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基于经济增加值的企业全面预算管理分析

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《经济统计学》2016年第2期

摘要:全面预算管理是根据企业未来的发展方向,对企业未来需要经营的业务展开全方面的分析,计算项目可能花费的成本,以此优化经济活动的展开,完成企业制定的经营目标。而把经济增加值引入预算管理,是在预算管理的过程中计算使用的资本投入成本,让企业创造出更高价值。

关键词:经济增加值;全面预算管理;全面预算管理框架

企业通过全面预算,可以为项目的展开提供足够的资金,让经营活动顺利进行,并保证得到预期的经营效果,故它是企业管理重要的组成部分。但从很多企业的情况分析,其全面预算管理还存在很多漏洞,故为消除这些不足,优化企业管理,可在预算管理中加入经济增加值。

一、企业全面预算管理中的不足

随着社会经济的发展,企业的发展也需要不断创新,借助传统经营方式的优势,并引入新的管理理念。但当下的实际情况是,企业仍采用原有的管理观念,而这一管理理念的很多不足也逐渐凸显出来[1]。

(一)以利益最大化为经营方向

企业采用传统的管理理念,最突出的表现是过度追求利益,并采用不同的方式实现利益最大化,而其追求利益的同时,并未注意到企业经营最初制定的目标。基于此,企业会减少输出,控制企业内部不必要的开支,并加入人为操作增加利润,呈现出企业利益最大化的虚假现象,若是企业的经营长期处于这一状态,企业的价值会出现明显的下降。

(二)预算调整具有随意性

企业决定一个项目的预算时,也会考虑后期的执行情况,但并未制定突发情况的应对方案,缺少控制,偏差值的调整缺少根据,最终导致的结果是实际需要的金额与结果有较大的偏差,项目在后期实施中需不断追加成本,增加了预算的工作量。出现这一情况的根本原因是,企业缺失对预算的有效控制,很难准确预测预算和实际数据的差异,缺少完善的业绩系统评估,让企业预算管理失去了应有的作用。

(三)缺少完善的预算组织

预算组织系统的建设,可以帮助企业制定未来的战略目标,并为企业价值的实现提供保护,但现在很多现代化企业中,都未建立一个完善的预算组织,而管理机构的职能也没有充分发挥。即企业内是由财务部分负责项目的预算与规划,并控制整个预算的操作,由此,可能导致决策层对预算的了解不全面,出现预算超标。

二、经济增加值的基本内涵

经济增加值是绩效评价体系,把经济增加值理论作为理论基础。企业所有经营活动的展开都需要资金支持,而只有最后的经济效益超出投入的成本,才可以为企业经营带来更多的价值。即企业的全面预算包括两类成本,一是债务成本,二是股权成本,而经济增加值的理论也提出,计算企业通过项目创造的价值时,需全方面考虑投入的资本,如此,会让企业通过计算得到的经济增加值,并用税后利润减去前期投入的成本,把不同的数据带入到公式中,得到数据。由此,总结出在企业预算管理中引入这一方式的原因是:若是企业在经营过程中过度关注税后利润,其预算过程将会受到人为操作的影响,出现会计造假的行为。另外在全面预算的管理中,需根据不同事项的基本要求展开调查,而大部分事项都与会计造假有关,故把这些内容作为预算管理的一部分,可在某种程度上减少会计造假行为的出现。其具体体现为:通常情况下,企业决策人选择项目时,需同时考虑它可以给企业与个人带来的利益,并尽量避免选择项目周期较长的活动,以短期利益为主,这虽然可以增加企业的短期利益,但不利于长期利益的增加,所以,经济增加值的引入,是让企业关注短期利益的同时,也关注长期利益。而企业管理者也会受风险增加值的影响,改变自身对风险的理解,在风险可控的范围内,用不同的方式增加收益[2]。

三、基于经济增加值的企业全面预算管理框架

经济增加值的英文缩写为EVA,基于此建立的企业全面预算管理的基本框架,以此优化企业的预算管理,提高管理效率,而该框架建设后,会让企业的预算工作更加细化,根据数值的多少,帮助企业做出科学的决策。

(一)框架建设

其框架的建设包括四部分,分别是预算编制、调控、差异分析与评价分析。

1.预算编制

它是要求企业把整体发展的战略细化,以时间线为划分标准,分成长期、中期与年度战略。随后,根据年度战略的内容制定年度目标,并基于这一目标把它转化为EVA预算指标,并把这个指标细分成多个部分,依序传递到各个部门,而各部门接收到这一指标后,会根据企业本年内所有的活动进行预算,适当调整指标,并把调整的内容反馈给企业的管理层。最后,企业管理层根据各部门的反馈,对分析指标进行统筹,最终给出确定后的指标,但这并不是最终的指标,在具体指定的过程中仍需进一步调整。而在EVA基础上完成的全面预算管理,可细分为两部分编制,一是业务,二是资本。前者是对企业生产、销售等内容进行预算,科学编制预算表,均衡分配企业资源,但均衡分配资源的过程中,其需根据市场趋势的变化,以及往年的销售额与生产记录,计算预算。后者是完成收益与资本的预算,最终完成资本成本的计算,即可在预算中,把EVA作为核心,编制不同内容的预算表,通过这些预算表的分析,可以分析项目是否具有可行性。其判断标准如下:EVA大于0,项目可以为企业带来价值,可继续投资,等于0,项目得到的利益和成本等同,如果有提高利润的方案,可以继续投资,但若是情况相反,需放弃项目,小于0,项目必须放弃[3]。

2.预算调控

预算调控的最终目的是,充分发挥预算管理的作用,控制企业预算。所以,企业根据内部环境的变化,以及外部市场的变化趋势,运用合理的方式完成预算,注重预算的刚性,但如果过于强调刚性,也会给预算指标的调整设置障碍,所以,其调整必须遵循规律,约束企业的生产与运行。而EVA预算在实际工作的执行中,除需控制执行外,也会根据基本情况进行适当的调整。预算控制的内容包括控制成本的投入、管理成本投入产生的风险,以及控制资金的运转,这三项内容的投入,可以优化企业的预算管理,但它不是既定的模式,而是随着企业经营环境的的变化,发现编制中的不足,及时调整,确保企业给出的预算与实际所需一致。即控制和调整的关系是,以预算或实际为中心,如果中心的数值变化,需调整另一个数据。另预算调控的过程中,也需要控制成本投入造成的风险,其包括两部分,内部风险与外部风险。企业在运营中,可能会因不同的因素形成内部投资风险,比如坏账、存货损失等,对于这些因素,企业会用不同的措施及时应对,规避风险,对于外部投资风险,是基于EVA可行性分析的结果,以及企业实际发展的情况,慎重做出决策,并在注入资金或技术后实时关注,以及时发现潜在的风险,把损失降到最小。

3.预算差异分析

它是总结编制和执行的总过程,并基于所有数据制定EVA预算差异分析表,而在已有的预算表中加入计划落实后的数据,可以让分析人员直观的看到两个数据之间的差距,并基于此展开各方面的比较。而在EVA预算表中,有的项目预算的结果与实施后结果有较大差距,对于这些项目,企业管理层需派专人分析,进行深度评估,找到两个结果相差较大的原因,并给出具体的解决方案。但如果出现预算表内的数据和实际不符的情况,需根据实际情况调整预算,让其合理化,并融合以往的管理经验,确保其符合企业的发展,为企业的预算管理提供指导。

4.预算评价分析

企业对预算执行情况进行分析时,需根据部门或个人EVA指标的完成能力,给出具体的评价结果,同时,为增加部门或个人执行计划的动力,企业也会制定激励机制,而激励机制中的内容也会与EVA评价体系的内容互为对应。另部门与个人的奖金与EVA预算计划的完成度直接挂钩,如此,可确保预算功能全面发挥。这一方式下,可以让员工、企业管理者、所有者三者的利益趋同,消除了三者之间的矛盾,让企业创造出更高的价值。该框架建立后,为优化框架在工作中落实,提高预算管理的效率,企业管理者需强化自身与员工的全面预算管理理念,确保每项预算工作都会按照指标完成。同时,企业也会制定监督与考核制度,其包括两点,一是制定考核标准,包括财务指标、客户满意等,部门和员工不仅要满足财务指标的要求,也要关注客户对服务、产品的满意度,发现员工的潜力,二是根据这些标准考察员工的完成情况。而企业激励机制的建立,是让员工在工作中自主创造自己的价值,并在工作中不断提升自身修养,调动工作的积极性[4]。

(二)优势

1.减少企业管理者的代理成本

实现全面预算管理与经济增加值的融合,可有效减少企业管理者代理成本的投入。即从企业原有的预算管理方式分析,其运用原有的绩效评价模式很难完全消除企业内各方人员的利益冲突。企业在日常经营与运转中,企业所有者负责未来发展方向的制定,给出执行命令,管理者根据命令制定具体的执行方案,并把该方案落实到各个部门与员工,在整个过程中,可能会因为双方想法的不一致引发冲突,或引起利益纠纷,对于这一情况,企业会通过不同措施的消除,为企业带来更多的经济效益,整体把目光放在投资收益较多的项目中。从企业所有者角度分析,他们会把企业的经济利益作为出发点,希望在较短的时间内得到收益,并选择投入成本较少的项目,但管理者的想法是希望企业在发展中可以得到长期利益,故需要双方同时决策某个项目是否可行时,两者必然出现矛盾。所以,在经济增加值加入前,所有者与管理者对于项目的的商讨会出现或大或小的冲突,增加了管理者的代理成本,而引入后,两者的目标变得统一,交流变得顺畅,减少了代理成本的投入。令它减少代理成本使用的同时,也可以弥补企业原有管理方式的漏洞,改变企业者和管理者经营的方向,减少了企业过度投资的发生,并在成本管理中关注隐成本与显成本,实现了预算的高效化。

2.保证企业决策的科学合理

以往企业使用的预算管理过程是,根据预算计算出利润的过程中,会受到人为的影响,出现徇私舞弊的行为,影响企业资金的安全与稳定。但引入经济增加值,并建立预算管理框架后,企业会明确预算管理的一个目标,即确定经济增加值,增加值的多少可以反映企业在经营活动中创造的价值,而这个价值也包含了企业所有的经营活动,以及各项活动的成本。另把风险、资本加入到预算管理中,是让管理者从客观、理性的角度分析企业目前的发展现状,并基于现状明确未来的发展方向,而其做出重大决策时,会从短期与长远的角度看问题,在满足企业短期利益的同时,也会增加企业的长期利益,只有如此,才可以增加企业创造的价值,实现企业的持续发展。而经济增加值在保证决策科学、合理的基础上,也会引导企业决策,即它会让企业树立长期发展的目标,保证企业制定的计划贴近目标,并把企业未来的发展战略、经济计划等内容互为融合,为企业价值的创造提供帮助[5]。

3.优化企业资源的配置

企业原有的资源分配方式是,把资源用于主要的生产,以扩大规模,但分配资源的过程中,其不会计算投入成本的多少,造成的结果是资本使用率较低。而在预算中加入经济增加值后,管理者会在分配资源时考虑使用的成本,意识到每个资本的投入都需要使用成本。由此,其在后续资源分配的过程中,会根据生产产品的数量与项目实际所需,运用不同的方式分配资本,以增加资源的利用率,为企业长远发展提供助力。除上述三点优势外,它也可以让企业所有者准确评估企业的价值,用经济增加值衡量企业的价值,基本不会受其他因素影响,而企业也会根据增加值的多少制定未来规划,预测在后续投资中可能出现的投资风险,确定最佳的投资金额。而基于此,也可以提升企业的科技创新能力,激发出企业参与科技投资的积极性,增加科技的成本投入,由此,可以提升产品的科技含量,为企业发展开拓出一个新的方向。

四、结语

上文通过对企业全面预算管理不足以及经济增加值的分析,提出应实现全面预算管理和经济增加值的融合,建立预算管理框架,并基于框架给出预算管理指标与计划,在企业日常工作中应用。而其应用后,可减少企业管理者的代理成本,保证企业决策的科学合理,并优化了企业的资源配置,推动企业发展。

财参考文献:

[1]林俊.探讨基于EVA的企业全面预算管理[J].中国集体经济,2016(01):136-137.

[2]张丹岚,王静.基于EVA考核的全面预算管理[J].东方企业文化,2012(12):48+47.

[3]郭新华.油田企业成本预算管理的模式研究[J].中外企业家,2012(21):97.

[4]熊晓梅.基于EVA的企业全面预算管理体系建设研究[J].现代国企研究,2015(10):38.

[5]王化成,刘俊勇.企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界,2014(04):82-91+116.

作者:白莹 单位:中国神华煤制油化工有限公司财务资产部

经济统计学杂志责任编辑:张雨    阅读:人次