新经济形势下企业管理研究范文

一、我国中小企业人才管理的现状

我国中小企业与大企业相比，在用人方面具有自己的特色，但对于中小企业而言能够引进和留住优秀的人才并不是一件容易的事。中小企业一直面临着人员流失严重的状况，究其原因，主要是我国中小企业在人才管理上的不到位，在用人机制方面过于主观、随意，存在观念落后、管理制度不健全、人力资源配置不合理等问题，导致企业员工不能人尽其才，工作积极性不高。总的来看，我国中小企业人才管理方面的问题集中表现在以下几个方面：

1.人才招聘目标不够明晰，缺乏有效率的招聘体系，招聘的人才在加入企业后才发现企业的实际情况与自己的预期有很大的不同。尽管到了二十一世纪，我国中小企业在用人方面仍然存在陈旧的观念，比如招聘时重文凭轻能力。且由于招聘目标不明确，导致人才入职后高不成、低不就，人才高消费，这都不利于人才的稳定。在招聘时对企业宣传不够，对招聘岗位描述不清，在招聘阶段人员与岗位需求就不完全匹配，最后导致企业人才配置不合理，招聘的人才往往在加入企业后才发现企业的实际情况与自己的预期有很大的不同。招聘体系不完善，企业缺乏有效率的招聘体系，招聘时对人才了解不充分，往往根据招聘人的感觉即决定是否录用一个人，或是单纯用某些技能来衡量人的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行综合评估，新员工入职后才发现个人价值观与企业文化相去甚远。技能可以通过培训获得，而一个人的价值观却不是短期内可以形成的。总之我国中小企业缺乏系统科学的人才综合测评机制。

2.人才使用全凭主观经验判断，缺乏科学性的绩效考核机制和快速的信息反馈渠道。中小企业用人机制不合理，人才使用全凭主观经验判断。对员工缺乏最起码的尊重，不能善待员工的错误。中小企业管理者由于自身素质问题和沟通方式问题，常常在工作中对员工大发雷霆、呵斥，甚至是辱骂员工。在用人上任人唯亲，或者是“唯出身论”、“唯文凭论”，而不是用人唯贤。企业内部没有形成合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制，这在很大程度上削弱了中小企业的内部凝聚力，势必造成大量高素质、高层次人才的流失。科学的绩效考核机制是保证人才发挥作用的重要环节，能够科学地评价员工的劳动成果，激发员工工作潜力。而快速的信息反馈渠道能够准确了解员工的工作思想动态。有的中小企业由于管理人员缺乏沟通技巧等问题，使得信息反馈质量难以保证；另一方面由于管理人员不能持之以恒，使得信息反馈渠道不畅通，不能保证信息的及时上传下达，也造成了人员考核的随意性，而不公正的绩效考核也为企业人才的流失埋下了隐患。

3.中小企业激励机制不健全，激励力度不够。根据马斯洛需求层次理论，人的需求分成生理需求（Physiologicalneeds）、安全需求（Safetyneeds）、爱和归属感（Loveandbelonging，亦称为社交需求）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类。这在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键。个人需求的层次内容是由个人自己的价值观和世界观决定的。平凡的人同样具有尊重和自我实现的需求。一个人到企业中工作，一方面是为了生存的需要，另一方面也是为了实现自我价值。而中小企业由于员工的工作职责设计不合理，使其心理负担过重。对员工的业绩缺乏正向激励，员工工作压力大。相对于物质激励不足，薪酬福利待遇偏低，对外缺乏竞争力，同类人员薪酬水平相差悬殊，分配不公，难以实现内部公平性而言，中小企业对人才的精神激励更显得犹为不足。有的企业利字当前，员工工作目标模糊，缺少职业规划，忽略了员工精神需求和自我实现的需求。造成不满情绪累加，企业凝聚力下降，个人的聪明才智得不到应有的发挥，最终导致人才频繁流失。

4.对人力资本的投入和开发不够。早在1954年，美国著名的管理学大师彼得.德鲁克（Peter.f.Drucher）就提出了“人力资源”的概念。人才是企业所有资源中最重要的部分，而核心人才更是企业的稀缺而宝贵的资源。很多中小企业不是把人才看作是一种“资源”，而是看作是一种“成本”，是企业的负担。为了短期利益，不愿在企业人才开发上下工夫，不愿投入大的资金在人的培训上，因为培训往往在短期内难以给企业带来明显的回报。有些中小企业甚至根本没有培训，即使有培训也是为了满足当前工作需要不得已而为之，缺少长远的人才战略规划。久而久之，人力资源得不到很好的开发利用就只能离开企业。而企业人才流失越严重，就越不愿对人才进行培训。这种恶性循环进一步加剧了中小企业人才的流失。

二、我国中小企业人才管理机制创新

我国中小企业的发展日新月异，而人才是企业生存和发展的根本，决定企业管理成败的关键在于如何用好企业的人才。企业领导者应与时俱进，从现代人力资源管理角度，不断提高企业人才管理水平，用更科学的方式方法进行人才管理，努力营造一种令人愉悦的工作环境，用企业特有的人才管理机制留住人才，从而进一步促进中小企业的发展。

1.企业招聘战略目标体系化。明确人才招聘目标，完善人才招聘体系，把个人“价值观”和企业文化相一致作为聘用人才的首要标准。在招聘过程中，利用完善的人才招聘体系，双方进行充分的沟通交流，企业充分了解应聘者的综合实力和水平、优缺点，也让应聘者充分了解企业的实际情况、人才战略理念和规划。通过人才招聘，尽早地使人才的思想价值体系与企业的文化相融合，使人才进入企业后能够较早地融入到企业的发展中，使企业的人才管理既有理论保障，又使人才管理呈现独特的文化方式。在招聘过程中尽早地贯彻企业价值观，以企业价值观作为企业人才选拔的标准，建立符合企业发展的适宜员工成长和符合员工工作行为的人才管理模式。同时，注意企业内部人才的发现和提拔，在操作上应该坚持与市场招聘相同的标准和要求，避免企业现有人才的流失和浪费。

2.用人机制“人本化”。建立完善的中小企业人才管理机制，为企业培养符合人才需求的后备军。完善的人才管理机制是中小企业留住人才的基本保障，可以使员工更好地发挥自己的才能，可以给员工提供一个公平、公正、合理的竞争环境。因此，中小企业必须改变过去的用人观念，做到用人不疑、疑人不用；大胆启用人才，坚持用人所长，并擅用人之所短。把“以人为本”的理念落实到具体工作中，切实体现出对员工的尊重，从而赢得员工对企业的忠诚，为企业建立起忠诚的企业文化。通过建立恰当的用人机制，实现企业用人的标准化，从各方面提升员工工作积极性，使企业人才发挥最大作用得到保障，为企业的发展培养符合人才需求的后备军。

3.人才考核与激励科学化。

3.1建立科学的绩效考核机制和快速的信息反馈渠道。明确员工的工作责任与义务，使之与在企业享有的权、利相对应。综合考虑企业战略目标和外部市场需求因子，建立以关键业绩指标为核心的绩效考核体系，对员工进行多角度考核，同时对考核频度加以控制，一般以季度考为宜，太过频繁容易使企业的绩效考核流于形式。同时在员工考评过程中融入企业文化的内容，使企业文化通过具体的规范准则表现出来，使员工对企业文化内化于心，外化于形，从而建立起企业文化对员工的自我约束机制。吸收职工参加企业管理，通过职工建议、工人会议、自主管理等方式，建立起快速的信息反馈渠道。

3.2建立有效的企业激励机制，从物质和精神两方面留住人才。我国现阶段最大的激励因素为工资福利。一流的人才创造一流的业绩，应该给予一流的报酬。充分考虑企业人才的可付酬因素以及外部薪酬竞争力，设计合理的薪酬结构，目标是按劳分配，成果差异，鼓励先进，实现薪酬管理的规范化。通过适当分利留住企业核心人才，对做出突出贡献的员工，除精神上的激励外，还必须有物质上的激励，使员工感到自身价值的体现。如对核心员工给其股份，建立利益共同体；对能力突出的员工给其充分自主权，让其多劳多得，这样既满足员工创业需求，又能调动员工积极性。对员工信任、尊重并信守承诺，建立良好的企业工作氛围和融洽的内部合作关系。在为员工提供工资及各种福利待遇的同时，还要为其提供足够的职业安全感、归属感、信任感、荣誉感。不仅要使员工得到物质利益，同时也要让员工得到情感与精神上的寄托，从而感受到在企业里自我实现的价值感。通过建立科学的物质和精神激励机制稳定住企业的核心人才队伍。

4.人才培养系统化。加大企业对人力资本的投入和对人才的开发，用个人的发展留住人才。美国心理学家赫兹伯格提出：人们在重视传统物质激励的同时，更注重人才自身价值实现。因此，中小企业可以运用“需求层次论”设立“职业阶梯、明确人才成长通道，每个人只要努力并具备相应的专业技能和业务能力，就可以得到顺畅的升级”。在新的经济形势下，中小企业应更加重视员工个人的职业生涯发展与规划，将企业的发展目标与员工个人的发展目标有机结合起来，及时进行效果评估与跟踪反馈，让员工知道自己努力的方向和企业的前景，让企业与员工共同成长与发展，在实现企业发展目标的同时，也实现了员工个人发展目标与价值。

三、结语

人才是企业发展的原动力，是企业生存和发展的根本，对中小企业来说更是如此。选好人才、培养好人才，并把人才留在企业是中小企业发展壮大的关键。通过建立起创新的企业人才管理机制，即企业招聘战略目标的体系化、用人机制的“人本化”、人才考核与激励的科学化以及人才培养的系统化，从而实现人才的长久稳定，中小企业的良性发展。

作者：刘静单位：北京泰华创业投资管理有限公司