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烟草工业固定资产投资管控探讨

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1指挥部项目管控情况

主要负责公司重大基建技改工程项目,指挥部实行指挥长负责制,下设9个专业组。指挥部对项目建设的工程质量、工程进度、资金管理和安全等负责,对项目建设实行统一指挥、统一部署,按照国家局对重点项目建设的要求,实行项目法人负责制,对工程质量终身负责。指挥部在贵阳卷烟厂和毕节卷烟厂的技改工程项目实施的过程中,采取了两种不同的实施方式。(1)贵阳卷烟厂方式:指挥部负责从项目立项,到建成投产全过程建设工作,最终将完成的项目整体移交贵阳卷烟厂。(2)毕节卷烟厂方式:指挥部负责技改工程项目立项、方案优化、初步设计、施工图设计、招投标、设备选型、合同签订等工作,具体施工交由毕节卷烟厂实施,指挥部负责监控,并对实施过程中的项目变更等事项进行决策。

2公司现行投资项目管控模式分析

目前公司的投资项目均是从项目立项批复后一直负责到工程竣工的管控模式,区别仅仅是在于项目的大小、类别和金额的不同。公司内部多个项目实施单位的模式在项目管理方面发挥了比较灵活的作用,但随着投资管理工作的深入,逐步出现了一些问题。(1)投资项目批复后的论证环节薄弱目前公司投资项目工作重点更多地体现在项目立项审批环节,批复后的论证环节(包括项目可行性研究论证、总体规划、初步设计、施工图设计等)则比较薄弱。导致投资项目实施部门精力分散,无法将工作重点放在批复后关键性的论证环节,项目所涉单位被动参与,其积极性不高。由于论证环节的薄弱和缺失,带来实施过程变更频繁,项目实施效率不高。项目实施完成后存在一些使用问题,有些甚至是与公司今后发展战略不相符问题。(2)投资项目管理责任归属不清,存在管理脱节现象目前主要以投资额区分投资项目责任部门的归属:800万以下的项目由各单位主要负责或投资管理部授权实施,800万以上的项目由投资管理部主要负责或授权实施,而重大技改工程项目则由指挥部实行闭环管理。投资项目管理分属不同部门进行管控,形成割裂脱节状态。当以投资额为唯一区分责任归属为条件时且具有一定局限性,不能全面衡量投资项目的价值和复杂性,不利于投资项目管控。(3)投资管理部管理职能复杂,现有资源不足以支撑其对投资项目进行有效管控投资管理部从2011年至2012年上半年,投资管理部负责的投资项目共有26个,其中采取授权委托方式进行的项目占23.1%,直接负责的项目占76.9%。直接负责的项目中800万以下的项目占34.6%,800万以上的项目占65.4%。直接负责的项目中已验收完成的项目占23.1%,尚未验收完成的项目占76.9%。从上述数据可以看出,投资管理部直接负责的项目较多,目前的模式要求投资管理部既要自行开展项目实施,又要对其他项目进行跟踪检查。受人力资源短缺的约束,不能充分发挥在项目批复后的论证工作及过程监督等工作方面的作用。(4)指挥部管控模式也具有一定的局限性在指挥部负责的贵阳、毕节2个卷烟厂易地技改工程项目的方式中,贵阳卷烟厂方式周期长,效率不高,贵阳卷烟厂参与程度低,后期交付使用过程中扯皮现象较为严重;而毕节卷烟厂方式则因指挥部和毕节卷烟厂分处异地,无法实时在施工现场进行管理,授权不够充分,导致一些决策缓慢和滞后,造成项目实施效率、进度方面的一系列问题。该模式对即将开展的遵义、贵定和铜仁等3个卷烟厂大型易地技改工程项目不能进行全方位的有效管控。

3投资项目管控模式调整思路

在集团管控模式的选择中,要考虑的因素很多,主要有:集分权方式、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等[3]。鉴于公司现有投资项目管控模式存在一定的局限性,为进一步加强项目管理、提升效率、缩短项目建设周期、满足“十二五”期间同时实施遵义、贵定和铜仁等3个卷烟厂易地技改的需要,根据公司法律与改革部编制的《贵州中烟多元化企业管理体制改革实施方案》,结合指挥部及相关部门的调研结果提出调整思路。

3.1阶段划分工程项目管理按时间序列,分为以下几个主要阶段:(1)项目前期:是指项目批复立项后,包括项目可行性调研论证、总体规划、初步设计、施工图设计等环节。(2)项目实施阶段:包括项目招投标工作、施工(或采购)合同签订、项目监理和施工等环节。(3)项目后期:包括项目竣工验收、交付使用等环节。

3.2调整思路集团项目管控在国内已进行了多种尝试和实践。淮北矿业集团在运营层面上实施以可控成本为目标的“网络环境下契约式协同管控模式”[4],有力促进了集团公司战略规划的顺利实施。根据公司目前项目管控模式和上述项目管理的分析,提出以下调整思路:(1)强化项目前期的各项工作,根据公司发展战略和品牌规划,由技改部牵头,公司技术中心、生产管理部、原料部等相关职能部门分专业把控,分工协作,进行精细化管理,确保项目前期中论证环节的充分性、深入性和详细性,最大限度减少项目施工的变更,保障项目的推动效率和质量。(2)优化原投资管理部职能职责,集中精力和资源完成项目前期的论证工作,使该部门的工作重心向项目立项批复后的技术及经济论证工作转移,强化公司发展战略和品牌规划的执行,突出项目可行性研究论证、总体规划、初步设计、施工图设计及审定等工作。(3)调整投资管理部目前的管控模式,以施工图审定为界限,对项目实行属地管理。项目所在单位负责按施工图和施工设计技术要求组织招投标工作,并与项目承接单位签订施工合同或采购合同、服务合同,负责完成项目的具体实施。实施过程中投资管理部做好指导、监督、检查、管理等工作,项目施工完成后,由投资管理部牵头组织相关部门实施项目验收。

4调整后的投资项目管控模式设计与应用

4.1调整后的投资项目管控流程

4.2调整后的项目管控模式介绍及应用

4.2.1项目前期工作(1)技改部配合综合计划部开展项目立项申请报批等相关工作。(2)由技改部牵头,相关职能部门参与,组织相对应的专家库成员对经公司或国家局批准实施的项目进行可行性调研论证、总体规划、初步设计、施工设计、施工图审定等工作。(3)经公司批准后,技改部综合考虑项目的重要性、复杂性和技术性,参考项目金额,自行开展或委托项目所在单位开展项目前期阶段的工作(简单易行项目尽可能委托项目所在单位开展,但其施工图、招投标文件等须报技改部进行备案)。

4.2.2项目实施关于项目总体规划、初步设计、施工图设计完成后的工作:(1)涉及公司本部、市场营销中心、技术中心的项目由技改部负责组织实施。(2)涉及各卷烟厂及兴义烟叶储运站的项目,由项目所在地单位组织招投标工作,与中标单位签订合同,负责组织项目具体实施工作。

4.3.3项目实施中的变更(1)投资金额变更①单项变更金额不超过合同金额一定额度以内的,由项目实施单位组织相关职能部门进行论证后进行变更,并报技改部备案。②累计变更金额超过合同金额一定额度以上的,由项目实施单位报技改部审批后执行。③由技改部自行组织实施的项目,单项变更金额不超过合同金额一定额度以内的,按公司相关管理流程进行报批;累计变更金额超过合同金额一定额度以上的,按公司相关管理流程进行报批。(2)投资项目技术方案及施工图纸变更涉及投资项目技术方案及施工图纸变更,投资项目属地单位没有调整权限,如在施工过程中发现问题需要变更的,由属地单位向技改部提出建议,技改部按公司项目管理相应程序进行调整。

4.4.4几点建议考虑到项目可行性调研论证、总体规划、初步设计方案、施工图设计等工作需涉及大量的技术人力资源,提出以下建议:(1)充分调动公司所属各单位在基建技改、工艺设备、公用工程等方面的专家及专业技术人员参加到项目前期工作,由技改部牵头,组建公司基建技改专家库(含工艺、设备、土建、信息物流、通用工程等子库)。(2)考虑到专家组成员在一定时间内需要全身心地参与到项目前期阶段工作中,建议由技改部牵头拟定公司《基建技改专家库管理办法》,明确公司内部专家和外聘专家的聘用、激励、差旅补贴及权利义务等管理内容。(3)在项目实施阶段过程中,对项目的变更、争议、论证等工作由技改部牵头,组织专家库成员参与论证、优化、审核工作。(4)关于“十二五”期间,遵义、贵定和铜仁等3个卷烟厂的异地技改项目,由技改部牵头,以公司其他职能部门以及专家库成员为主,以项目所在单位的相关技术人员为辅组建项目团队,完成项目可行性调研论证、总体规划、初步设计方案、施工图设计等工作。

作者:隆智辉 袁彦琳 单位:贵州中烟工业有限责任公司重大技改工程指挥部 南华大学 经济管理学院

烟草工业固定资产投资管控探讨责任编辑:杨雪    阅读:人次
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