项目管理的最佳实践分析范文

摘要：

笔者从参与过的项目管理实践入手，以自身的视角，解读项目管理的最佳实践。从项目的实施和项目管理的演进，着重分析项目管理的优势、劣势和所面临的困扰，归纳了项目管理的得与失；从探索项目管理的最佳实践为切入点，为深入地、更好地开展项目管理实践提供建设性的思路。

关键词：

项目管理；最佳实践；项目管理体系

1项目管理的最佳实践

1.1分享波音公司的一则项目管理实践1981年7月的波音正面临艰难的抉择，一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势，并得到用户认可。(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排，并建立进度计划和独立生产程序。通过波音有效的项目管理实践，1982年8月，第一架包括310万个零件的767飞机按计划出厂，只有少数几架推迟1个月出厂。

1.2公司的一则项目管理实践第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求，对于公司来说感受到了项目运作的风险和压力，从客户需求出发，项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加，但最终的效果美观、规范，客户满意。

1.3比较两公司的项目管理实践通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用，也不难发现一些共性和差异。共性：两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。差异：更改提出的发起人不同，波音公司是自身，我公司是客户；最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得•德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最佳实践项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准,不是孤立存在的，而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是：不断完善符合公司发展战略的项目管理体系，满足各相关方需求的，全员认同的、起作用的、效果好的项目实践；既能为公司规避风险，又能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5认识项目管理的最佳实践第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务，保持公司可持续发展。第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的因素。考量项目是否成功主要四个因素：交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。第三步，确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。

2公司项目管理实践

2.1项目特点(1)项目本身越来越全球化。(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考验。

2.2优劣分析公司性质怎样：公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管理是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不高，未能充分发挥作用，进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。公司项目管理演进历程怎样：随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室，旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰，需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并融合客户的一个部门，依托企业组织机构，形成公司横向、纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用，通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。

3探索公司项目管理的最佳实践——完善公司的项目管理体系

公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是：采用标准和高成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是：组织创造良好的环境，使项目管理不断成功，这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。

(1)优化项目管理战略计划从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。

(2)项目管理观念深入人心项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过，项目管理是人做的，关键路径进度表或甘特图仅是管理工具，从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表；相反，太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样，清楚业务范围内的项目管理目标，以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。

(3)清晰项目管理定位和职责让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑，使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。

(4)项目管理团队建设项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3～5年，我认为高效的管理团队建设着眼于：项目目标与团队成员职业目标一致；发挥语言优势，有效沟通；培育责任心、提倡合作和创新；解决冲突、相互激励、提升士气。

(5)借鉴项目管理知识体系指南，完善项目管理五大过程组项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要：识别需求、处理需要；平衡相互竞争的项目制约因素，诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。

(6)探索项目时间管理交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度，应纳入项目时间管理的核心，从时间、流程的角度，优化项目时间管理，不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅，以期解决项目长期困扰。

(7)项目管理的重要机制和持续改进管理项目的重要机制是：可靠的状态和问题报告、变更管理过程；持续改进重点放在：持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。

4结语

项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作，临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫•朱兰博士曾这样描述“，项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造：一种产品、一种能力，甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。

参考文献

[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[M].电子工业出版社,2009(4).

[2](美)科兹纳.项目管理最佳实践方法:达成全球卓越表现[M].电子工业出版社,2007(6).

[3](美)科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法(第7版)[M].电子工业出版社,2002(9).

作者：徐炜华 吕拴明 张辉 单位：宝鸡石油机械有限责任公司