服务外包伙伴关系治理匹配机制探讨范文

内容摘要：近些年来，随着服务外包项目从ITO向BPO、KPO转型升级，外包的动机已经从最初的降低交易成本转向战略合作，双方之间伙伴关系管理的成败对双方企业的绩效和持续竞争优势的发挥起着关键作用。该文正是基于对服务外包伙伴关系动态性变化的认识，找寻并设计匹配的治理机制，为企业制定相应的决策。研究发现：以支持型为代表的短期伙伴关系匹配于较完善的正式契约治理，以依赖型和结盟型为代表的中期伙伴关系匹配于有一定弹性的关系契约治理，而以联盟型为代表的长期伙伴关系则匹配于心理契约和超市场契约治理。

关键词：服务外包；伙伴关系；治理机制；动态性变化；匹配机制

一、引言

自柯达公司20多年前采用服务外包方式以来，服务外包发展越来越流行。作为一种介于企业和市场之间的中间层组织模式，服务外包在知识和人力资本密集的服务交易中所发挥的作用越发突出（刘征驰，2009），越来越多的企业选择把自己的一项或多项业务交由外部接包方来完成。据麦肯锡公司的预测显示，到2020年全球服务外包市场规模预估在1．65万亿美元至1．8万亿美元之间。近些年来持续发展的服务外包具备了鲜明的时代特征，一方面是服务外包项目从信息技术外包（ITO）向业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO）转型升级，技术、知识密集型项目在服务外包中所占的比例越来越高，项目复杂程度和跨组织边界管理难度均大大提升；另一方面，专业服务的无形性和复杂性使得知识要素投入难以精确计量，从而使接包方的工作努力水平难以准确观测、量化和证实，而服务又具有易逝性，这些都增加了契约设计的难度。借助于外包，企业虽然获得了降低成本、增强核心竞争力等好处，但同时也带来了企业控制力弱、创新力降低等风险，再加上有限理性和机会主义风险的存在，用户满意度并不理想，只有56％的外包决策实现了预期目标，不少合同终止和由离岸外包转为在岸外包的公司比例和数量越来越多。究其根本原因在于，双方之间具有典型的委托特征，不同阶段的伙伴关系特征也会有所差异，发包方所设计的契约与业务双方之间的关系紧密程度没有很好的匹配，造成外包目标难以达成，服务项目绩效低下。而外包项目的最终执行结果却又受到发包方和接包方双方共同努力的影响，一些企业通过建立长期战略型伙伴关系，有效地解决了上述外包的风险问题（罗定提、章江顺、鲁芳，2015）。因此，形成并保持良好的伙伴关系至关重要。如何通过双方动态的伙伴关系的治理维护实现对外包项目实施过程的有效控制，提高履约的效率，成为外包领域研究的焦点，而这些也正是本文所要解决的问题。

二、文献综述

国外学术界早在上世纪80年代就开始关注服务外包，涌现出数量可观的有关外包研究的文献，服务外包的学术研究也经历了动态性的变化，从企业为何外包、外包什么、如何外包到接包方的竞争力比较研究再转到服务外包伙伴关系的治理机制研究。而目前国内外有关服务外包伙伴关系契约治理机制的研究主要从两条线展开的，一条是研究服务外包伙伴关系的重要性、分类及其动态变化趋势；一条是服务外包契约激励治理机制设计研究。

（一）发包方与接包方伙伴关系的研究目前对于服务外包伙伴关系的研究主要涉及于：1．外包伙伴关系的界定及重要性。许多学者关注了服务外包组织间关系。服务外包伙伴关系是发包方与接包方基于相互信任而形成的组织间发展联盟，这意味着基于共享目标、风险和利益，双方有着共同工作的意愿，能够解决合同中没有预见的、没有覆盖的或含混不清的内容，有着项目调整和再谈判的长期关系，更具弹性。通常，成功的传统外包关系可以发展成为伙伴关系。这些关系的建立和维持对于发包方与接包方之间协定的成功或失败扮演了重要的角色（YuanSun，2002），因为它不仅仅帮助了双方之间的契约协定有效运行，也形成了依赖性。因此为了从外包中获取最大的利益，有必要去维护好双方之间的关系。（Goo，2007；GolesandChin，2005；Hussein，2006；Flemmingandlow，2007）；2．伙伴关系分类。Ben把服务外包伙伴关系分成战术型、战略型和转型型这三个阶段；LacityandWillcocks从动态性角度将外包关系化为四类，分别为：尝试关系、协作性关系、合作关系、敌对性关系；KernandWillcocks从战略目标、技术能力这两个维度将外包关系分为：技术服务关系、商业服务关系、技术伙伴关系和商业联盟关系；FranceschiniF从资产专用性和任务复杂性两个维度将外包关系分为：传统供应商、临时关系、战略联盟和网络组织；Rishore（2003）等则从接包方的替代程度和对应用程序的战略影响这两个纬度将外包关系分为：支持型、依赖型、结盟型和联盟型（仲秋雁、赵彬、赵鹏，2015）。3．决策制定框架。这个方面主要包括发现决定建立伙伴关系的因素和标准。建立成功的组织间伙伴关系是基于法律、心理、经济的多维度的过程。影响成功的伙伴关系的因素包括：分享目标和所有权，相互信任、长期性承诺、有效和及时地沟通等（Ylitalo，2004）；4．伙伴关系契约维护和管理。这个方面主要包括过程和管理事宜，契约制定，建立和维护外包伙伴关系的过程。而随着外包环境从正式契约转向以伙伴关系为代表的关系契约，许多组织都面临着创造和管理成功外包伙伴关系的困难（RlepperandJones，1998）。

（二）服务外包的契约治理机制研究文献显示主要有两种治理机制类型在服务外包中起作用：契约的正式治理和关系的非正式治理。研究表明：成功的服务外包项目不仅仅需要契约正式的约束性治理，也依赖于更具弹性的合作双方相互个人所建立起来的关系治理（苏娜，2015）。目前，有关正式治理与关系治理在服务外包领域的研究，主要从三条线来展开的：（1）正式治理与关系治理的关系演变。自Sabheral（1999）开始，许多学者开始同时研究正式治理和关系治理（RernandWillcocRs，2000；PoppoandZenger，2002；Goo，2009）。正式治理与关系治理因其适用性及局限性而决定了两者之间的关系，经历了从替代到互补再到合力影响业务绩效。学术界对于正式治理与关系治理相互间的关系仍存在很大分歧，前期的研究成果主要突出替代关系（Gulati，1995；Dyerandsingh，1998），自（Poppo，2002）后转向互补关系。（2）正式治理和关系治理具体内容的延展。自关系治理提出后，在很多交叉学科领域均产生了较大的反响，发展迅速。相反，正式治理的约束性更明显，具体内容发展上相对滞后。服务外包中的正式治理更多是以服务等级协定（SLA）形式出现的。先前的研究对于关系治理的范畴并未形成统一的观点，不同的研究检验了外包关系中关系治理的不同方面，最多的是承诺与信任，这两者已成为关系治理中影响组织间绩效表现的关键因素（Goo，2007）。除此以外，关系准则、心理契约也得到了快速发展。HoandAng（1998）首次应用心理契约于服务外包领域，RohandAng则从全新理论视角延展了心理契约在服务外包领域的应用并探讨没能达到发包方预期目标时有可能会降低双方之间的信任和关系水平，这在一定程度上会影响外包项目的成功（苏娜，2015）。（3）实证研究。服务外包是微观经济中企业层面的战略选择，并不会像宏观经济层面数据那样容易获取，有关ITO契约治理的相关实证研究，主要采用访谈和案例研究而非简单调查，而这其中，以关键人物法的案例调研来开展定性、定量研究为主。在服务外包此方面的实证研究中，关键人物主要选取的是与项目密切接触的客户和供应商的项目经理、项目组成员或终端用户。如Roh，TayandAng（1999）、AngandRoh（2004）、JunsongFeng（2011）选取了从事外包项目的双方公司里的项目经理、销售经理或用户作为调查对象，采用问卷调查的方式来解析双方项目完成质量与合同的匹配程度，支持了心理契约在ITO中的应用价值。从文献综述的梳理来看，有关服务外包伙伴关系及其契约治理机制设计的两条主线各自的文献研究都颇为丰富，但把两者进行有机结合的尚显不足，而且实证研究更多的集中于治理机制对外包绩效、成功的案例或调查研究，缺乏有关伙伴关系治理机制方面的相关实证研究，而这些都是本文拟要解决的问题。本文即在研究服务外包伙伴关系动态变化的基础上，匹配于合适的治理机制，并借助于拓展的委托模型，通过定性与定量相结合来研究并检验伙伴关系长期持续维护的重要性及如何维护和提升。

三、伙伴关系的类型及动态变化

早期研究者即发展了一个成熟的区分外包关系的框架，为FORT（fouroutsourcingrelation－shiptypes）。Rishore（2003）将外包伙伴关系归纳为四种类型：支持型、依赖型、结盟型、联盟型。该框架是从二维角度来进行分类的：一维是所有权被外包服务提供商替代的程度，所有权替代集中于外包关系中最重要的方面，如硬件、软件、数据中心运营；另一维是战略层面，集中于外包的项目对于公司竞争定位和长期战略的影响。如果外包的项目给公司的竞争优势增加了，如提升关键业务流程，或加强了同供应商、客户之间的关系，则战略加强。其中，Support支持型表现出替代程度低，战略影响低，外包服务接包方的作用有限，内包更为流行，同时因为低转换成本，双方关系涉及低合作成本，监督更为容易；Alignment结盟型表现出替代程度低，战略影响高，使得公司基于项目获取接包方的技术支持。基于行为的控制通常会更有效来监督接包方的绩效。此阶段合作相对复杂些，监督更为困难，因为事先很难对外包的信息服务有完全清晰的界定，产出结果模糊不确定；Reliance依赖型则表现出要求接包方对于关系的承诺，替代程度高，战略影响低。成本下降仍是主要的外包动力，契约周期长，基于产出控制更为有效。而Alliance联盟型替代程度高，战略影响高，是最理想的伙伴关系状态，信任而不是激励和惩罚变得相当重要的机制来确保接包方的利益符合发包方的利益，双方作为战略伙伴共同工作、联盟治理，外包项目安排明显会更令人满意和取得运营效率，平均满意率大大高于非联盟关系，平均有效操作率也高于非联盟关系，双方之间出现高度协作。依赖型和结盟型被称为替代性变化，内包从而转外包。外包关系并非静止不变的，他们会随着外部环境变化和客户的要求变化而变化。当下服务外包伙伴关系的一个变化趋势是从支持型进化向替代性进化的转变，进而实现战略性进化（见图2）。然而，由于承诺的本质以及双方在相互信任上的投入，战略性进化并没有替代性进化来得普及。低频率的战略性进化也由于崭新的Alliance联盟关系类型或市场上的低扩散，即服务外包双方之间介于短期至中期的伙伴关系占据主导，并未能大规模形成并转向长期伙伴关系。在Alliance联盟型中的锁定关系效应也是最高的。因为成功的锁定效应建立在双方基于一段时间的信任基础之上的。如果客户企业从Support支持型直接进化到Alliance联盟型而没有经历先前的Reliance依赖型或Alignment结盟型阶段，双方会缺乏共识准则和规范流程的构建过程。另外，Alliance联盟型关系对于组织的影响程度很深，在很大程度上影响着关系的转变。因而，直接从Support支持型向Alliance联盟型转变就会相当有风险，超过从Reliance依赖型或Alignment结盟型转变到Alliance联盟型。结合外包项目不同阶段的各项指标，也由此把服务外包伙伴关系划分为支持型所在的短期、依赖型和结盟型所在的中期、联盟型所在的长期。本文根据服务外包双方之间伙伴关系的动态变化，结合拓展的委托模型，制定相应的治理结构，以保证外包中资源配置的运行效率，为服务伙伴关系的契约激励机制设计提供一个经济学解释。

四、服务外包伙伴关系治理机制匹配设计

（一）问题描述一个服务外包项目中的当事人为：发包方（委托人）和接包方（人）。接包方应该在契约关系确定后为发包方提供服务，发包方会根据双方开展业务的基础来确立伙伴关系水平继而确定契约类型。服务外包伙伴关系匹配治理实施分为四个阶段：

1．契约条款设计。发包方根据自身的利益以及双方之间的伙伴关系阶段，对接包方设计相应的固定薪酬及业绩分成形成的契约条款，明确外包项目的目标、范围和形式。2．签订契约。接包方权衡资产专用性付出水平和自身收益情况决定是否签约，只有当期望收益大于保留收益时，双方才会签约。3．伙伴关系管理。接包方执行发包方委托的任务，并以期望收益最大化为目标函数选择最优努力水平。而发包方会根据任务复杂度匹配以相应水平的监督，监管外包项目的执行情况，发展和管理与接包方之间的关系，并适时做出应对、调整或终止。4．契约支付。发包方根据接包方完成的业绩质量对其服务报酬进行奖惩。

（二）短期伙伴关系下的治理机制设计当接包方的参与程度低，双方处于支持型关系阶段时，即合作的初期，客户很少投资于接包方的资产专用性，双方关系通常是短期的，专门化于外包的项目和服务。客户通常控制设计、应用，双边关系不会涉及到转移技能给客户或客户人力的培训，由此接包方的机会主义行为的可能性也低。因而，如此关系中几乎没有必要去确定激励和惩罚，正式的契约治理足矣。假设e是接包方的工作努力水平，发包方的收益主要受到接包方的努力水平和其工作能力的决定（影响），接包方的能力越强企业绩效就越好，而工作能力可用双方之间的亲密程度（即关系强度）来表示（皮建才，2011），关系强度越大意味着双方之间的关系更为密切，信任度高，接包方的能力被认可。假设双方之间的关系强度为R（其中0＜R＜1），则接包方的能力水平为R。产出函数取如下线性形式：π＝Re＋θ，其中θ是均值为0，方差等于δ2的正太分布随机变量，代表众多外生的不确定性因素。θ∈（0，δ2），E（π）＝Re，var（π）＝δ2。假定发包方是风险中性的，接包方是风险规避的。接包方付出努力也是需要成本的，为简化起见，假定c（e）＝be2／2，b＞0代表成本系数。C′（e）＝be＞0，C″（e）＝b＞0，这表明随着提升努力水平，接包方需要付出更多的成本，努力水平越高，成本增加的越明显。考虑线性合同中的薪酬水平：s（π）＝α＋βRe，其中α为接包方所获取得与π无关的固定收益；β为接包方的产出份额，即π每增加一个单位，接包方的报酬增加β单位，亦被称为激励强度系数。因而当β＞0时意味着接包方不承担任何风险，ββ＝1时则意味着接包方承担全部风险。

（三）中期伙伴关系中的治理机制设计当接包方的参与程度高，替代程度也高时，客户对接包方的资产专门化水平也高，导致锁定效应（locked－inrelationship），发包方对接包方的依赖程度也会逐渐增强，接包方本能地趋向于控制成本以提高自身的利润。随着伙伴关系从Support支持型转移到Alignment结盟型或Reliance依赖型，最终Alliance联盟关系，衡量接包方的贡献越来越难，特别是知识、核心技术、人力资源为代表的知识型生产要素均为私有信息，难以观测验证。而伴随着合作关系和交易的频繁，一旦发包方松懈对承包方的监督和评估，易引发接包方的投机行为。这就要求细节性更为具体的激励－监督机制，而激励机制又要与其他机制相配合使用才能促使契约更具效率，为此引入奖惩机制。（四）长期伙伴关系中的治理机制设计Alliance联盟型是最高最理想的伙伴关系状态。基于双方交易频率的增加，双方之间的信任感增强，关系质量提升，外包绩效相应提升，发生道德排斥的概率也会相应降低，进而降低非道德行为产生的可能性。在此阶段中，高资产专用性和高频率的重复性交易能够实现Menard所归纳的组织层级形式中的第三阶段的最佳状态。

高度专业化还意味着较强的互补性，大大提高了双边依赖水平并创建了一个高度集中的层级结构，从而保证了仅有少数几个管理层次，管理容易得到确认，摆脱了大组织并所带来的损失控制问题（威廉姆森，1985）。双方之间不再将标准合同、SLA作为维护各方关系的主要手段，而是转向相互之间的信任、沟通、承诺，从而共同解决问题。同时，随着交易频率的增加，双方之间的业务类型也从非伴随型向伴随型转移，对信息、知识与人力资本密集的诉求程度都有大幅提升，知识共享被认为是基于相互信任的外包伙伴关系的主要推动力。此时的人力资本专用性程度大大提升，早已从普遍意义上的被雇用者转变成与企业发展息息相关的利益相关者，他们同时也会被授予企业关键性资源的进入权，为企业进行有价值的互补性的专用资产投资。所谓“进入权”就是发包方通过赋予接包方接触、使用企业中关键资源的机会，使接包方对关键资源作专用性的人力资本投资，也使这些关键资源发挥更好的效能（刘征驰，2009）。适当给予进入权，双方形成质押，便于维护稳定和谐的伙伴关系。一方面，从发包方视角来看，开放进入权使其能享受到接包方专业化经济和规模经济带来的成本节约；另一方面，从接包方视角来看，拥有进入权使其拥有将人力资本专用化转化的机会，并因专用性投资从而获得与发包方讨价还价和分享剩余的权利。当然进入权的放开并非一味的放开，而应把握住相关原则，因为核心的关键资源对于企业的生存至关重要。委托人赋予人“进入权”有两个前提条件：一是人的秉赋、能力与关键资源的匹配程度，否则难以使关键资源发挥效能，最终被剥夺进入、解除关键资源的机会；二是对人未来进行专用化人力资本投资的预期。给予进入权相当于赋予它一个看涨期权，诱导接包方自发地对关键资源进行专用性的人力资本投资，以形成心理契约层面的合作（刘征驰，2009）。

由此可见，此阶段的治理也具有一定的特殊性，再依赖于传统的正式契约、关系契约治理已不足以保证联盟的有效运行，而适用于更具弹性的关系契约中的更高层级，即心理契约和超市场契约。一方面，此阶段的伙伴关系治理机制已上升到心理契约层面，心理契约是基于互惠互利的交易开展，创造了强烈的义务责任感而构成了心理约束。它依赖于信任程度而去履行义务和承诺。它是关系契约的一种，但又因互惠性和心理约束的本质使其区别于关系契约的其他方面，如信任、承诺、沟通等。心理契约强调自制的机制来促进和激励双方去履行协议。另一方面，此阶段的伙伴关系还上升到超市场契约的治理层面，在交易契约中，包含了过去不能够进入市场的交易内容。在这种交易中，市场交易作为主要的交易方式和内容，非市场交易作为提高市场交易效率的手段。在发生这种交易时，在企业网络中占据优势地位的市场主体超越了自己的“本分”，超越企业产权边界和市场关系，与交易对象不仅在市场界面上交流，而且一定程度上介入交易对象内部生产管理过程，实施跨边界管理，发挥着原本只在实体企业中才存在的干预、指挥和协调作用。换句话而言，在生产和管理的某些环节上，以往只有在企业组织内才存在的指挥、协调和服从关系，现在也存在于交易主体之间（刘东、汪德华、程雪垠、张捷，2003）。发包方与接包方之间从延续性、强度、抵制风险性方面来看均形成了优质的互动机制，互动沟通的主体远不止是手头正在进行的交易，他们就很有可能得到关于对方内在可信度的信息，在这种情况下，关系也极有可能朝私人友谊这一最理想的方向发展。借助于给与接包方进入权，借助于双方的品质信任的加深，双方之间形成良好的互相渗透关系，既而实现心理契约和超市场契约。

五、启示和借鉴

本文基于Rishore（2003）的模型分析了服务外包双方伙伴关系各阶段的特点及动态性变化规律，并借助于延展的委托模型匹配分析了不同阶段的治理机制，如表1。服务外包伙伴关系经过这些年的演变发展已跟传统的外包关系相去甚远，接发包方双方企业间的合作关系较传统企业间关系更为密切，已由最普通的雇佣关系转向与接包方建立长久的联盟型的战略合作关系。而这些转变对于处于不同阶段的双方而言都有着不同的诉求。对以支持型为代表的短期伙伴关系来说，合作初期，出于自己利益的保护，出于双方之间建立的信任有限，防止机会主义行为，同时也出于明确服务条款、各自的权利和义务，双方都会选择签订比较详细的服务合同，倾向于采用正式治理机制。但不要把注意力过多地集中于降低成本上，否则会形成这样一种外包关系：即接包方向发包方提供尽可能低的服务水平以求维持合同。同时，合同应该为服务水平协议的修正和调整制定一些条款，接发包双方的责任都应清晰明确地表达出来。。对以结盟型和依赖型为代表的中期伙伴关系来说，随着双方关系的增强，则需采用富有一些弹性的非正式治理机制来维系关系，即从短期到中期过程中所添加的监督－奖惩机制，“奖”就是一种正激励，而“惩”就是一种负激励，要保证接包方获得应得的经济利益，同时又要鼓励他们积极工作，就要在物质利益上设立满足人经济需求的激励指标。同时，这个阶段要尤其注意沟通和冲突解决机制的建立。建立良好的服务外包关系必须重视和发挥信任、承诺、沟通协调等非正式治理机制的作用。首先建立通畅的沟通机制。在外包中鼓励有效沟通可以避免对关键因素，如能力、技术和特点形成错误判断。发包企业应尽力实施双赢策略，即采取有益的对话和沟通平台，把问题确定为中立、透明和避免威胁，这在很大程度上将有利于相互理解和争端问题的解决。其次，引入第三方顾问担当中间人。当冲突激烈并持续时间较长时，双方成员会出现诸多问题，这时可从组织外部引进专家型的第三方顾问，从而扮演调解、解释和矫正信息的角色。事实证明，这种做法在很大程度上可以促进双方建立合作的态度，并减少后续冲突的发生。再次，加强外包合作双方的相互学习，有利于双方减少误会、达成共识。最后，沟通协调机制的建立也有利于避免双方争端的升级，甚至是法律诉讼（崔南方等，2006）。对以联盟型为代表的长期伙伴关系来说，需要促使接包方进行一定程度的专用性投资，以匹配发包方的需求，从而建立信任对于绑定双方关系起到了关键性的“拉练”作用，这也降低了不确定性，提升了双方之间的承诺，便于提升关系型资源投资。双方之间稳定、互惠互利的伙伴关系使各种履约风险大为降低，双方市场保持着的沟通有效解决外包交易的协调问题。接发包方之间流程、信息、知识等共享的程度越高，企业深入洞察全局业务流程及发展及其战略的潜力就越大。无论关系有多么复杂，指导团队除了承担基本的监督责任以外，还必须起到整合作用。此阶段已不再以多大程度上降低成本、监督为目的，而是彼此渗透，融入进各自的产业组织体系中。一方面，发包方通过超市场契约介入接包方的管理，给予一定程度的进入权；另一方面，基于先前积累的品质信任，而非情景信任，并非依赖条条框框的正式契约和低层次的关系契约来维系，而是上升到更高层级的心理契约的治理。

由此可见，不同层级的服务外包伙伴关系，发包方与接包方之间的关系特征是不同的，不同特征的外包关系适用于不同的治理机制，外包契约应与不同阶段的伙伴关系的交易属性相匹配，否则双方之间会出现很多问题，从而导致高交易成本，进而有损外包绩效。而健康的伙伴关系基于三个维度，一是柔性。双方随着环境变化而愿意作出调整的期望；二是信息互换性。接发包双方为彼此提供有用信息的前瞻性期望；三是融洽性。双方都高度重视彼此之间的关系，并要求双方的行为要以维护相互关系为指导。条款无论多么详尽以及多么完美，外包合同都无法预计发生的所有变化，尤其是处在一个动态的、全球的商务环境中。一个缺乏灵活性的长期合同，显然会增加双方不满意的可能性，而且会从负面影响双方的关系。当然一旦合同生效，就会诱使双方偏向关系局部优化，并且企图获得更多的利益，但这往往需要对方付出代价。减小这种诱惑的最好方式就是制定一个维持长期关系的合同，以及一个可根据环境的变化而进行调节的短期协议。本文研究中尚存在一些局限性，即所采用的伙伴关系的分类方法虽然为更加系统性的理解外包关系打下基础，但方法只是一边的，并没有包含到彻底的维数，也并不清晰为何选定这两维来区分不同的外包关系。随着服务外包伙伴关系领域变得越来越复杂和多样性，有必要包含多维因素分析关系类型以期提供更广泛的理解，同时目前的框架也缺乏实证检验，这些都是后续研究值得探讨的方面。

作者：苏娜1，2；刘东1 单位：1南京大学商学院，2南京铁道职业技术学院