规则管理与组织变革研讨范文

作者：张晓东 朱占峰 朱敏单位：宁波工程学院西南财经大学

管理活动的基本职能包括规则的制定与实施。任何管理活动都是在具体的规则中完成,组织成员也是在这些规则内完成任务。这些规则有着积极的意义,另一方面也有着负面的作用,需要不断创新与完善。一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。建立某项规则,除了建立规则的成本之外,还要考虑从建立起规则到规则完全发挥作用中间的这些成本。当规则的成本相对于收益太高时,这种规则成为组织不堪承受之重,很难具备持久的稳定性,就必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。

1规则

1.1规则的概念

新制度经济学认为制度就是规则,把制度分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造出来并通过组织正式确立的成文规则,包括成文法、企业规章与正式合约等;非正式制度则是指人们在长期的社会交往中逐步形成、并得到社会认可的一系列约束性规则,包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等。正式制度具有强制性、间断性特点,它的变迁可以在“一夜之间”完成;而非正式制度具有自发性、非强制性、广泛性和持续性的特点,其变迁是缓慢渐进的,具有“顽固性”[1]。本文的规则侧重于分析企业的正式规章制度,规则:对行为的约束与利益的协调,强调必须怎么做,以群体或部分群体的利益为出发点。

1.2规则的作用

规则是一把双刃剑,它的作用有正负两面,正面作用包括满足需求的有序、改变交易成本、知识的传递体;负面作用包括维持稳定的有序、划分资源的载体与知识的障碍体。具体见表1。

1.3规则制定存在的问题

1.3.1制定规则不够谨慎

管理中经常存在的问题是要求工作谨慎小心,制定规则时却大胆随意,有的不假思索的引进,对规则的目的、效果缺乏严格的评估与考察手段。执行过程中往往需要花费大量的资源去量化、考核与监督,结果收效甚微。

1.3.2忽视规则的成本

一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。这种成本就是新规则的“贴现率”。所以,在决定建立某项规则之前,除了要考虑到建立规则的成本之外,还要考虑到从建立起规则到规则完全发挥作用中间的“贴现成本”。有时,往往是因为贴现成本太高,即使所建立的规则再好,也可能成为组织不堪承受之重。众多廉价劳动力的勤奋工作,可以弥补规则成本的不足,但劳动力绩效反而降低。

1.3.3缺乏全体成员的设计和安排

服从制度安排对于决策者来说成本最低,最便于管理,但这些规则在被管理者身上往往难以推行,为了这些规则的贯彻,就不得不用更强力的监督、督察、审批、惩罚等的手段继续去增加执行规则的成本。以管理者的成本而不是整体的成本作为规则安排的决定因素,有效地办法是建立一套由全体成员设计和安排规则的管理机制。

1.3.4规则存在路径依赖

美国经济学家道格拉斯#诺思提出了“路径依赖”理论。诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的规则会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的规则会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。

1.3.5缺乏足够知识支持

规则本身是知识的一种表现形式,是一种显化了的知识,更加容易推广和使用,提高了知识应用的效率与标准化程度。规则并不是追求的主要目标,也不存在完美的规则,它不过是知识的一种显化状态,知识的表现形式很多,所以只在规则效率最高的时候才使用规则。

2规则管理

2.1规则管理定义

规则是组织个体行为的基本规则,构成了组织结构的框架,建立组织秩序来降低生产中的不确定性,使组织行为达到一定程度的标准化和可预见性,并为组织行为的绩效提供激励。解决个体行为中经常出现的各类协调问题,减少交易成本、提高经济效率。通过规则来管理,发挥规则的正面作用:满足需求有序、改变交易成本和知识载体;同时也会产生规则的负面作用:约束行为的有序、划分资源和知识的障碍体。

2.2规则管理过程

规则管理的过程见图1,包括根据组织目标、新问题以及旧规则的评价而进行的规则制定与转换;规则的执行;规则的控制等。每一个环节相互协同,组成一个完整的规则管理闭环。

2.3规则管理存在的问题

企业的环境发生了巨大的变化,而传统的的管理结构内,各种规则把组织划分为众多小单位,按照既定的规则按部就班的运作,组织被这些规则割裂成小块,成员在割裂的单元中活动,很难适应新的环境。

2.3.1信息不集成,不见全貌

横向来看,各个部门以及员工掌握着各自的信息,信息不能集成;同样的信息分布在不同的组织单位中,信息不能统一。组织中纵向的层次上,各个层次掌握信息量也不同,每个层次每个部门的个体以少量的信息去思考与工作,难以获得更为全面的信息,难以观察了解到组织运作的全貌,难以进行全局性的思考与作业。

2.3.2知识难以共享与创新

被分割开的各个组织单位与个体所具备的知识仅仅局限于自身的小单位内,难以共享,新的知识难以形成。这种规则划分的小单位,考核与运作更为强调单位与个体间的竞争,大范围的创新与合作难以形成。

2.3.3资源不能流通

组织中很多资源,这些资源分布在各个小单位与个体中,诸如人力、财务、设备、厂房、仓库等很多时候并不能够充分利用,但是在规则化的组织模式中,资源不能自由流动,员工不能充分利用,如设备不能出租,仓库不能外借,员工不能兼职,这些资源白白浪费着。

2.3.4规则内活动:作业与创新

传统模式中,组织讲求规范化,而大多数规范化的手段需要通过严格细致的规则来保障,所有的活动是在规则下完成的,很大程度上抑制了组织成员创新活动的积极性。为了达到既定的要求标准,不断规范行为、不断细化规则,进一步限制了创新。

2.3.5流程变化困难

职能部门间的横向合作常常依靠流程管理来完成,流程要随着企业的环境变化而变化,任何流程的变化必然伴随着职能部门的相应调整与改变,而职能部门的模式与规则化往往是阻碍流程重组的最大障碍。任何一项流程的改进与重组都会涉及多个部门的利益,遇到抵制时,再好的管理模式与知识也难以引入组织。

2.3.6规则同一化

大多数组织的规则都是统一的,只有一套,适用于所有人。所有人用同样规则,忽视了人的差异性,个体的特质,无论在组织管理还是个体需要方面,越来越需要差异化的规则。而统一化的规则越来越难调动人的积极性,发挥知识的创造力。

3组织变革概要

3.1组织变革的定义

随着变革研究在组织变革的理念、思想、结构、过程、技术、方法、文化等方面的深入,组织变革的定义也在不断丰富与拓展。目前大家广泛认可的定义认为,组织变革就是为了适应新环境的变化(如企业内外部环境的变化、技术发展等)和提升组织绩效,运用科学的管理方法对组织的规模、权力结构、角色设定、沟通渠道、组织与组织之间的关系,以及组织个体成员的理念、态度与行为、成员间的合作模式进行全面的、系统的、有目的的优化与调整。

3.2组织变革的影响因素

组织变革的影响因素主要包括动力因素与阻力因素两个方面。

3.2.1组织变革的动力因素

组织变革的动力因素是组织变革的前提与基础,研究动力因素有助于明确变革的原因、确立推动变革的关键要素、了解组织变革的趋势与方向。不同的学者提出了企业变革的动因,有的认为动力因素是由内部与外部环境共同引起的(内外因观);有的认为动力因素主要来自企业外部(外因观);还有的认为变革动力是组织不断进化的结果(进化观),详细内容如表2。

3.2.2组织变革的阻力因素

随着对组织变革阻力因素的深入研究,阻力因素的划分也变得日益复杂与细致。了解组织变革的阻力因素,对于减少摩擦、促进组织变革的顺利进行异常重要。一些学者对组织变革的阻力研究如表3。

3.3组织变革的类型与性质

3.3.1组织变革的类型

(1)战略性变革

战略性变革是指对组织发展战略所做的长远的、根本性的变革与调整。

(2)结构性变革

结构性变革认为组织结构需要适应外部环境的变化,不断调整组织中责任、权力与资源的配置,使组织更加灵活、富有柔性。

(3)流程主导的变革

流程主导的变革以业务流程作为核心目标与关键竞争力,结合信息技术对企业流程进行优化与重组,使企业在质量、成本、服务、速度上获取重大的进步与改善。

(4)人本中心的变革

人本中心的变革强调在员工的福利、待遇、教育培训、引导与激励方面进行巨大改善,期望组织成员在理念、行为与态度方面保持较高的凝聚性。

3.3.2组织变革的性质

不同的组织变革程度不同,有的缓和,有的比较激烈,常把这两种不同的策略称作优化性变革与革命性变革。

(1)优化性组织变革

优化性变革在保持组织价值观基本稳定的基础上,对组织文化、组织成员和组织结构所进行逐步、持续的优化与改进。

(2)革命性组织变革

革命性变革是重大的彻底翻新、全新的重新思考与革新,这种变革会影响到组织的核心价值观与深层结构,是一种全面、整体、深刻的变革。

4组织变革模型

4.1Lewin组织变革模型

组织变革模型中影响力最大的就是Lewin变革模型,Lewin[12]认为组织变革可以分为解冻(unfreezing)、变革(moving)、再冻结(freezing)3个步骤,见表4。后续的研究认为组织变革不是3个步骤就能完成的,而是经历“解冻——变革——再冻结——再解冻——,,”的循环过程,这些理论把变革看作是渐进的、连续的与发展的。很多研究都是在Lewin组织变革模型的基础上进行了深入的分析与优化。

4.2Kast系统变革模型

卡斯特(Kast)应用系统理论中的“开放系统模型”来研究组织变革的因素,提出了“系统变革模型”[13]。该模型认为组织是一个开放的人造系统,它是由众多子系统结合而成的有机整体,模型内容主要有:输入、变革元素、输出3个方面。组织根据输入要求进行变革,变革输入包括组织的使命、远景、战略规划等;变革的对象是变革要素,变革要素主要包括:组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等;变革的输出与目标是组织效能,见图2。

4.3Leavitt变革模型

莱维特(HaroldLeavitt)提出整个组织变革的系统模式,他认为组织变革的内容包括4个方面:任务、人员、技术和组织结构,他提出组织变革主要通过结构途径、技术途径和行为途径实现,这3种途径高度相关,见表。

4.4Bass效能导向变革观点

该观点认为组织变革应该以效能为导向与目标。巴斯(FrankM1Bass)[15]指出,组织变革进行的前提是必须能提高组织绩效。他认为组织绩效表现在3个方面:¹生产绩效,指生产过程能够获取足够的利润来维持组织的不断发展;º内部价值,变革对于内部成员来说是富有价值的;»社会价值,组织的变革对于外部的社会是富有价值与效益的。

4.5Schein适应循环变革模型

艾德加#施恩(EdgarSchein)[16]的模型与Kast模型较为相似,Schein更关注变革过程中信息的作用,提出的方法与策略方面也更为详细,更具有操作性。他把组织变革看作一个为了适应环境而不断循环的过程。

4.6Kotter变革模型

科特(Kotter)[17]把组织高层常犯的几个错误看作是变革失败的主要原因,比如:缺乏变革的急切愿望、缺乏明确的责任划分、缺乏强力有效的组织与领导;变革前没有整体详细的规划,变革目标不明晰;变革中缺乏足够的沟通协调,未能及时解决变革中出现的问题;缺乏整体的变革战略、注重短期利益、变革局限于局部;未能对组织结构、文化、行为、习惯等深层结构造成影响。

4.7多维视角的组织变革空间次序模型

刘海潮[18]提出了多维视角的组织变革空间次序模型,提出了8个组织变革维度,见图3。从空间次序模式构建的基础——维度的角度来看,具有理论合理性和实践可行性的维度主要包括:变革推进难度、变革示范意义、变革可控性、对新鲜事物的态度等。依据以上维度组合构建的次序模式包括单一维度、双重维度、三维度3种类型,具体的次序模式见表6。

4.8基于组织认知的变革模型

一部分学者认为组织认知就是管理者对组织的共同理解,促进组织管理团体共同理解的有效方法是开展组织学习。组织中个体管理者在共同理解方面的一致性越强,组织的环境动态适应能力就越强,同时也越能增强组织的功能。这些方面表现了在认知过程中组织管理者在共同理解与认知的重要作用。Laukkanen[19]从认知的起因层面描述了组织管理者在企业中的核心活动范围,图4中交叉的阴影部分表示管理者之间的一致性理解,即共同的组织认知。张钢,张灿泉201”深化了这一模型[20]。在图5的模型中,当外部环境发生变化时,组织中的管理者根据各自的知识、经验与能力等对外部环境的变化进行解读、分析,并产生各自对问题的看法与理解,提出相关的解决方法与措施。在众多的分析方式与解决方案中,有很多是一致的,这些相同的认知形成了图中共享的知识M;而一些不同的观点与意见认为认知的不同而产生了认知冲突。管理团队通过各种方法来降低这种认知冲突,经过深入的交流、协商、沟通与协调,尽量扩大一致性,缩小认知方面的差异。经过努力,一部分认知冲突得以解决,达成了一致的组织认知并形成了共享的知识N。组织认知是由刚开始就形成的共享知识M和后来解决认知冲突而形成的共享知识N共同组成。在这个认知模式的基础上,分析环境变化、协调组织成员、解决认知冲突、提出方案策略,最后实施组织变革,使组织能够更好的适应环境的变化。

5整合的系统变革模型与未来的研究方向

众多的组织模型从不同的角度考察了组织变革的实施过程与步骤,它们具备各自的视角与特点,同时有很多观点是一致的。在对前面的模型进行回顾的基础上,从系统的观点对目前的研究模型做一个整合,提出系统的整合变革模型,如图6。组织的存在不能脱离它所处的环境,组织的变革同样是在具体的环境中完成的,组织小系统存在于社会经济复杂的大系统中,内外部环境是相互交换的,只有从系统的角度做整体上的把握与分析,才能更好的实施组织变革。

在整合的系统变革模型中分为3个部分:变革原因、变革内容与方法和变革结果。变革原因来自组织外部压力与内部动力,两方面共同促进了组织变革的实施。在变革过程中,组织要具备明确的变革战略与目标,这个战略成为变革的统率。变革战略制定后是具体的实施,实施内容主要包括技术、人员与结构三方面的变革。图6中3个箭头均指向战略,表明所有变革活动均围绕战略来展开,并支持组织变革战略。同时技术、结构与人员的变革之间都有连线,表明三者不是独立的,是紧密联系的,变革过程中三者关系复杂,技术、人员、结构共同构成一个实施系统。

三者需要协调、匹配,任何一方面的激进都会影响变革的顺利进行[21]。从组织变革的结果看,系统视角关注两个方面:组织的总体绩效层面与个体成员层面。一方面需要提高组织经营业绩,实现持续增长,提高组织竞争力与环境适应力。另一方面要关注组织成员的个体层面,如员工待遇与福利、工作满意度、员工价值的实现、员工的成长与发展等。只有把两方面的绩效与结果综合考虑,才能保证组织变革的顺利实施与组织的持续发展。

规则管理模式下组织为了更好的发展与适应环境,就必须不断的进行变革,这种重组与变革图6组织变革的系统分析结构完成后又会形成新的规则,伴随着另一种人和物的固化,随着发展又要打破,不断进行重组,经历“打破——建立——固化——过时”这样一种模式。这个过程中,新思想取代旧思想,新流程取代旧流程,新组织结构取代旧组织结构,必然要经历一个动荡,混乱、革新阵痛甚至失败的过程,付出的代价很高。

知识能力日益成为构成企业核心能力的基础,更加突出以人为本,强调人的积极性、主动性和创造性。组织结构呈现规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化。企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则越来越多是基于知识并由知识来驱动和支持的,传统的规则管理与组织变革面临着巨大的挑战。在未来研究与构建知识驱动规则的组织模式及管理方法成为组织理论发展的新趋势。