微探施工项目的成本管理范文

1施工过程控制

双方签订施工承包合同后，就必须按照合同文件要求和内容，完成工程施工建设，因此，施工成本控制就非常重要。

1.1前期准备

①企业组织施工经验丰富、宏观调控能力强的人员，组建优质、高效、精干的项目部。②企业领导及相应部门负责人与项目部主要人员，一同到施工现场，对照图纸，对施工全管段进行勘察，并提出合理的项目部驻地建设、现场作业队布置及相应的管段划分、施工人员、设备需求。③进行合同交底，让项目部全体管理人员详细了解合同内容，以及合同中专项条款、协议书上需要注意和加强的内容，让项目部在施工过程中有意识规避对自己不利效益风险。④按照企业内部施工定额，测定并签订项目部管理的红线成本（本企业施工完成该项目的最高成本），将成本的管控纳入考核机制。有些企业没有经过仔细核实，没有掌握项目的实际情况，不论单价高低，只是要求上交利润。单价高的项目当然皆大欢喜，遇到单价低的项目，便是苦不堪言，有时候连职工工资都不能及时发放，造成人心不稳，更谈不上质量、安全、成本控制。

1.2实施阶段

良好的前期控制，为施工阶段的成本控制奠定了基础。项目负责人应带领全体人员，从各方面、各层次，在不违背国家法律、法规、标准和业主合同前提下，争取效益最大化。

1.2.1熟读并理解合同文件

对合同中的特殊条款要书面列举出来，进行利弊分析，一开始就要做好向业主索赔的准备。项目施工不会一帆风顺，总会有这样那样的出现问题需要协调和解决，施工面临最多的就是征地拆迁及协调。如果一味的等业主、靠政府，失去的是时间和效益。要被动变为主动，多与参与方沟通，并做好资料多方签认，拿回自身的损失。注重对原始证据、资料的收集，如需索赔，工作则要有理、有利、有节的开展，至关重要，经验不足的项目管理者往往忽视了原始证据、资料的收集，只知道叫苦却拿不出依据向业主索赔。

1.2.2熟悉施工图纸

对施工方案，反复进行安全、效益、工期等比较，择优选取。比如，施工常遇到取弃土场位置的选择，原设计是否合理、经济，必须进行管段内土石方整体调配，综合考虑，进行经济比较后，确定位置。再比如，某高铁项目设计1座大型预制梁场，位于跨河特大桥左侧下游方向的开阔地段，占地300亩。由于该高铁穿越丘陵地带，施工单位进场后发现该梁场位置比较合理，施工前，项目部召开了施组讨论会，提出该特大桥的高度平均在40m以上，提梁位置高度达到65m，如何解决提梁安全问题，该项目部立即重新现场比选，并书面请示业主和设计院，通过反复比选、研究，最终解决了安全问题，满足要求，经济上也节约了500万元。

1.2.3过程控制

过程控制，就是“工、料、机”的控制。按照合同文件工期，找出管段施工关键线路，根据管段各工点施工先后顺序，合理组织工、料、机进场。①人工费控制。目前的项目建设，主要材料都采取甲方供应，因此，人工费就是控制成本的第一要素，必须进行用工数量控制。择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的劳务工人，实行动态管理。在施工中，合理安排好施工作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率。严格按既定的定额任务考核计量和结算，实行按劳分配。或可以实行部分劳务外包的办法，选择实力强、信誉好的合作方或劳务班组。同时，做好工人的劳动保护工作，不断改善劳动条件，调动职工的劳动积极性。②材料费控制。材料费直接影响工程成本和经济效益，除甲方供料外，其他所需各种材料实行公司集中采购，配送项目的模式，实行集约化管理。要有较完整的材料供应计划，根据工程进度，严格控制材料进场的时间和数量；要加强验收，防止来料短缺，规格、质量不符合要求，并做好原始记录。材料实行统一分配、集中加工，做到量材取料、材尽其用，提高效率；改善操作方法，减少不必要的损耗，对周转材料要整理维修，增加周转次数；充分利用各种废料。严格执行材料定额消耗奖罚制度。③机械费用的控制。进场设备要验收，做好机械设备的维修和保养，严格执行操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备。加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，提高机械设备台班产量。尽量减少施工中机械闲置，充分发挥机械设备的作用。

1.2.4做好项目施工的安全质量管控

发生安全质量事故的处理，会产生费用，发生事故业的效益。如果安全质量事故严重，造成较大社会不良影响，根据事故等级，当事人还将会被追究刑事责任，单位资质等级将降级。

1.2.5严格管理内部劳务分包合同，杜绝效益流失

内部合同管理是为了减少成本支出，杜绝经济效益流失，但在具体实施过程中，有些项目部没有严格执行内部管理，出现了许多问题，具体表现在如下：项目部自行选择施工队伍；没有经过公司的授权，擅自签订劳务分包合同；未经上级同意随意补签、修改劳务合同及补充协议；向劳务作业队提供优惠条件；不按照合同规定扣除相应的材料费、机械费、模板租用费等；未签合同，劳务队即进场施工，管控不得力；施工质量管理不严，导致事故隐患时有出现，返工费用还要项目部自己承担；不及时对劳务分包队验工计价，台账不完善，劳务作业队借款严重，带来超付的风险；不按合同规定扣除质保金；进度控制不严，施工前松后紧，增大项目部成本；对劳务队的反索赔不重视，缺少反索赔资料，导致清算时，只有劳务队找项目部索赔，使清算处于被动局面。面对上述问题，项目管理层要严格执行每月“成本分析会议”，及时发现问题，及时整改，控制效益流失。

1.3交验及保修期

企业特别要抓好后期的成本管控工作，一般在项目交工验收后，实施项目的人员均分散，重新分配新的岗位，但交工验收不等于项目成本工作的结束，此工作必须延续到完成缺陷修复、竣工验收、竣工资料交接、配合审计等工作的完成，并把工程质量保证金等尾款回收完成后，成本的管控工作才结束。

2结语

要实现公司的生存和发展，就要重视招、投标预算和合同谈判，为项目效益创造条件。实施过程中，项目部要扎扎实实地抓好对内、外合同管理，正确处理安全、质量、进度与成本的关系，科学计划，合理安排，认真核算。强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出，才能实现项目效益最大化。

作者：梁茂华单位：中铁五局一公司