房地产成本管理探究（3篇）范文

第一篇：房地产开发中成本管理浅析

摘要：

随着房地产企业的不断发展，企业竞争趋于激烈。在新的竞争形势下，资金链是企业的生命线，因此加强成本的管理对房地产项目运作而言是重中之重。在保证质量、进度、安全的前提下，节约成本，创造出最大的经济利润，是房地产项目开发的关键因素之一，也是企业生存的根本，成本管理成为项目管理的核心内容，本文从项目开发的各阶段对成本管理进行简单分析。

关键词：

成本管理；合同管理；工期控制；全过程控制

1成本管理的定义

以往的成本管理只注重施工后的成本管理，忽略了施工前的成本管理，成本管理应是贯穿在施工项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程管理，忽略前期的成本管理会造成后期成本的失控，最终对企业效益造成损失，因此，成本管理要从设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段进行全面的控制。

2设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计费在建设工程全过程中比例不大，但对工程造价的影响巨大。设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理、科学的设计可降低工程造价。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，对经济上的合理性考虑得较少，从而影响了项目成本的有效控制，提高设计阶段对工程的各种经济指标的重视对项目成本的影响是极其重要的。针对目前设计人经济观念淡薄的情况，可以在设计合同中约定增加设计变更的费用额度限制条款，例如设计变更费超出施工合同价的某一比例时，则扣罚一定比例的费用，也可通过邀请设计优化单位对原设计进行合理优化，并建立奖励机制，达到减少项目的建设成本的目标。

3招标阶段的成本控制

工程招标包括施工招标和材料设备招标两个方面，通过招标选择优质的施工单位和材料供应商，这对项目成本乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。

3.1招标过程中成本控制

招标过程中成本控制应注意以下几点：①招标前，应严格审查施工单位资质，并进行实地考察，避免一些不能满足项目要求的单位和材料供应商进入现场，这对项目成本控制非常不利。②做好招标文件的编制工作。预算管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。③合理价位者中标，杜绝一味寻求最低价中标，以免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓“合理低价”，是在保证质量、工期的前提下的合理低价。

3.2做好合同的签订工作

做好合同的签订工作，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式，违约争议处理等，都应有明确的约定。在签订的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，应通过签订补充协议进行明确；充分考虑在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生，合理规避各种风险，有效减低项目的成本。

4施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。

4.1通过科学组织控制成本

建立科学管理制度，追求项目投资的有效控制，按照管理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。编制施工成本控制工作计划，确定合理、详细的工作流程，通过对配置的优化及各生产要素的合理使用、动态管理，有效地控制成本，同时做好月度工程付款台账，随时掌握付款情况，合理使用资金。

4.2通过新工艺、新技术对成本进行控制

在对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。材料费一般占直接工程费的绝大部分，因此选用新工艺、新材料可有效节约成本。

4.3加强变更签证管理

工程的变更签证应严格按照施工合同及招标文件中相关内容的约定进行执行，任何与合同及招标文件中所确定的内容相违背的变更签证一概不予认可。设计图纸及设计文件为施工的主要依据，未经建设单位及设计单位的同意不得进行任何更改，随意更改所产生的变更签证不予认可。任何形式的变更申请需向建设单位提交变更申请，并在变更申请中写明变更内容及变更原因，并附相关文件及现场图片，经监理单位、设计单位和建设单位各相关部门签字确认后，变更方可生效。现场发生的签证必须留有文字或影像资料，将记录或影像资料、相应图纸（可清楚表达部位、尺寸的简图）及签证单报于监理单位核实。经监理单位确认情况属实，并由监理单位负责人对所发生实际工程量进行统计，签字确认后报送至建设单位，经建设单位审核合格并签字后方可生效。对发生类似如下问题所引起的变更签证不予认可：①未经监理单位复核或验收的施工内容。②因总包单位施工质量不合格、不符合建设程序或施工材料不合格、使用未经确认的材料所造成的返工问题。③已完工部位进行交接但没有交接记录，交接后因后续施工对已经完工部位造成破坏引起的返工问题。④因总包单位管理不当或未按照施工方案进行施工造成的损失。⑤在合同和招标文件中明确约定的由总包单位承担的风险费用、施工措施费和施工配合费。核对总包单位投标文件中是否已有适用变更签证内容的价格。如果有，则执行相关价格；如果没有，则参考类似价格；如果无类似价格，则应先要求总包单位申报价格，经公司相关部门审核后进行后续工作。全面考虑变更签证所产生的一切效益是否会引起额外的变更签证或索赔事件发生。对所申报的变更签证进行仔细核对，核查内容是否有重合；核查在增加工程量的同时是否有工程量的核减；核查所申报内容是否有与资料不符的地方等问题。

4.4加强合同付款管理

加强合同管理，充分理解和熟悉合同的各项条款，利用合同条款随时解决现场中的纠纷问题；充分核实现场的履约请款，避免索赔的发生。对总包单位未履约或未按时履约完成的请款，根据合同条款适时提出反索赔，对总包单位违反合同约定的情况坚决按照合同约定进行罚款处罚，并在每次工程款付款时落实到位。做好月度工程进度款审核，避免投资失控，对总包单位申报的付款申请要进行现场工程量核实，存在工程量不属实、现场存在安全质量问题未整改到位、验收不合格等情况不予工程款支付。

5竣工阶段的成本控制

竣工阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

6结束语

长期以来，相关人员习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是相辅相成的。项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合平衡，才能做到直接有效。在房地产开发项目中，必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，成本管理才会出效益。

作者:范华威 单位:天津天保房地产有限公司

第二篇：房地产成本管理问题及对策

摘要：

房地产企业的成本高低关系其盈利与否的重要因素，因此其成本管理是否合理至关重要。本文主要阐述了房地产行业成本管理中存在的问题并提出了相应的解决对策。

关键词：

房地产；成本；成本管理

一、房地产企业成本管理的基本内容

1.项目成本管理

项目成本管理是指承包人为使项目的成本控制在计划目标之内所作出的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定的成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制这四个过程来完成。

2.目标成本管理

目标成本管理就是指在企业预算的基础上，根据企业自身的经营目标，在成本预测、测定目标成本、成本决策的基础上，进行目标成本的控制分析、考核、分解、评价的一系列成本管理工作。

3.责任成本管理

责任成本管理是指将发生成本和费用的各部门、单位或个人，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制方法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

二、房地产企业成本管理存在的问题

1.没有做好事前控制

成本管理的事前控制主要表现为对工程所要花费的时间和费用的预算。这个预算主要表现为对获得土地所需要的费用、工程工期预测以及对工程建筑成本的预算。土地费用是指为取得项目用地使用权而发生的费用。对于一个工程来说，工程工期安排的是否合理，是决定工程花费多少的重要要因素。如果一个公司的项目不能在计划工期内完成，可能是如下原因导致的。

(1)开发公司在预算中，忽略了气候对土地的影响，就会影响工期，影响工程成本。

(2)在时间按安排上不合理，这是影响工程成本的重要因素。时间的安排合理与否，会直接影响到工程能否在规定的时间内完成以及能否在预算金额内完工。

2.事中控制较为混乱

在施工过程之中，要求我们对成本进行有效的控制，并且按照事前预测好的成本目标完成任务。事中控制的主要成本是建筑安装费，包括直接费用、间接费用、利润和税金。对建筑安装费用具有直接影响也是影响最大的就是直接费用。直接费用包括人工费、材料费、施工机械使用费和构件增值税。工期的延长而导致人工费用增加、材料的市场价格上升以及施工机械的租借期限延长而导致的费用增加都导致工程的建筑安装费过高。工程工期延长导致支付的管理人员的薪金增加，管理部门所发生的办公费用、保险费用、水电费用增加，最后导致管理费用的大幅度超出计划金额。

3.事后管理的信息不能及时向事前和事中反馈

在工程的竣工结算阶段，面对大量的签证，不加分析地直接计入结算，使得过往犯下的错误不能得到纠正，也不能从中吸取教训，为在后续的合同条件中加以预防和控制。结算的结果不能及时分析并反馈给项目管理相关部门，以提醒项目管理力度的缺失，需进一步加强。审计的结果不进行知识管理，抽取有用的信息作为后续类似项目管理和目标成本测算的基础，为科学估算项目成本留下有用的信息和数据。这一情况也会导致工程建筑成本的增加。

三、加强房地产企业成本管理的建议

1.注重成本的前期规划

前期规划是一个工程是否能顺利完成并获得最大利益的根本前提。做好前期规划，首先要求我们进行合理的勘察，了解地形并通过考虑一切气候、环境、周围设施的等问题。详细地估算出完成该项工程所需要的时间。对于时间的预算要越细致越好，要尽量地减少误差。时间的变化会导致材料价格的变动，应该在预算中预留一些金额来应对突如其来的问题。所以在进行前期预算时，要求相关工作人员做好对材料价格的调研，尽量做到万无一失。

2.加强成本的中期管理

(1)注重材料采购数量的管理。在材料采购过程中，要严格按照施工计划所需要的材料用量进行采购，并且做好记账管理。

(2)注重材料使用数量的管理。材料在使用时，要避免随意浪费，减少不必要的材料损失。为减少不必要的浪费，制定出材料的目标成本，在材料使用数量上严格按照规定执行。

(3)加强施工机械费用的管理。对施工企业的设备租借、维修和保养，合理的管理施工过程中的机械费用，提高设备的使用率和相关性能，减少不必要的成本浪费。

(4)加强人员费用的控制。在人员费用上的控制主要将人员费用的支出与施工设计的具体工作时间结合起来，结合具体情况进行具体控制。

3.合理进行成本结算和总结

（1）严格审查作为结算重要依据的签证、核价及变更手续的合法性、准确性，没有公司项目经理签发的指令单、手续不完备的签证单将不能计入结算。

（2）在结算时，以施工合同为核心展开结算审价工作。首先进行对合同审计工作，其中包含对合同价与结算价的一致性复核、费用计取与合同一致性复核以及对合同工程量的复核。其次进行变更、签证增减工程量的复核工作。对于变更签证发生的费用变化进行复核，对购买材料的数量和费用进行复核。第三按照合同规定的条件进行材料调价的复核，包括对时间段及其依据是否合法、材料调价的范围是否合理等复核。最后按照合同条件及审价依据应该扣减的费用进行复核。

(3)进行结算分析。结算工作完成后部门应该进行分析并形成审价分析的总结，分析签证、核价、变更及其他影响合同价款的因素所占合同造价的比重，寻找出项目成本控制的关键。将实际发生的成本数据分类整理并建立成本差异报告。

(4)结算小结。在完成结算合同时，应对成本的管理进行评价和积极的反思，并且从中找出管理和控制的重点以及提出改进的建议和意见，其中包括运用经济、组织、技术以及科学合理的手段。对在审价的过程中双方出现的利益矛盾点，给出修改合同的建议，来弥补现有合同中的不足，来降低履行合约的风险。

参考文献：

[1]高焕秋.浅析如何做好房地产成本的管理和控制.现代商业,2013（09）

[2]李寒松,孙敏.现阶段房地产项目成本管理的研究.金融经济,2013（02）

作者:安喜旺 马小会 单位:沈阳工学院经济与管理学院

第三篇：房地产成本管理问题及措施

摘要:

目前，房价回归理性导致行业销售收入整体下滑，房地产企业若要保持稳定利润率，就须制定合理的成本管理体系。所以，科学合理的成本管理可以提升房地产企业争夺市场的竞争力。本文据实总结房地产企业成本管理工作中较为突出的几个问题，粗浅的研究出相应的解决对策，希望通过科学合理的成本管理可以有效的降低房地产企业的运营成本，提高企业自身竞争力和风险承受力。

关键词:

房地产企业；成本管理；突出问题

随着国内房地产行业的宏观调控和消费者逐渐的理性购房，房地产企业的暴利时代早已过去，但是各项成本和费用却没有丝毫的降低，拿地成本的居高不下也加剧了房地产的行业风险，销售空间达到基本饱和度导致销售收入不断下降。在收入水平下降的情况下仍想保持一定的利润空间以维系企业正常发展，成本管理的工作就十分重要。显然，过去的成本管理模式已经无法满足企业的发展需求，所以说，房地产企业的高层管理的负责人必须高度重视控制成本的管理工作，在日后成本管理工作中遇到的问题加以分析和探究，研讨对应的解决方式和对策。不断完善的成本管理是推动房地产企业发展的工作重点，也是房地产行业整体稳健发展的关键。

一、房地产企业成本管理的突出问题

(一)缺乏成本管理意识，前期调研工作不充分

房地产企业向来缺乏成本管理意识，导致其长期施行静态成本管理模式，因此市场经济的变化导致成本管理工作在计划和实施阶段都会受到各种因素的影响，发生的成本波动较大，房地产企业的成本无法管控。即使在国家宏观调控的大环境下，很多企业还是无法意识到成本管理的重要性，所以在房地产企业项目前期的调研工作也不充分。房地产企业不同其他销售行业。项目一旦确定，产品的位置也跟着固定，考虑到针对房地产行业的特殊性（周期长、成本高、资金回笼时间长），若是项目前期的工作仓促、不充分，仅仅套用上一项目的数据而没有实地考察和分析总结，就无法准确的考察土地实际价值，导致土地账面价值与实际不符，虚高或是虚低都会给房地产企业带来不良影响，由资金分配出现的问题而引起项目投资失败、企业发生亏损都是得不偿失的。

(二)项目规划重视技术，忽视成本支出

为提高房地产企业的自身竞争力，有的房地产企业刻意追求高要求、高品质的住房产品，一味要求最好的设计标准和更高的安全系数，导致房地产企业的成本直线上升，却从未考虑过消费者实际的购房需求和能力。房地产企业的项目规划做得草率，仅仅凭借主观意识就决定方案的内容，拥有强大技术支持的产品虽说是受市场所追捧，但是完全忽视商品房的建造成本，脱离了市场的实际需求，开发部和市场部相脱节，切断房地产企业产品和市场需求的链接，对商品房的经济效益缺乏合理的评估，没有结合不同品质的产品成本数据及时反馈给房地产企业和市场部，增加房地产企业楼房的建造成本，付出的成本得不到预想的回报。

(三)未建立成本信息动态链接，成本超支

鉴于房地产企业项目的耗时较长、支出涉及的范围广泛，而房地产企业一般没有建立成本信息的链接，导致企业无法及时发现有关成本支出的弊端，成本管理工作滞后性严重而使其不能在第一时间将弊端消除，在日后的成本管理工作中错上加错，加大了成本管理工作的困难程度，同时也增加了房地产企业项目成本超支的风险。目前，大多数房地产企业并没有将成本管理的共组理念结合到企业的日常运营中，导致对企业项目的价值评估和成本反馈严重不足，使得项目的实际价值和账面价值不相符合，严重扰乱房地产企业高层管理者的投资决策，阻碍了企业长期平稳发展的战略目标，不利于整体房地产行业的科学合理的健康发展。

(四)未进行项目成本评估，缺少经验数据

项目成本评估是成本管理的重要工作，在项目竣工时可以为房地产企业积累成本管理实际的经验数据，为以后房地产企业的成本管理工作提供有效参数。换句话说，由于影响成本的因素众多，房地产企业实际发生的成本与预算成本存在很大的差异，但是很多房地产企业不重视成本评估，使其在项目竣工时候却没有进行后续有效的评估，无法积累真实有效的项目经验数据，更加无法建立科学完善的成本数据信息库。同时，不进行项目成本评估还无法考核财务人员的工作情况，缺乏对成本管理工作的奖励机制，极大降低了员工的工作热忱，不利于团结房地产企业内部，更加不利于企业的成本管理工作的顺利进行。

二、房地产企业成本管理问题的解决对策

(一)提高成本管理意识，加强前期调研工作

房地产企业若是要确保成本管理的有效控制，就必须加强对企业财务工作人员的成本管理进行相关的宣传和教育工作，加快转变其固有的传统成本管理理念，大力发展新观念、新技术的成本管理思想，逐渐提高房地产企业人员成本管理的管控观念。同时，对于房地产企业开发的新项目要在投资前期合理估算成本范围。尤其是拿地的成本估算，必须由多个部门的相互配合、分析，如：地理位置建设成本、小区内部景观改造成本和垃圾处理等相关费用。全方面估算拿地成本和后续支出成本，并建立科学合理的投资决策分析指标，以此保证估算成本的准确性，为项目投资提供完善的分析参考条件。充分保证房地产企业成本管理工作职能的有效发挥，促进我国房地产企业的稳定发展。

(二)加强对项目计划的全面制定

首先，要确定房地产企业在经济市场中的目标人群和产品的规划方案，并对此做深入的市场调研和市场竞争力的确认。然后在确定的项目经过再次的确定、判断和调整优化工作：房地产项目的确定是一项非常重要的决定，而且拿地的成本也在逐年上升，为了房地产企业进一步提升其产品的利润空间，在基础保障设施和技术支持的支出以后，不断减少成本支出，降低商品房的建造成本，加强房地产企业的成本管理意识，全面制定项目施工的工作计划，在房地产企业投资建造过程中，严格把控成本支出明细，强化设计成本的管控工作，保证制定的项目计划在成本管理中发挥自身的作用和影响。

(三)建立信息化成本管理系统，加强成本信息的动态链接

建立信息化成本管理系统是在房地产企业成本管理的流程上加强完善，而不是脱离目前的成本管理流程。信息化成本管理系统和成本管理工作是息息相关的，与其职责是相互匹配的，不仅要保持时效性，同时也要保证是否具有前瞻性。建立的信息化成本管理系统要操作简单、易于上手，实际操作的原理清晰，确保房地产企业内部全体员工成本管理工作的顺利进行。同时，必须保证信息化成本管理系统在房地产企业的全面推行，一旦运用就要严格系统的要求来规范工作，拒绝一切流程之外的费用支出和成本支出，除特殊情况须报备领导人，经审核和批准之后方可支出。由此加强成本信息的动态链接，提高成本信息传递及时性，促进房地产领导人项目投资的决策更加科学合理。

(四)制定成本评估制度，积累成本评估的经验数据

房地产企业的成本评估工作需要各部门的相互协助和配合，特别是工程部门、设计部门和市场部门对成本的分析研究，市场变化是影响成本的重要因素。各部门通过对采集的成本信息加以汇总分析并上传到企业成本管理系统，逐步精细化成本评估制度。再由历年来累计的成本评估数据可以为以后的工作提供参考和借鉴，加强成本管控的力度，形成的历史数据要分类保存，便于日后查询对比工作。杜绝以往成本管理工作中出现的差错，避免重蹈覆辙的损失，有效节约成本开支，提升房地产企业的净利润。所以说，制定成本评估制度是房地产企业发展的重要参考依据。

三、结束语

总而言之，房地产企业成本管理是一项全方位管理企业的复杂工程，对企业内的每项支出和费用都要严格的把控。发展趋于平缓的房地产企业在销售收入不断下降的经济市场重压下，若要维持基本利润保持企业平稳发展就必须控制企业内部的成本支出，整改过去成本管理不合理的地方，建立房地产企业更加精细化、规范化和流程化的成本管理体系。在国家宏观调控的市场背景下，房地产企业要提高成本意识，加强成本管理工作的监管力度，各部门协同财务部门做好成本管控工作。完善房地产企业成本管理模式的方案蓄势待出。高管负责人和财务部门工作人员要对房地产企业的项目成本估算合理的支出，不断积累科学有效的数据经验，为房地产企业的成本管理打造坚实的基础。只有在成本得到有效管控后，在不断下行房地产经济市场中，房地产企业才能在保持利润不亏损的情况下平稳的渡过房地产行业艰难期。

参考文献:

[1]许田中.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].会计师，2014

[2]陈晓.浅议商业地产成本管理水平提升对策[J].合作经济与科技.2014(3)

[3]张泽江.商业地产财务成本管理措施研究[J].商业现代化.2015(5)

[4]徐薇华.房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例[J].会计之友.2011(5)

作者:朱丽娜 单位:上海住建创意投资有限公司