管理与控制，能够有效降低建筑施工企业的成本，提高企业的经济效益[2]。在进行施工成本控制工作时，我们应当根据以下原则来具体实施：

3.1成本最低化原则

成本最低化本身就是实施建筑施工企业的成本管理与控制的终极目标。为了达到这一目标，在实施成本管理与控制的环节，我们必须采取各种手段来降低成本。

3.2项目成本的全过程控制原则

这一原则意味着我们必须将成本管控环节，分散在项目施工的各个阶段当中，这样才能做到让项目实际成本不高于预先规划的成本目标。

3.3动态控制原则

动态控制又称为中间控制，它是成本管控当中非常重要的一个环节。在这一环节当中，我们要给予项目设计方案的相关要点，来对于成本目标进行设定，对于成本计划进行安排，对于成本控制方案进行编制。为下一步的成本控制打下铺垫。一旦到了竣工期，因成本盈亏已经难以改变，因此就算出现问题也难以挽回了。

4建筑施工企业的成本管理与控制的具体手段

建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，应该使用科学的技术手段,通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容[3]。具体来说，我们应当采取以下手段。

4.1技术手段技术手段

对于建筑项目投资来说起着保障作用。通常来说，在建筑项目的直接工程成本当中，材料成本就占了七成。所以我们应当不断地加强学习，采取新的施工技巧、施工材料来压缩工期，提高施工效率，压缩施工成本。具体来说应当从以下三个方面入手：首先，我们必须在施工方案的制定上进行斟酌，确保施工方案的先进性、可靠性与经济性。这样才能使工期得到压缩，成本得到减少，施工质量得到优化。施工方案一共分为四大要点，分别是制定施工手段、筛选施工机具、确定施工顺序与组织流水施工。其次，在整个施工环节里，我们必须要有计划地采用先进的施工工艺、技术和材料，来实现成本的节省。再次，我们还要高度重视施工质量，避免出现返工的状况，这样才能节约验收周期，节省验收成本。

4.2经济控制手段

首先，我们必须要做好对人工成本的控制。对此，我们要对施工组织进行优化，减少施工当中的浪费。同时还要制定完善的赏罚制度并予以实施。另外，我们还要做好对施工人员的在职教育，重视对施工人员的技术培训工作，尽可能地减少非生产用工和辅助用工，控制好非生产人员的比例。其次，我们还要做好对材料成本的控制。一般来说，材料成本在整个建筑工程的成本中占据了六成到七成的比例。对此，我们首先要在选择材料的环节做文章，选择合适的材料以节约材料成本，使工程造价得到压缩。因此，我们一方面要确保材料的质量能符合工程要求，另一方面要对材料市场展开调研，根据市场的相关动态，来制定出完善的材料成本控制措施。比如对于材料的采购、运输、收发、保管这些环节加强监管，使这些环节的损耗尽可能地减少。另外还要对现场材料进行正确摆放，以避免和减少二次搬运。在进场验收和限额领料的环节一定要加强管理，从技术手段的层面来最大程度上节省材料。另外还要发挥出计算机信息技术的优势，构建一个全面和可靠的材料管理平台。对于那些资金占用额大、采购较困难的大宗材料要重点进行管理。

4.3机械成本控制手段

在这一环节里，我们要对工程机械设备进行正确选购，正确配置与合理使用。此外还要做好对机械设备的保养和维护，确保机械设备能正常运转，减少故障率。这样就能有效地控制机械成本，尤其是减少机械设备的维修成本，提高机械设备的运转效率，进而提高工程进度。

5结束语

建筑施工企业的成本管理与控制，对于提高建筑工程的质量，提升建筑工程的收益，加强建筑施工单位的核心竞争力来说起着至关重要的作用。为了做好建筑施工企业的成本管理与控制，我们应该从技术、经济控制、机械成本控制等几个方面来具体实施。

参考文献：

[1]张建辉.论建筑施工企业的成本管理与控制[J].北方经贸,2013(15):90～91.

[2]胡望伟.浅谈建筑施工企业的成本管理与控制[J].价值工程,2013(8):105～107.

[3]程艳霞.建筑施工企业项目成本管理与控制[J].中外企业家,2014(15):56～57.

作者：李丽娜 单位：新疆兵团水利水电工程集团有限公司

第五篇：精细化成本管理在企业经营中的价值

摘要：精细化成本管理是在结合企业的实际业务与效益目标，在生产经营的各个环节实现降低成本、增加收益的一种管理模式。本文主要分析了精细化成本管理在企业经营中的价值，并提出几点精细化成本管理在企业中的应用建议。

关键词：精细化成本管理；企业；经营；价值；应用

精细化成本管理要求企业关注生产经营过程中成本管理的各个环节，制定完善的成本管理制度与流程规范，要求在日常工作中能够严格的按照制度执行，不留任何死角，最大限度地挖掘企业内在潜力，在保障生产经营质量前提下有效的降低成本，提升企业的长远效益与核心竞争力。在企业的发展运营过程中，成本是必不可缺的基础支持，一般企业成本费用主要包括营业成本、管理投入成本、研发投入成本、销售投入成本以及财务费用等。企业采用精细化成本管理方式可以改变以往的粗放型管理模式，将精细化成本管理的理念融入到企业生产经营中的各个环节，在企业的采购、生产、销售、管理等关键环节合理的配置资源，降低不必要的成本，提升整体效益。

一、精细化成本管理在企业经营中的价值分析

(一)有效减少不必要的成本消耗

精细化成本管理是将精细化管理的理念贯彻到企业生产经营的方方面面，在各个环节上都严格的控制成本，规范各部门的成本预算、成本使用等，提升企业所有员工明确精细化成本管理的意义与重要性，在工作过程中树立节约的观念，以实现在经营过程中有效的减少一些不必要的成本消耗，将更多的成本资源投入到企业生产运营中，推进企业不断扩大规模，实现可持续发展。

(二)提升成本管理质量与效率

精细化成本管理可以有效的改进企业成本管理中不合理、不规范的地方，通过制定严格的精细化成本管理制度，将成本管理目标细化到每个部门、每个人员身上，使其能够自觉的按照规章制度行事，大大的提升了企业成本管理的效率与质量。

(三)实现成本资源的优化配置

精细化成本管理以追求成本效益为基础，不断拓展成本管理工作的职能范围，深层挖掘企业生产经营过程成本的潜在价值，实现企业成本资源的优化配置，以最大限度的提升企业的经济效益与创造价值。

二、精细化成本管理在企业经营中的应用建议

(一)精细化成本管理要求

全体员工共同参与精细化成本管理并不是只有管理层与财务部门重视就能够顺利开展的，真正的精细化成本管理要求全体员工都能树立降低成本的意识，在日常工作中自觉参与成本管控工作。尤其是对企业成本管理影响较大的关键环节，更需要工作人员明确精细化成本管理开展的流程规范与技术标准，以在保障工作质量的前提下有效的控制成本，促进企业经济效益的提升。

(二)将成本管理目标具体分解到各部门、各岗位

为了保障精细化成本管理的落实效果，企业应将成本管理应建立明晰的权责制度，并结合企业的长远发展规划将成本管理目标具体分解到各部门、各岗位，对精细化成本管理任务进行细化、量化，将任务指标分解到每个员工身上，与绩效挂钩，这样一来，员工的参与积极性将会得到充分的调动，会在工作中自觉的将成本控制纳入到自己的职责范围内，进而形成一个全员参与的精细化成本管理氛围。

(三)不断改进成本管理的方法与手段

企业财务部门与精细化成本管理工作人员要不断学习国内外先进的成本管理理念与方法，除了作业成本法、变动成本法、标准成本法、战略成本管等较为普遍的成本管理方法之外，还要积极借鉴国内外企业实施的高效的精细化管理手段，不断提升成本管理的质量。另外，企业还要积极利用信息化手段来提升成本管理的效率，积极引进ERP系统，报账系统、台账系统、合同系统、预提待摊系统、OA系统等信息化手段，不再将成本管理局限于财务部门，而是扩大到企业各层级、各部门，实现“业务财务一体化”的目标。

(四)针对各部门建立相应的考核机制

为了使企业成本费用的支出使用更加规范，使精细化成本管理能够有组织、有规划的展开，企业财务部门要对生产部门、运营部门、业务部门、技术部门等全体部门的成本消耗情况进行全面具体的统计与分析，按照实际的工作需要设立一个合理的成本控制目标，并针对各部门建立相应的考核机制，按照分类考核、突出个性、导向管理的原则，根据各部门不同的工作性质与业务定位，重新设置考核要素、分配考核权重、核定考核指标，并根据考核的结果分配绩效工资。如某企业物资供应部就按照此方法，将项目成本费用的精细化管理任务与员工个人的绩效工资管挂钩，大大的提升了员工参与精细化成本管理的积极性与主动性，有效的提升了精细化成本管理开展的质量。

三、结语

目前，精细化成本管理已经越来越受企业的重视，精细化成本管理的理论与实践也为我国管理水平还相对落后的企业指出了可行的路径与方向。

参考文献：

[1]孙洲.煤炭物资供应企业创新成本费用管理探讨[J].当代经济，2012(8)：28-29.

[2]祝薇.注重预算管理——现代企业成本管理的重点[J].中国外资月刊，2012(9)：127-127.

作者：杨爱兰 单位：大秦铁路股份有限公司大同西供电段

第六篇：目标成本管理在医药生产企业中的运用

【摘要】市场竞争机制下，我国医药生产企业开始在兼顾医药质量的同时更加注重企业核心效益———经济利益，这是企业发展的基本动力和目标，药品的利润直接影响到企业的盈利，但就我国目前大多数医药生产企业的经营状况而言，对其目标成本的管控仍旧欠缺力度，本文就此进行简要分析。

【关键词】目标成本;医药企业;成本管理

一、引言

当今经济发展迅速的局面下，大多数医药生产企业为赢得消费者的信任、顺利在市场上占取一定的市场份额，都在进行大刀阔斧的改革。一般来说，医药生产企业均在产品的质量水准和价格方面上进行不断的革新，但由于竞争激烈，企业想要有所突破，还是要从产品的成本价格层面入手，即以最低的成本创造最高的质量，这是企业实现最高利润的根本有效方法。但就目前现状分析，对医药生产企业而言，其成本不仅表现在医药生产，还有医药研制，医药销售等方面，所以目标成本管理对医药生产企业而言至关重要。目标成本管理是指根据本企业一定时期的经营目标，在进行成本预测、成本决策的基础上，对目标成本进行的层层分解、控制分析、日常考核、综合评价的一系列成本管理工作。

二、目标成本管理现状

虽然许多的药品生产企业懂得用最低的制造成本制作最有效益的产品，但是这其中也是有些讲究的。药品是与人民生命健康息息相关的，医药的作用是保障生命安全的，所以制作药品必须首先遵照安全且有疗效的原则。有些医药生产企业为了降低成本而减少药材的用量，结果使药品效力达不到预期效果，一方面损害了患者利益，对人民群众生命不负责任；另一方面也损害了企业形象，造成了产品积压，不但没有降低成本，反而使企业背上沉重的负担，严重违背了企业成本管理的初衷，药品生产企业这种节省成本行为，会能给企业带来诚信危机，不利于企业的健康发展。除此之外，大部分的医药生产企业对目标成本管理缺乏科学规划。一般医药生产企业从决定生产哪一种药品开始就已在目标成本该计算的范畴。就比如提前了解市场行情，然后调查分析，制定出可行的生产方案，具体生产什么药品，生产多少，必须把控市场动向。接下来是为制作或者研发药品选择合适的环境和条件。这里的环境主要指制作或研发的场地、职工工作环境和职工生活环境。条件主要指原材料，机器设备，人员安排。当然等到产品制作成功以后，之后是重要的销售产品环节，在目标成本中是主要的构成要素。产品销售之后，企业才能获得利润，成本投资才会有回笼，因而一般企业都是鼓励销售的。

三、进一步改善目标成本管理的方法

（一）采购环节的成本管理

药品生产中因为药品直接用于人体之中，因此，药品的质量问题成为药品生产企业最为关注的问题，药品生产企业也正在不断探索创新，如何在提高药品质量和效果的同时降低前期的成本投入，实现企业生产经营的利益最大化。在采购环节进行之前，药品生产企业采购部门要制定详细周密的采购计划，在对市场上现存的可供选择材料做科学严谨的考察分析后，对采购的每一个原辅材料都必须做到严格谨慎，保证入库的生产材料符合医药行业有关法规制度的规定。此外，采购部门和公司管理部门应该重视材料供应商的招标审计工作，在选择材料供应商时应认真研究和分析对方的信誉、资质，企业采购部门要充分把握药品生产行业的市场最新行情和动向，保证选择的供应商价格低、质量好、信誉高，建立长期稳定的供应商渠道。

（二）生产环节的成本管理

药品生产企业是一个特殊的行业，所生产的药品直接影响人民群众的生命健康安全，因此在对生产仪器、生产中药品含量等方面有着严格的标准。在药品生产环节中，不能随意变动和更改药品含量，对于药品生产的软硬件设施要定期进行检查和管理，提高企业工作人员的成本意识和目标意识。此外，企业要进行管理方法和生产模式的变革，将企业内部的目标成本降低工作与管理人员的业绩与工资考核相联系，将企业的经营状况和收益状况与企业职工的实际收入结合起来，调动广大员工的成本意识和目标意识。对于生产过程中出现的报废材料，生产部门与财务部门要加强核算，重视生产的各个环节，同时提高生产部门员工的责任心、提高生产技术，提高产品质量、降低成本。

（三）销售环节的成本管理

药品生产企业为了实现销售额的增长，在前期往往会投入大量的广告费用和业务销售费用，为了吸引更多药品使用单位的企业，同时也为了在当前竞争日益激烈的药品生产行业中取得一席之地，因此大量的药品生产企业加大了业务量和广告宣传费用的投入，使广告费用的支出完全超过了最初的预算范围。在生产企业的销售过程中，企业管理者和销售部门管理者要注重调动销售员工的积极性，将员工的销售业绩与员工的收入结合起来，对于宣传资金进行调配，加大业务销售的投入力度，将前期过多的广告投入转移到对员工的销售业绩奖励及提成之中。对部分药品使用单位存在的赊账现象，药品生产企业要对客户的资信做好全面调查，尽量避免坏账现象的出现，保证药品生产企业的利益。

（四）强化制度建设和创新

首先，药品生产企业应根据社会以及时代的发展现状，制定科学严谨的长期战略发展目标。药品生产企业应根据自身的实际状况，对企业内部成本的支出、预算编制、执行、控制、分析及调整做出明确的制度规定，保证企业内部目标明确、责任清晰。对企业内部的日常成本支出要进行严格的考核，避免出现预算超支的情况。第二，药品生产企业产品的质量是企业能在当前激烈的市场上得以存活的主要关键和前提，因此企业在加强内部成本目标管理的同时，要注重生产过程和生产技术的改革和创新，使医药生产企业的目标成本管理不再只局限于对前期成本的管理和控制。最后，企业的负责人和管理人员一定要认识到目标成本管理的重要性，并把目标成本管理具体落实到实处，对于药品生产企业来说，电算化的发展趋势越来越烈，因此可采用定额比例法管理成本，积极引进科学的成本管理办法和手段，最大程度上做到成本核算、成本控制、成本分析的有效结合。

四、总结

目标成本管理关乎企业所得的利润，这是企业发展核心问题，影响企业的生存发展。针对不同行业不同性质的企业，其目标成本管理对策各不相同，这需根据实际情况进行分析与运用。对于具体的什么地方该节省成本，通过系列的考察，完善的目标管理机制，形成一套完整的目标成本管理流程，然后再根据不同的环境，制定出相应的的成本管理对策。就目前发展而言，相信随着科技的不断更新、社会的进步，企业所需的目标成本管理将随着时间和环境的变化不断更新，企业将有更好的管理成本的途径。

参考文献

[1]许宁琳.略论目标成本管理在医药生产企业中的运用[J].企业研究.2011(16).

[2]李安定.成本管理研究[J].北京:经济科学出版社.2002年1月.

[3]刘宏.推行目标成本管理提高企业竞争力[J],能源技术与管理，2007(2).

作者：刘再昌 单位：湖南安邦制药有限公司