探求工程项目的成本管控范文

1实行项目成本管理的关键工作

重视施工准备工作，不打无准备之仗。中标后，项目依据施工图纸对投标时的工程量进行复核，对施工现场环境进行勘察，编制详细的施工组织设计，施工组织设计的优劣将直接影响工程造价和成本，要结合工程项目的性质和规模、工期的长短、工人的数量、机械装备程度、材料的供应情况、构件的生产情况，运输条件、地质条件、气候条件等各项具体的技术经济条件等进行编制。就复核完的工程量根据实际发生的原则结合施工组织设计，对项目拟投入的人材机械及管理费用等做全面详细的预算，然后编制具体的项目成本计划。项目成本计划要有具体的施工组织及技术保证措施、分部分项降低额、降低率及保证措施。成本计划编制完后，项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，动员全员参与项目的成本控制。同时提高项目各级人员的成本意识，总体上责任要落实到人、细化分工，可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单，明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

2项目成本管理的具体办法

项目成本计划确定后，如何控制成本，使每项支出均控制在预算范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。首先应结合该项工程的标书编制情况、定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备数量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度等，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。对项目成本控制的具体内容可从以下七个方面考虑。

2．1人工费的控制因为在整个项目建设过程中人工费要占到总成本的10%～20%，所以控制人工费也很关键。主要方法是合理组织人员，减少窝工浪费;实行合理的奖罚制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。人工费的控制重点应从劳务分包队伍的选择及劳务合同的签订上入手。项目组成立以后，应选择信誉良好、素质较高、善于管理的劳务承包商。在起草劳务合同条款时，将单价与工期、质量、进度、安全、材料耗用量等挂钩，将非定额用工按一定的比例通过取费等形式包含在合同单价工中，尽量不留开零星用工的活口。

2．2材料费的控制材料费占整个项目总成本的60%～70%，是控制成本的重中之重。所以，应高度重视该费用的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先材料费要从“量”“价”两方面控制。“价”就应从采购入手，对于使用量大价又高的材料，如:钢筋、混凝土等材料，最好通过分公司或集团来选择信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家进行大批供应，减少中间环节，从采购上降低成本，同时也转移材料涨价的风险;“量”的控制就是在材料进出场及质量检验方面严格把关，对施工队伍执行限额领料及奖罚制度，对周转材料的管理就是要力求其投入量少重复使用次数多，对不好控制的辅助材料最好由施工队伍包干;其次要合理布置现场材料，减少和避免二次搬运费用的发生;最后要制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

2．3机械费机械费在整个项目中约占总成本的5%～8%，机械费的控制重点要根据施工现场具体情况首先合理布置机械，精心组织施工，加快施工进度;合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，尽量避免不必要的机械闲置。其次是加强现场机械设备的日常维护与保养工作，尤其是露天作业机械在使用完毕时一定要加以遮盖。最后要由专业人员负责机械作业与维护，避免因不正当使用而造成的机械设备的损伤，同时保证机械的正常满负荷运转，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2．4临设费及现场管理费临时设施要依据工期和现场实际情况，以满足使用为目标，精心安排合理布局，尽可能的使用标准化可重复使用的材料，使其既满足现场需要又实现文明施工。现场管理费的控制主要是精减项目管理机构，合理地配备项目管理人员，提高管理人员综合素质，提倡高效精干、一人多能。控制差旅费、招待费等，做到人人精打细算，从节约办公用品等细小做起。精锐的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的保证。

2．5工期进度安排上遵循均衡原则。按照工程项目合理的建设程序排列施工的先后顺序，根据实际情况安排各单位工程的施工周期，使建设工作分期分批地进行，避免过分集中，有效地削减高峰工作量，减少临时设施的投入量，避免人工、材料、机械的大进大出，保证项目按计划、有节奏地进行。通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，切不可片面地为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目地抢工期赶进度，造成降低工程质量或增大项目成本导致项目亏损现象。

2．6质量强化质量管理，降低质量成本。提高工程质量，杜绝偷工减料和质量事故的发生，以预防为主，质量检验和预防成本的增加能更大的赢得企业的信誉。在提高工程质量的同时，不忘质量成本控制，避免质量过剩，严把质量关，巧控质量成本。综合考虑质量成本各方面的因素，使工程项目既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性，是质量成本管理和控制的首要任务。

2．7索赔管理一个工程项目索赔工作的好坏直接影响工程的盈亏，工程索赔是一项综合性很强的工作，集工程技术、施工管理经验、法律、文件编制、谈判技巧等为一体，并且贯穿于项目管理的全过程。因此，从施工一开始就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工全过程，提高索赔效果，以拓展利益空间。另外，当项目准备索赔或进行索赔时，也许业主也在以质量缺陷和进度、工期拖延进行反索赔，且业主是“高高在上”实施反索赔的，企业稍有不慎，就会被业主提出反索赔。因此，要成功做好索赔工作，必须保证好工程质量、进度、工期。

3项目成本管理的关键环节

1)项目核算是项目成本控制的手段。成本核算对象一般按单位工程分开，按月或层为核算期，坚持施工形象进度、施工产值、实际消耗量“三同步”的原则，避免出现虚盈或虚亏的不真实现象。2)成本分析是针对每个阶段成本核算的结果，召开成本盈亏分析会，全体项目管理人员共同研究项目成本盈亏的原因及降低成本的关键点，并制订出相应的方法及措施，从而实现项目的赢利。主要分以下几个阶段:a．月度成本分析:将当月完成产值的报表作为当月回收工程款的依据，根据报量将当月的人、材、机、临设及现管费用作详细的分析;再作出当月劳务费用分析表、材料耗用表、机械费、水电费用表，然后汇总做出项目当月实际成本的报表，二者相对比，得出当月成本的降低额和降低率。相关人员召开成本盈亏分析会，分析当月盈亏的具体原因，并制定出有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。b．阶段经济活动分析:阶段性的经济活动分析一般包括地基处理、基础、主体结构、装修工程及室外配套工程的经济活动分析。每完成一个阶段必须详细做出本阶段的成本分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为以后的项目成本测算及项目承包积累经验。

4加强过程中的成本考核

项目经理根据项目部所制订的项目责任目标成本，结合成本核算、分析的结果，对项目部各相关责任人进行对应的考核。进一步明确各岗位的成本责任及成本管理的关键点，并按照项目制订的奖罚办法进行相应的奖罚，以提高项目全体成员的成本意识和成本管理的水平。

5结语

工程项目成本管理是在完成一个项目过程中，对所发生的费用支出进行有组织有计划的预算、实施、分析、考核，是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，是全员参与的管理。提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任的关键，通过定期的成本核算和成本考核来达到预期目的的一个过程。施工项目成本管理只是工程项目管理的一个方面，在实际工作中，必须把质量，工期，安全，进度和造价统筹起来考虑，才能取得最好的效果，使企业获得良好的经济效益和社会认可。进行成本管理是施工企业提高管理水平，增强企业竞争力的重要手段。

作者：邢欣单位：山西大正工程造价咨询有限公司