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资源整合视角下项目总控团队能力提升路径研究

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摘要:

基于资源整合的视角,以上海建科咨询团队为案例,提出与资源整合“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应的项目总控团队能力提升过程,可以归纳为:洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值。

关键词:

项目总控团队;资源整合;资源配置;市场需求

1引言

十三五时期是全面建成小康社会的决定性阶段,即将实施的一批大型工程项目对投资、进度和质量等方面的全面可控提出更高的要求,建设组织实施方式也将发生相应变革,一方面需要提高建设方的工程项目管理能力,另一方面还需重视第三方即专业工程咨询方的管理力量。传统的第三方专业工程咨询方多为监理咨询企业,常局限于以质量、安全管理为主的项目施工阶段服务,无法满足客户的全部实际需求。新兴起的项目总控立足于为建设方提供项目总体层面的目标策划和控制咨询服务,和传统的工程监理分别在总体目标管理控制和具体的质量安全投资控制两个层面上满足大型建设工程项目的需要。按照学术研究范畴的定义,项目总控(ProjectControlling)是在项目管理(ProjectManagement)基础上结合企业控制论发展起来的,一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。对监理企业而言,在当前试点取消强制监理市场竞争加强的形势下,向项目总控服务转型或许是今后的趋势。在监理企业向项目总控转型服务的过程中,其咨询服务能力的获取和提升都有自身的发展规律,项目总控服务团队也需要在一个又一个项目实践中,提高其服务能力和服务水平,在市场竞争中保持优势。监理企业在转型发展项目总控业务的过程中,对项目总控团队能力的培养一方面可以利用原有工程咨询行业资源,一方面需要探索获取转型所需新资源,并且最终形成有效的资源配置和高效应用。拥有丰富的静态资源,并不一定能保证抢占新兴起的项目总控服务市场并获取竞争优势,资源的动态整合和总控团队能力的提升也起着关键的作用。

2项目总控的起源构成与应用

项目总控,在理论起源上来自于三个方面,分别是项目管理学、企业控制论以及信息技术在建设工程领域的应用,如表1所示。项目总控在实践中最早应用在20世纪90年代德国的铁路改造和机场建设等大型工程,并取得较大的成效。其在国内的研究和应用如表2所示。从表2可以看出,国内关于项目总控的研究集中于其理论发展和实际项目的运用,对团队能力的成长方面的研究则相对较少。

3上海建科总控服务团队案例

上海建科工程咨询有限公司是上海市建筑科学研究院(集团)有限公司下属的国有控股公司,隶属上海国资委。公司从事的经营业务范围包括工程监理、项目管理、招投标代理、造价咨询和工程咨询等,有工程监理综合,工程设备监理甲级、工程招标代理监理甲级、工程造价咨询甲级、人防工程甲级、政府采购中介资质甲级、工程咨询单位甲级等诸多资质,已经在全国26个省(自治州、直辖市)开展了工程咨询、项目管理、工程监理等业务,并在当地树立了一流企业品牌。近年来,随着项目总控在大中型项目上的成功应用,上海建科咨询也在积极寻求从提供监理服务向项目总控服务转型。项目总控业务与工程监理业务相比,在以下三个方面有较大的差异:(1)就工作内容而言,工程监理业务服务所处的阶段主要是施工阶段,侧重于工程现场的质量、安全监管,而项目总控服务则是从施工阶段向施工图设计、初步设计阶段甚至规划设计阶段延伸,侧重于对项目的实施提供策划、信息分析及决策建议。(2)就工作对象而言,工程监理管理和协调的对象主要是施工单位和材料供应商,而项目总控主要是面向业主方的决策层,与施工单位和材料供应商并无直接关系,工作信息由以往的监理联系单改为以工作备忘录的形式发出。(3)就工作方式而言,工程监理主要为现场值班型管理,而项目总控主要为信息处理和分析,不承担现场质量安全事故的法律责任风险。由此,项目总控服务的组织模式及内部资源协调方式与原来的工程监理业务相比也有一定的变化,对工程咨询人员和团队的素质水平要求更高:(1)需要具有较高的项目管理、项目总控的理论知识及丰富的工程管理经验;(2)针对独特的项目问题和个性化的业主需求,具备协调各类专业意见以满足咨询服务要求的能力;(3)委托项目总控的项目通常是大型的项目群或者需要提供全方位服务的复杂项目,业主自身的系统控制和组织能力较弱。项目总控咨询团队中的人员不可能是项目的所有专业及各类目标管理方面的专家,因此,需要咨询团队的人员掌握较强的资源协调的能力,借助公司及社会的各类资源满足项目要求。

4基于资源整合的项目总控团队能力提升路径

根据经典定义,资源整合指组织获取所需的资源后,将其进行聚合以形成能力的过程,即组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、配置、激活和有机融合,使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并对原有的资源体系进行重构,以形成新的核心资源体系。借鉴资源整合的定义及相关理论,本文将项目总控团队能力定义为:监理单位内项目总控业务单元团队内部独有的知识、技术、技能和经验等资源,从静态转化为动态并能在市场上带来相关业务的过程。资源整合一般经历资源识别与选择、资源获取、资源开发及融合等三大环节,结合上述观点与上海建科总控团队的案例实际,本文认为,项目总控团队能力提升路径可概括为“洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值”。这四个过程各自和四种资源整合能力,即“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应。

4.1资源梳理——洞察市场趋势和业主需求

我国城镇化发展进程加快和社会主义新常态建设的大力推进,促进建设市场不断发展,传统的工程监理局限于以质量、安全管理为主的项目施工阶段服务范畴,已不能满足客户的实际需求。此外,监理行业市场竞争激烈、风险越来越高、人才流失严重等发展障碍,也要求监理企业必须实现可持续的转型发展,需要在结合自身相对优势的基础上,洞察市场趋势和业主需求,创建出具备一定前瞻性的发展模式。一个优秀的项目总控团队,必须要考虑市场趋势和业主的需求,通过资源梳理,逐渐形成对团队定位的清晰认识,从而了解为实现这一定位所需要的资源。在上海建科的案例中,建设工程监理发挥过巨大作用,也承担了相应的社会责任;但工程监理企业提供服务的范围多局限于施工阶段的质量监督,很难为业主出谋划策,为其提供咨询服务,而业主的真实需求往往被压抑。如对项目的宏观策划与决策支持、面向决策高层的工程信息处理与分析等需要高水平的专业团队来完成,而这些都是监理人员和无专业背景的业主本身所欠缺的。根据问卷调查,在上海建科参与工程项目的过程中,业主除了传统的工程监理要求外,超过90%有提出增值服务的需求,其中最常见的是项目总控的需求,此外还包括项目管理、BIM咨询、绿色建筑咨询等需求。上海建科从监理向工程咨询转型,以项目总控为突破点,将目标定位于通过项目总控市场拓展模式、过程服务模式、产品交付模式的推广应用,力争“十三五”末培养一批工程咨询行业的高端人才;强化公司内部的资源整合和品牌的整体宣扬,延伸服务产业链,扩大“上海建科”品牌在行业中的影响力,创造良好的经济效益。

4.2资源获取——选取符合市场需求的资源

在对市场趋势和业主需求进行真实了解后,需要根据企业自身资源禀赋,对发展和开拓市场所需资源进行分析、确认,并最终选取所需资源要素。以上海建科为例,为保证项目总控团队的水平和能力,上海建科总控团队成员包括市场营销人员、工程技术人员、项目管理人员、工程经济人员、信息分析人员等多种角色和多重专业背景。此外,在以往的工程监理项目知识管理平台中,在为若干项目提供监理服务之外,也提供了包含一部分项目总控的服务内容,例如建设团队组织架构优化与职责分配、工程信息整体规划、建立总体计划体系、策划合同结构、完善管理制度、绩效监管评价与纠偏等工作。在上海建科的工程监理项目知识管理平台中,通过对这些项目的总控增值服务的学习,也增加和丰富了总控团队发展的资源。

4.3资源配置——高效融合所选取的资源

在对资源进行梳理和选取后,还需要将其有效融合,使之互相适应、匹配和补充,由此形成团队总控服务所需的新资源。团队获取的各种创新资源,只有经过充分配置,内化于团队成员中,才能发挥其使用效益和效能,才有可能产生新的价值,更新成一种内化的能力,这种能力是竞争对手无法模仿、无法复制的。对于项目总控团队而言,通过各种内外部培训、交流讨论、互相启发形成的知识才是融合后的有效资源。上海建科总控团队在进行知识融合与内化后,对团队的结构层次进行再配置与划分,既包括直接面对客户、传递客户需求的驻场前台总控团队,也包括后台承担问题的咨询与解决提供专业技术方案的后台支撑团队,还有公司专业委的智囊支撑。

4.4资源应用——提供总控服务创造价值

项目总控团队通过资源梳理、获取、配置并进行有效整合,形成新的资源,进而在新的项目上实现关键技术的突破,这就是项目总控团队资源应用的过程。在上海建科咨询团队案例中,团队树立了宏观控制的思想,既有分工又有协作,在项目实施过程中,不断总结规律;将工程监理和项目总控融会贯通,探索总结出适合现阶段国内建设特色的市场拓展模式、过程服务模式和产品交付模式,从而赢得工程建设方的认可与好评,吸引更多的资源为团队所用,体现资源的杠杆功能。上海建科咨询团队承接工程项目超过两千项,产值连年超亿,规模为全国工程咨询企业第一,企业规模和产值连年在住建部的咨询行业排名中名列第一。以上四个阶段既是资源整合的过程,也是团队能力成长的过程,在发展的过程中,通过一定的积累实现飞跃,提升到新的阶段,在再积累的基础上实现再飞跃。如图1所示。

5结语

本文基于资源整合的视角,以上海建科咨询团队为案例,阐述了项目总控团队能力提升的路径。与资源整合的“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应,项目总控团队能力提升过程可以归纳为“洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值”。现总结的项目总控团队能力提升路径供同行从业者参考。

参考文献

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作者:杨学英 单位:上海建科工程咨询有限公司

 

资源整合视角下项目总控团队能力提升路径研究责任编辑:沈应婷    阅读:人次