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集成产品研发管理论文范文

时间:2022-03-20 05:05:06

集成产品研发管理论文

1IPD发展历程、实践及其体系框架

1.1IPD发展历程及实践IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《培思的力量:产品及周期优化法在产品开发中的应用》,该书系统性地描述了这种新的产品开发模式,介绍了其包含的各个要素,包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程,是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。IBM公司最先将IPD付诸实践。20世纪90年代初,在激烈的市场竞争下,IBM遭遇到了严重的财务困难,1993年IBM营业收入为630亿美元,税前收入亏损88亿美元,股票价格21美元。经过分析,IBM发现他们故步自封,仍然着重于硬件领域,没有向技术与服务转型,分公司各自为政,IT系统零散分散,导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品开发周期减少50%,将研发费用减少50%的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年,IBM营业收入达到812亿美元,税前收入75亿美元;IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发模式,波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995年,美国各公司的研发经费约1000亿美元,其中利用IPD的有150亿美元,占总投资的15%。目前,世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现,成功实施IPD方法,能够获得如下典型好处:产品研发周期缩短40%-60%,产品开发浪费减少50%-80%,产品开发生产力提高25%-30%。实践证明,IPD的确是一种先进产品开发模式,对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。

1.2IPD体系框架IPD体系框架是IPD的精髓,它是业界最佳实践的集成。它具体包括7大要素,可概括为市场管理,含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准;流程重整,含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程;产品重整,含异步开发与共用基础模块。

1.2.1基于市场需求及投资理念的市场管理IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析,采用$APPEALS方法,从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位,开始就要把事情做正确,缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次,IPD认为产品开发是企业的一种投资组合,企业的资源是有限的,企业需要最大化资源的使用效益,聚焦企业战略,在符合企业战略的前提下,产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后,IPD认为产品开发也是一种投资决策,需要企业高层参与,从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且,在产品开发过程中,以业务决策的方式,随时评估产品的可盈利性,及时终止亏损项目。

1.2.2基于协同理念的流程重整IPD通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD模式中,跨部门的团队分2类:一种是集成产品组合管理团队(IPMT),是IPD体系中的决策机构,由企业高层及各部门主管组成,负责制定企业愿景、战略,对各产品线运作进行指导和监控,并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作;另一种是产品开发团队(PDT),团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等,在PDT经理的领导下,以一种跨功能部门的方式工作,保证沟通、协调和决策的高效。另外,产品开发是一项复杂活动,涉及到各个部门。IPD通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和结构化的流程为基础,通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略,对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。

1.2.3基于并行工程的产品重整提高研发效率,缩短产品开发周期,IPD的有效手段是产品重整,产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程,是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务,如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务,并行开发不同层次的所有任务,从而减少各层次任务的依赖关系,快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品,在不同系统之间共用的零部件、模块、技术,是企业内部的积累和共享机制,是异步开发的基础。

2IPD对军工企业研发管理体系的借鉴作用

军工企业与完全竞争的民品行业相比,有明显特点:一是主要市场为国内市场,与军兵种有关,市场属有限竞争;二是所承制军品以承接任务为主,中途基本不可停止。但是,随着军工企业的发展,逐渐出现一些变化,国际市场打开局面;国内军兵间的市场有融合趋势,由以前被动承接任务,向引领用户需求发展。这些变化,对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战,也给引入IPD研发模式带来了契机。笔者认为,IPD在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。

2.1构建产品战略及规划体系军工企业过去不重视成本,但在市场化程度越来越高的今天,没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此,军工企业可以借鉴IPD的市场管理工具,成立企业的IPMT团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具,将有限资源用于最有市场机会和产品组合上,构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图,并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点,时时关注可盈利性,及时终止没有前途的产品。

2.2构建跨部门的产品开发团队军工企业内往往技术职能部门过于强势,产品开发团队相对弱势,产品开发受技术职能部门影响较大,而IPD强调集成产品开发团队是跨部门团队,是一个重度矩阵结构,产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发(从项目立项一直到产品推出市场,可以大批量生产为止)的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责,更要对相关的项目经理负责。IPD的模式有其优点,因为他有一个最终负责人,这个小组必须对最终结果负责,避免职能部门互相推诿、各自为政,出了问题总是找不到责任人的现象,也提高了沟通、协调的效率。因此,军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜,让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来,在产品开发之前做出相关联的规划,产品过程中相互协调,以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。

2.3构建相对结构化的开发流程军工产品开发一般比较复杂,牵涉到许多不同协作厂家,涉及到成千上万项活动,这些活动如何协调一致,需要一个定义清楚的开发流程,可以借鉴IPD结构化的流程。IPD结构化流程由4个决策评审点和6个阶段组成,4个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点,6个阶段为,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡,非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档;过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范;最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。

2.4构建异步开发模式及共用基础模块建设军工企业需要加强知识管理,对过去形成的技术成果进行整理和开发,形成可以在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块;同时,可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略,将共用技术进行分解、规划,在不同的时点,有计划地进行预研、开发,形成未来可复用的共用基础模块。只有通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离,才能实现产品开发的异步开发,提高产品开发速度,提高产品开发质量,降低产品开发成本。

作者:李鹏李贞单位:南京电子技术研究所

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