公立医院人力成本管理思考范文

《卫生经济研究杂志》2014年第六期

一、现阶段我国公立医院人力成本管控存在的主要问题

1.绩效考评及分配体系尚待完善目前公立医院的绩效工资分配体系基本还是取决于个人的职务、职称、工龄、岗位等因素，与其实际贡献与工作绩效关联不大；有些医院的绩效考核没有与绩效分配密切挂钩，没有拉开差距，使奖励性绩效工资的激励作用无以发挥。以某三甲医院为例，作为医院的中坚力量，2013年的中层干部人均奖励性绩效工资高、中、低职称之间差距不大，而医疗科室与行政后勤部门的中层干部之间的差距也微乎其微（见表2）。同时，奖励性绩效工资在医生、护技药及行政后勤辅助人员之间的比例应以病人服务为中心，向临床医技等责任重、风险大、技术水平高、劳动强度大的一线科室倾斜，但是在实际操作中往往容易出现偏差（见表3）。表4显示，同一科室职称相同的两名医生，虽然工作量差别大，但是奖励性绩效工资相差不多，严重削弱了医务人员的工作积极性。另外，以工龄、职称、职务、岗位等要素为主的绩效工资分配体系不能体现“多劳多得、优绩优酬”的精神，分配结果有失公平。

2.成本核算模式比较粗放虽然自2012年开始成本核算列入会计核算范畴，会计核算与科室成本核算实行一体化，但是对成本核算的项目划分、成本费用的分摊方法都没有细则规定，各地在实际操作中随意性较大，实用性较差。例如，对人力成本的计算主要包括人员经费，尚未把职工的培训费用包括在内。绝大部分医院的成本核算流于形式，对人力成本的核算也只停留在院科两级核算上，尚未开展对人力成本的取得、开发、使用、离职成本的管控。

3.医务人员离职数量逐年增加由于医疗职业的高要求、高风险，医护人员处于高压力的工作环境，一旦个人的发展追求、收入愿望等无法可期，离职愿望就会出现。从某三甲医院统计情况看，近五年调离人员占年末职工人数的比例分别为1.36%、2.65%、2.33%、3.40%、3.48%，呈逐年上升态势。由于人力成本具有投资期限长、投资边际成本递减、投资效益递增等特点，离职人员的增加不但会造成取得成本和开发成本的浪费，而且影响医院的人力资源储备和长远发展。另外，由于个人发展愿望实现的一个重要途径是接受业务进修、培训，但是公立医院的培训经费远远不足，以某三甲医院为例，2013年人均培训费用仅1343元。

二、几点思考

1.注重人力资源的开发与管理人力资源作为第一生产要素，直接关系到医院的社会效益和经济效益。要实现人力资源的最佳效益，必须重视以下几个方面。一是重视对医院管理团队的建设与培养。医院的管理团队相当于一个组织的灵魂，必须具有共同的理念，致力于营造良好的职业道德氛围、打造既有精湛医疗技术又有过硬医德医风的高品质医疗队伍服务于社会。二是科学设置医院岗位。医院可以根据自己的定位，设计各个岗位的工作内容和数量，以保证医疗、辅助、管理后勤等系统及系统内各层次间组织流程有机结合，并不断优化。三是适当加大进修、培训的投入。尤其要在医护人员的职业生涯初期，给予较多学习和培训的机会；同时，培训内容不能仅仅局限于业务技能，还要注重员工服务观念的转变，服务理念的提高和服务态度的更新，从而达到总体业务能力和人员素质的提高，并使其感受到自身未来的发展潜力。

2.完善薪酬分配制度薪酬设计应与岗位设置密切相关,建立起重实效、重贡献，向优秀人才、特殊人才、关键岗位及重要岗位倾斜的分配机制。一般而言，岗位重要、技术难度高、劳动强度大,人力成本相对也高,并适当拉开差距。同时，要科学地制定并执行一套有效的晋升、奖惩、考核制度，让员工从中看到自身未来的发展，把个人收入与个人能力、个人贡献结合起来。这样，有利于培养员工积极主动的工作态度。

3.完善用人机制真正的人才往往并不仅仅追求物质待遇，而是更加注重个人价值的体现。因此，要建立公开、公平、公正的用人制度,坚持“以人为本”、因岗择人、竞争择优的用人机制，营造良好的人才培养环境，以合理的待遇、事业的拓展、价值的实现留住人才,吸引人才。同时，不但要重视高学历、高职称员工的培养,也要重视不同岗位上有建树、有创新的员工的使用，做到把合适的人才放在合适的岗位，让巨大的人力潜能得以充分发挥。

4.建立人力资源成本管理模块，细化人力成本分析人力成本具有不同于其他成本的未来增值特性，建立人力资源成本管理模块，实现与医院全成本核算的无缝对接，加强对人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、离职成本以及其他成本的管控，可以提高人力资源投资的有效性。如图所示，将人力资源分科分类分级别，运用相应的成本分析方法，通过核算成本项目，达到各种人力资源信息的归集、分析与管理制度完善的良性循环。（1）通过对历年的工资水平进行分析，同时对社会平均工资水平及同类别同等级的医院薪酬情况进行调查，分析人员成本结构的合理性，以确立医院的业务增长目标和人力成本占业务收入的比例。（2）“80∶20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数关键性人才。因此，应建立精英人才库，运用重置成本法、机会成本法等对达到一定标准的精英人才进行成本控制和管理，分析人才流失带来的损失，制定人才的培养、引进计划。（3）从医院收支平衡角度、支付能力角度以及合理营运角度分析医院人力成本的上限。公立医院的性质决定了其既要保证社会效益的实现，又不能以患者的过度医疗为代价，同时又要充分调动职工的积极性，保证职工利益最大化。人力成本过高会造成医院流动资金不足，影响医院正常运转；人力成本过低又难以调动职工的积极性。因此，人力成本比例的合理性，是激励机制得以有效实施的保证。人力成本的管控并不是让人力成本越低越好，而是在科学合理的岗位设置和公平的薪酬体系的基础上，完善用人机制，激发员工的潜在工作热情。可见，加强人力资源成本的管控是公立医院永久的追求。

作者：吴珏单位：浙江省宁波市医疗中心李惠利医院