高职院校战略管理论文范文

一、高职院校战略管理规划

在《中华人民共和国高等教育法》第四十一条关于高等学校的校长职权的阐述中，重点讲了三个方面的规划，即拟订发展规划、拟订内部组织机构的设置方案和拟订年度经费预算方案。作为高职院校领导，制定战略规划是一项十分重要的领导能力，而且这个战略愿景应当是容易理解的、现实的、可信的，是与时俱进能够作为行动向导的，体现高职院校组织的价值观。战略计划的制定要考虑面临的变化，考虑政策环境、需求变化，考虑学习者、行业伙伴、以及社区。战略计划的制定要由足够的调研和数据分析，可以采用SWOT方法，通过对内部条件优势、内部条件弱势、外部环境机会和外部环境威胁四个方面的研判和分析，制定切实可行的战略愿景。SWOT分析法是战略分析中制定组织发展战略的最常用的方法之一。通过SWOT（Strengths，Weakness，Opportunities，Threats），来确定组织自身的竞争优势（strengths）、竞争劣势（weakness）、未来机会（opportunities）和面临的威胁（threats），从而将组织的现状和未来，内部资源和外部环境有机地结合起来。利用这种方法可以客观、全面地分析对组织有利的、值得发扬的优势，把握住机会；也可以找出对组织不利的、要避开的威胁，从而发现存在的问题，找出解决办法，并明确发展目标和方向，从中得出一系列相应的带有一定的决策性结论。SWOT分析法是领导者和管理者作出较正确的决策和规划的重要决策方法。将SWOT分析法应用在高职院校，进行战略管理规划时，可以分为以下三步：第一步是进行内部条件优势、内部条件弱势、外部环境机会和外部环境威胁的分析。通过选用有效的调研方法，对学校所处的各种条件和环境因素，包括内部条件因素和外部环境因素进行系统分析。内部条件优势因素包括学校的政策支持，与产业融合的专业设置、良好的师资队伍、优良的设备条件和实训基地，毕业生较高的就业率等；弱势因素包括设备老化、管理混乱、缺少师资，科研落后、资金短缺、毕业生就业难等。这些内部条件在学校发展时间轴上都属于已经客观存在的因素，学校必须要立足现状思考问题；学校外部环境机会因素包括新的职教思想、职教政策、职教改革，新的产业发展、市场对人才的新需求，国内国际职教发展趋势、办学经验教训等；威胁因素包括新的教育竞争、招生政策变化、产业转型升级、人才需求市场变化等，这些环境因素在学校发展时间轴上都属于发展性因素，要具有前瞻性。在调查分析各种因素时，必须综合地考虑问题。第二步是布局SWOT矩阵。将调查分析的各种条件和环境因素，根据影响程度大小和紧迫度等进行排序，布局SWOT矩阵。并将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。SO策略：依靠内部优势条件，把握外部机会；WO策略：借助外部机会，弥补内部劣势因素；ST策略：发挥内部优势，避开外部威胁境况；WT策略：弥补内部劣势因素，避开外部威胁。这样将与学校发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。第三步是制定行动战略规划。在完成内外因素分析和布局SWOT矩阵后，遵循发挥优条件势因素，克服弱势条件因素，把握机会因素，避开威胁因素等基本原则，运用系统、综合的分析方法，对SWOT矩阵中SO、ST、WO、WT四种布局进行比较分析，SO对策应该是四大策略中最重要的，因为很多劣势条件是难以弥补的，不如扬长避短、把握机会，避开挑战。通过SWOT分析，可以制定出一份完善的战略规划，这就是学校发展改革的时间表和路线图，包括高职院校的使命、目标、愿景以及如何实现其目标。实现通向愿景的目标必须采取具体行动，年度计划就是通往目标的核心工具。年度计划包括规划关键活动、重点事件和日程表、责任的分配、年度预算、资源配置以及学院的所有部门分工、明确的完成任务时间表和考核的详尽要求。战略规划还包括如何进一步完善和制定各项制度标准，要以制定高职院校章程为主线，建立健全学校管理制度标准体系。

二、高职院校战略管理运行

高职院校战略管理运行，就是要进一步创新运行机制，形成政府主导、产教融合、行业指导、企业参与和其他社会力量参与职业院校内部管理的长效机制。高职院校战略管理运行的主要因素包括：一是要建立强有力的组织和执行团队，营造一种紧迫感，要赋予管理团队每个人的权利与职责；二是要全面执行党和国家的教育方针，紧紧围绕培养社会主义事业的建设者和接班人的目标；三是要紧紧依托社区，服务区域经济和行业发展。高职院校的专业设置有两类，一类是根据本地区经济社会发展设置的，一类是根据行业发展设置的。学院深深植根于所在的社区，确保课程的开设、侧重点和学院的活动反映所服务的社区和行业的需求和期望；四是要产教融合，校企合作建立与行业相连的机制，行业认识到与学院的这种联系所带来的巨大好处，本地和区域行业的参与对课程的内容有着很大影响；五是要坚持教师关键，学生为本，培养和聘任一支双师结构的师资队伍。坚持以学生为本设计教学方案和课程，了解学生如何学习，确定学生需要学什么，了解学生的学习能力如何，课程内容和教学方法要体现以学生的能力为基础，提供学中做和做中学，提高学生的职业素养和职业能力；六是要放眼世界，加强国际交流，将学生培养成世界活动的积极参与者。学校可以通过实现学生课程和学院的国际化，招收国际学生，学生互换，教师交流等方式加强国际化进程；七是加强学校应用研究，将应用研究建立在院校所拥有的专业技术、知识和设施的基础上，开发或改良产品、生产流程和服务，以促进商业化、技术转移和生产力提高。

高职院校的战略管理运行，重点在于进行绩效管理。高职院校绩效管理可以选用目前企业上比较成熟的方法如关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，简称KPI)，其核心思想是用最关键的少量指标作为评估指标，通过对关键指标评估来对员工的绩效做出评价。平衡计分卡(BalanceScoreCard,简称BSC)，是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。其核心是在组织战略目标统领下，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个维度对组织进行全面的评价，体现组织协同，每个部门的工作都能对组织战略的实现贡献力量。目标管理(ManagementbyObjectives，简称MBO)，是一种程序或过程，其核心是组织中的上级与下级通过共同协商，确定组织使命及为实现该使命而订立的在一定时期内组织的总目标，并在总目标下层层分解上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个部门和个人贡献的标准。目标管理三大要素为明确目标、参与策划、目标期限和绩效反馈。全面质量管理(TotalQualityManagement，简称TQM)以企业的全面质量为核心，全员参与。全面质量不仅指企业提供产品和服务的质量，也包含企业内部流程的工作质量。以人为本，通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。其中关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicators)在学校管理绩效的系统考核体系中使用最为普遍。KPI绩效管理的优点是标准鲜明、易于评估。实施KPI的重点是按照SMART原则确定关键绩效指标。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核的工作指标不能笼统要具体化；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，是指年度目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，是相关各部门的共同认可和承诺。T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI是对学校战略目标的战略目标的分解和进一步细化与发展。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程，一是建立评价指标体系；二是设定评价标准；三是审核关键绩效指标。从而保证关键绩效指标的代表性、有效性，能够客观、全面地反映被评价对象的工作绩效，并且可操作、易操作。

高职院校的绩效管理的成熟例子是加拿大教育，加拿大政府采用关键绩效指数(KPIs)来评价加拿大社区学院的办学水平。评价加拿大社区学院关键绩效指数包括学生满意度、毕业生满意度、毕业生就业情况、用人单位满意度和毕业率。其中学生满意度调查在课堂进行，主要调查在校生对专业、课程、老师、服务以及整个院校的看法和感受做出评价；毕业生满意度主要调查毕业6个月后的学生；毕业生就业情况主要调查毕业6个月后的学生；用人单位满意度主要调查毕业6个月后的用人单位，主要是请用人单位对毕业生的工作能力做出评价。加拿大社区学院KPIs，为学院和整个体系提供了清晰的基准，体现了院校是否达到了学生、社区、行业和国家的期望，在竞争激烈的教育领域，这些指数对教育机构的可信度和声誉的提高有着非常重要的意义，成为未来社区学院自我定位和营销不可或缺的一个工具，而且政府拨款逐渐趋于与KPIs相挂钩，是政府对学院办学质量保障的重要措施。这也是我们可以借鉴的管理高职院校办学质量的有效办法。在高职院校管理运行中要改进管理手段，充分利用信息化手段等推动实现管理透明、公开、高效。要立足用信息化手段解决各级各类教育改革与发展的实际问题，创新教育教学方式和人才培养模式，推进信息技术与教育教学的深度融合，如网络条件下的教学环境建设、优质教育资源的普遍应用、网络学习空间建设、教育资源公共服务平台建设、教育管理公共服务平台建设、教师应用信息技术能力培训，优质资源共享与应用、教育教学模式和管理创新、职业院校实习实训信息化、高等学校科研组织模式创新、管理与社会服务信息化等，通过信息化实现管理的高效、科学和规范。在通过组织协同，实现组织战略目标的战略管理思想指导下，关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、全面质量管理等方法在实践中越来越趋于综合使用，最大限度地发挥其协同组织部门、成员，整合组织内外部资源，实现组织与组织成员及利益相关者共同发展的作用。

三、高职院校战略管理评估

实施管理评估是高职院校管理的重要环节，如常规采用的评估，要实现以评促改、以评促建、以评促管的目标。在学校的评估中，目前正在推进政府购买服务，委托第三方对学校办学水平、校长办学业绩、学生体质和课业负担等进行评价。并逐步建立起学生、家长评价学校和群众满意度调查制度。高职院校评估要围绕提高人才培养质量“一个中心”，强调办学质量和教学水平的衡量，在人才培养上比内涵、比特色、比贡献。在评教上，以课堂为主的教学质量、师德师风、教学研究、教学改革等对教师教学水平的综合评价。评教内容包括教师政治素质、业务水平和教学能力。在评管上，全方位地评价各个院（部）的教学管理水平、教学质量保障措施、教学过程状态、教学资源利用效益等。在评学上，以学生学习状态与效果为内容，结合学生素质综合测评和职业生涯规划教育，对学生进行全程评价。在专项评估上，可以对专业建设、课程建设、教材建设、实践教学，考试工作、毕业论文（设计）工作等的某项或几项进行全面评估。在当前的高职院校传统的评价体系中，一部分采用自评，自己评价自己；另一部分采用是主管教育行政部门系统内部的评价，但这两类评价都缺乏有效的外部监督和制约机制，很难保证评价结果的公正、客观，这样的评估公信度不高。正在推进的高职院校评估改革中，通过购买服务的方式，引入第三方评价是大趋势，是推进管办评分离改革的重要举措。在国际上，一些发达国家的教育管理很早就建立了第三方评价制度，引入了第三方评价机构。如美国的专业性教育评估机构就有很多,在教育管理和教育发展中发挥了很大的作用。美国的高等教育质量有目共睹，这与他们有完善的高等教育第三方评估体系的监督和引导是分不开的。第三方评价包括三个方面的第三方，一是评价标准由第一个第三方制定；二是评价的实施由第二个第三方来组织进行；三是做出评价的主体由第三个第三方承担。引入第三方独立机构评价，一是可以发挥评价机构的专业人才和技术优势，通过大面积调研，进行客观、公正、公开、透明的评价。二是引入第三方评价可以完善我国的教育管理评估体系，创新教育评价体系、提升教育治理能力；三是引入第三方评价能提前发现改革中存在的风险和不足，科学决策、主动应对，评价致用，为深化教育领域综合改革提供决策依据，有助于为行政部门有针对性地制定政策提供更加科学、准确的信息参考。四是可以真正实现把评价权、监督权交给社会、交给万千家庭，把人民满意细化为衡量改革得失的具体标准。

作者：邢广陆单位：青岛职业技术学院