铁路工程项目区域化管理论述范文

1项目区域化管理思考与实践

1.1概况中铁二院工程集团有限责任公司(简称“中铁二院”)是全国大型综合甲级勘察设计企业，半个多世纪以来先后为祖国勘察设计铁路干线、支线、专用线和地方铁路达600多条，完成了成渝、宝成、成昆、遂渝、武广、郑西等线路的勘察设计工作，总长近7×104km，其中已建成通车里程超过2×104km，占据了全国铁路运营版图的四分之一。近年来，中铁二院年均铁路勘察设计与咨询项目基本保持在100个以上，呈现出项目数量多、相对分散(主要分布于四川、重庆、云南、广西、贵州等省市)等特点。为达到资源综合利用、服务质量提高、计划调度加强、责任明确落实、成本严格控制等目的，中铁二院自2010年开始研究项目区域化管理这一新的项目管理模式，在整合试点和优化完善的基础上，形成了一套相对完整的管理体系，并在全公司范围内的12个地区、60多个项目中进行了推广应用。

1.2项目区域化管理实践中铁二院在推进项目区域化管理过程中对原有组织进行了优化调整，整合了同一区域内的多个铁路项目部，形成区域化管理项目部。整合的思路是:以服务业主、精简高效为原则，整合同一区域内铁路工程设计项目部，建立区域项目部。对已开通仅剩余收尾工程、概算清理和项目收尾工作的项目，尽快完成收尾工作后销号，不再进行整合;对非传统地域的其他路局、省区的铁路项目，由于较为分散暂不进行整合;同时对储备开工项目提前进行归置项目部的计划安排。以贵州地区的区域化项目管理为例，中铁二院合并了既有的“贵阳地区项目部”和“渝黔项目部”，撤销“黔桂项目部”、“黄织项目部”，成立“贵州地区铁路项目部”。整合后的贵州地区铁路项目部负责范围包括:(1)贵阳枢纽、贵阳地区铁路;(2)重庆至贵阳铁路的重庆至贵阳市白云站;(3)六沾铁路;(4)贵广铁路;(5)沪昆(长昆)铁路贵州段;(6)黔桂铁路项目收尾段;(7)黄织铁路项目收尾段;(8)黔桂铁路增建二线;(9)叙永－毕节－织金铁路。贵州地区铁路项目部设置项目经理、总工各1人，由责任主体单位领导担任;副经理由主要参与单位副职领导担任;地区项目部下属各子项目，设经理、总工各1人(原已设置的各既有项目的经理、总工不变)。地区项目部经理全面负责贵州地区所有项目的管理，包括区域内所有项目资源的综合协调;各子项目经理在地区项目经理、总工的统一领导下，分工负责相应项目管理，职责和权限保持不变。

1.3项目区域化管理成效通过实施项目区域化管理，优化了组织结构，明确了内部生产管理责任，提高了人力资源的效率;避免了多头面对，达到了集约性管理、综合利用资源的目的，能够更好地为业主服务;更有利于完成建设单位考核、评价的工作，解决平衡项目间奖金分配差异的问题，调动人员的积极性;实现了区域生产管理与经营的有机结合，有利于树立公司品牌，形成区域管理特色，有效支持了区域营销和业务的持续滚动开发;提高了公司风险管理水平，将项目管理层与执行层有效分离，着重加强了风险识别和控制能力，有效避免了企业区域项目最容易出现的发展方向和政策上的风险。

1.4实施区域化管理需要注意的问题

1.4.1区域项目经理人选要达到多项目区域化管理的效应，区域项目经理的选择至关重要。由于区域项目部由区域内多个子项目组成，对外要面对多个业主、施工单位、监理单位及利益相关方，对内要面对子项目牵头单位、子项目经理等，与单个项目相比，区域项目经理的领导、组织、管理、协调能力显得尤为重要。

1.4.2项目内部资源配置由于企业资源的有限性，促生了区域项目部之间的资源争夺，在区域项目量大、工期紧张的情况下尤为明显，给企业在区域之间的管理协调造成一定压力;同时，由于项目涉及多个参与单位，参与单位资源的综合利用及区域项目部内各子项目之间资源的有效调配也会产生新的矛盾。

1.4.3项目部考核及核算整合后区域项目部的管理范围大，工期长，以大项目部为成本核算主体，如何分项或分期核算和考核是一个很难很大的系统问题;另外，区域项目部统一管理各子项目成本支出，控制成本支出取决于区域项目经理与各子项目经理审批权限。

2结束语

多项目管理在铁路工程设计项目管理中是一个新的课题。文章提出区域化管理思路，旨在为铁路工程设计企业提供一个全新的视角，以重新审视、改进其当前的管理模式和技术，提高项目绩效和区域竞争力。当然，在项目区域化管理中还存在一系列问题，如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调等，还需要进一步研究完善。

作者：朱丽蓉单位：中铁二院工程集团有限责任公司