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监理项目的成本控制

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《建设监理杂志》2014年第二期

1监理项目的成本预算

由于工程项目具有唯一性的特质,因此提供服务的监理项目部同样不可避免地受到此特质的影响。这就造成因为项目的性质、规模、工期、业主管理模式及要求等的不同,每个监理项目的成本支出并没有完全的可参照性。但是与工程的投资控制最有效阶段在设计阶段一样,对项目直接成本控制最有效阶段也应该在项目开始初期。因此一旦完成了监理项目的承接工作,为了有效地对监理项目直接成本进行控制,就必须做好项目的成本预算。对于一个新项目,如监理服务期需要跨年度,则需要在编制项目总成本预算的基础上,另行编制年度项目直接成本预算以便于年度考核。根据监理项目的规模、工期及复杂程度不同,在监理项目开展工作后的1~3个月内,需要求总监完成该项目的成本预算工作,并逐级对其预算进行审核。需要注意的是,由于监理服务费的收取是监理企业最重要的主营收入,因此预算内还应包括根据监理合同编制的收款计划。监理企业作为服务性企业,人力资源是其最主要的资源,同时也是最大的成本支出项。提供监理服务的最主要资源为人力资源,根据公司目前推行的《翰威特薪酬管理体系》,人工支出应包括工资、奖金及绩效,此三项占项目直接成本的比例也最大,所以对成本预算内人工支出的审核应为重中之重。对于人工支出的审核实际上分为两部分内容。第一部分是对于人员配置的审核,这其实是一个管理问题,即在不影响监理工作质量的前提下,尽量缩短监理人员的工作期限,减少不必要的人员,选择工作能力强的监理工程师。这就需要总监切实做好管理工作,监理公司/事业部也需采取必要的措施,调动包括总监在内的现场监理人员的工作积极性;第二部分是对于人员的薪酬标准的审核,我们目前采用的是翰威特的宽幅薪酬体系,预算中需要求总监对各现场监理人员的定岗定薪均符合其实际工作能力和目前执行的薪酬体系要求。办公费、伙食补贴、交通费、通信费及劳动保护费等也均与人力配置有直接关系,可以根据目前实行的财务政策按项目人数进行分摊,审核时确保分摊至人均的各项费用符合公司所执行的财务指导政策。

关于办公设备及设施的购置,应根据公司固定资产管理办法做好计划,并按计划进行审核。其他的成本支出,如差旅费、会务费、招待费等均具有较大不确定性,但在预算中需要求总监进行预估并单独列明,以便于项目实施过程中的控制。同样的,临建搭设费、水电费及房租等并非监理项目必须的开支则应根据监理合同相关条款及现场要求进行预算编制。另外对于某些集群项目,即由一个大项目班子同时对同一区域内多个项目进行工程监理的,则可以考虑将多个项目统一打包进行预算管理。比如某事业部的张江项目群的辖区内有7个项目,其中既有监理项目也有项目管理。故而事业部在预算控制时对其采用了单体项目编制预算、合并打包进行考核的方法。对项目直接成本预算的审核应逐级进行,使实际情况与制度要求之间的偏差尽量减小。但一般情况下,最终审核原则是项目实际不会发生的费用不得有预算,如临建搭设费和水电费等;所有直接成本合计应在合理框架内,确保项目直接成本不超过项目合同额的一定比例。

2监理项目的预算控制

在总监编制的项目直接成本预算通过审核后,就需要比较其预算对项目进行成本的控制和考核。为了便于更加直观地进行控制,将项目直接成本分为两大部分即人员成本及综合成本。和预算相同,首先需控制的重点就是人员成本。在项目开展阶段,人员支出除加班费、高温费外,其他支出应根据预算时的定岗定薪执行,除了薪酬制度规定的每年两次调薪外,不允许总监随意更改监理人员薪酬。项目奖金的预支也不得超过薪酬制度所规定的比例。综合成本中是指项目直接成本中除人员成本外的所有其他直接成本。其中办公费、交通费、通信费、伙食补贴及劳防用品费等按照财务制度的规定以及项目人员配置控制。而差旅费、会务费、招待费根据预算数额按财务规定进行控制。比如根据税务规定,搭伙费应控制在工资薪金总额的14%以内;招待费应控制在当年营业收入的0.5%以内。还有如临建搭设费、水电费及房租等则应根据监理合同要求及现场实际发生情况按预算进行专款专用控制。在控制成本的同时,还需定期督促按进款计划进行监理服务费的收取及应收账款的催收工作。总监应养成及时跟踪发票和进款信息的习惯。一般来说,控制直接成本的支出,主要抓总监。总监负责制是监理工作的根本制度,也是项目直接成本控制的根本制度。因为作为监理单位派驻在工程现场的全权代表,总监是监理单位中对这个项目进展、特性和要求最了解的人。所以根据项目各阶段的实际进展情况,何时需要增减人员、现场监理人员工作水平及能力情况如何、现场是否需要与业主进行协调、现场是否达到监理合同条款中的付款条件等,只有总监能在第一时间了解和掌握情况并做出及时的部署和调整,所以其在人员配置、定岗定薪、成本支出方面均有很大的自主权。因此,总监做好工程管理的同时,也需对项目的直接成本支出以及项目的收款负责。

为了做好项目的成本控制,事业部在以下方面要配合好总监。首先是基础信息的收集。通过对监理合同的关键信息的录入、经审核后的项目直接成本预算录入等工作,建立各个项目的预算数据库,及时将上级财务统计报表下发总监,方便总监对信息的动态查询及事业部的成本控制。其次,做好各类规章制度的解释。每件事都可以从不同的角度来理解,公司制定的规章制度同样会遇到此类问题。对于成本控制相关规章制度理解的不统一,会引起各个总监对成本控制操作的误差,并会引起不必要的矛盾。总监的专业特长主要体现在工程管理上,因此需要对总监进行统一口径的规章制度解释,并进行专业培训与指导,帮助总监更好地完成预算的编制、财务报表的理解等工作,以减少因理解偏差而造成的无用功和矛盾。另外,由于公司业务量大,项目繁多,而且还存在同一个业主有多个项目在我公司由不同部门提供监理服务等特殊情况,因此难免会引起财务录入数据与实际情况有偏差的情况,因此,我们需要做好必要的协调工作,并督促总监养成每月对账的习惯,将发现的各种偏差情况及时纠正,减少成本控制的误差。在做好上述配合的同时,公司也应对总监提出要求。首先,及时提供及更新项目关键信息。项目始终处于变化之中,因此对于项目合同额的增减、补充合同的签订、工期的变化等会直接影响项目预算的信息,需要总监及时告知。其次,总监应做好其负责项目的记账工作,特别是综合类成本支出。由于人员成本每月的发生相对固定,而综合类成本的支出每月发生的频率和数额均差异很大,总监做好记账工作可提供有效数据,对在每月的动态对账中及时发现问题能起到关键作用,也有助于我们开展协调工作。另外,根据公司要求,把握好预算调整的时机,尽量使预算准确。项目的直接成本预算并非一成不变,根据公司要求,在预算调整窗口打开时,总监需根据实际工程情况及对于日后的工程预期及时进行预算的调整,特别是人员成本的调整,使预算准确性提高,以利于对项目直接成本的控制及考核。由此可见,监理项目的成本控制是需要管理层与现场总监相互配合协作方能有序有效的进行。

3结语

对于项目的成本控制有两点需要说明。第一,对监理项目进行成本控制不是以降低监理服务质量为代价来节省成本。成本控制目标也不可能是监理企业的唯一控制目标,因此在成本控制的同时,仍需对项目及人员进行绩效考核。因此,在人员配置方面,在项目开展监理服务的过程中,不允许过度压缩现场监理人员,现场监理人员的配置须达到专业配置符合现场施工工况,人数配置满足现场监理工作需求。并且对项目监理服务及人员工作情况均有绩效考核,考核结果与成本考核一样直接与个人收入挂钩,特殊情况下甚至可以覆盖成本控制考核。第二,对监理项目进行成本控制并不是为了限制项目的正常开支。现场监理项目组要能够正常有效地开展工作,必要的支出必不可少,成本控制只不过是将相应所需的正常开支进行细化分类,以便于总监及事业部更直观方便地了解项目的支出情况;同时,加强总监的成本意识,节省不必要的开支,提高项目经济效益。就如同工程的质量、进度与投资的三大要素一样,监理项目对所提供的监理服务质量以及成本支出之间也需找到一个平衡点,以保证监理服务的顺利开展,企业经济效益的稳步提升,以促进企业实力的不断发展,管理及技术水平的进一步提高,从而更好地为国家建设做出贡献。

作者:杨本娟单位:上海建科工程咨询有限公司

建设监理杂志责任编辑:田老师    阅读:人次