高校后勤薪酬体系建设分析范文

[摘要]随着高校后勤社会化改革的发展，多种编制员工之间的薪酬差距逐渐变大。只有建立适应后勤发展的薪酬体系及配套措施，才能增强后勤实体的活力，促进后勤的发展，为师生提供更优质的服务。

[关键词]高校后勤；薪酬体系；原则

高校后勤社会化改革以来，后勤队伍建设中非事业编制员工越来越多，已经成为后勤的主力军。然而在现实中，高校后勤普遍忽视非事业编制员工的薪酬管理，导致员工流动性高，工作效率低，缺乏市场竞争力。因此，探讨建立合理的薪酬体系，对于提高员工工作效率，降低用工成本有着现实意义。

一、中国海洋大学后勤集团薪酬管理现状分析

（一）现行的薪酬体系

后勤集团目前的薪酬管理主要是依据2008年制定的薪酬体系。该薪酬体系作为后勤集团薪酬管理的指导体系及员工薪酬调整的依据，在一定时期内起到了积极的作用。随着市场经济的发展以及国家薪酬政策的调整（如最低工资标准）,该体系已远远不能满足后勤的实际发展需要。

（二）员工的薪酬水平

集团事业编制员工参照学校的薪酬体系进行管理，而非事业编制员工则是由后勤集团自主制定分配方案，因此导致同一岗位的工资水平差别较大。这种由于身份不同造成的分配不公平，一方面挫伤了非事业编制员工的工作积极性和创造力，另一方面使部分事业编制员工安于现状，缺乏进取精神。与市场同行业相比，后勤集团非事业编制员工薪酬水平偏低：无论是基层一线、技术岗位还是管理层员工与市场上同行业的工资水平存在着一定的差距。由于薪酬水平缺乏竞争力导致难以吸引优秀人才，同时也造成企业内人才的流失，基层员工的流动性也较大，影响后勤事业的发展。

（三）薪酬管理现状

后勤集团的薪酬管理基本停留在初级阶段，虽然有相应的薪酬体系，但是没有配套的薪酬制度和绩效考核体系，同时员工晋升及员工福利制度都存在缺失。

1.员工晋升渠道不畅。非事业编制员工签订劳动合同、根据薪酬体系确定薪酬后，在很长的一段时间内其薪酬基本固定不变，即便有所变动也是迫于每年最低工资标准的调整。同时非事业编制员工担任部门负责人的机会较少，通过职务晋升提高岗位工资的渠道不畅。而事业编制员工参照学校的薪酬体系，每年都有一定幅度的增长，因此非事业编制员工对薪酬调整的期望较大，对薪酬不满意的情绪较高，影响了非事业编制员工的工作积极性，特别是挫伤了老员工的积极性，同时也使得薪酬低成了员工离职的主要原因。2.福利体系不够完善。后勤集团的福利制度主要是按照《劳动合同法》规定为员工缴纳相应的社保和公积金，但是并没有更好的结合员工的需求提供更完善的福利待遇。

二、高校后勤薪酬体系建设应遵循的原则

（一）改变观念，倡导公平合理

高校后勤薪酬体系的改革首先要转变思想观念，打破高校后勤事业编、非事业编身份的限制，打破后勤一直以来的平均主义、“大锅饭、铁饭碗”以及论资排辈等传统观念，倡导公平合理的薪酬分配制度，让所有编制的员工尤其是非事业编制员工在新的薪酬分配体系中感受到后勤对人才价值的认可。

（二）尊重历史，实行“老人老办法，新人新办法”

新的薪酬体系建设要尊重“老人”，激励“新人”。后勤的事业编制员工多数在后勤工作岗位上工作了十几甚至几十年，在后勤的建立及发展中发挥了主力军作用，为学校事业的发展做出了重要的贡献，因此在薪酬体系改革中要尊重事业编制员工，不能以损害事业编制员工的利益为代价，应该在保护“老人”利益的基础上进行新的后勤薪酬体系改革。新的薪酬体系主要针对非事业编制员工，但同时应设置科学配套的绩效考核，既能调动“新人”积极性，也能调动“老人”积极性。

（三）建立配套体系，加强培训，严格考核

新的薪酬体系要发挥作用必须有配套的培训和绩效考核体系，通过培训让管理者和员工了解薪酬体系，通过科学的绩效考核让员工有动力能充分发挥自身能力，改变之前按“出满勤干满点”分配的传统，实现按照“绩效”分配的新局面。通过配套措施的同步实施才能充分体现新的薪酬体系的活力。

三、适合高校后勤的薪酬体系建设探讨

（一）薪酬体系设计的基础工作

首先需要进行岗位分析，定岗定编。薪酬体系建立的前提是定岗定编，我校后勤集团目前并未进行严格的定岗定编，各部门岗位主要沿袭一贯的用人数量，由部门负责人确定，因此一定程度上存在超编和因人设岗现象。根据集团十三五发展战略，通过问卷法，实地调查法、工作跟踪法等对各单位工作流程进行梳理，并对近五年来员工流动率及被服务对象数量进行研究，与各部门负责人及员工代表沟通确定岗位人数，进行岗位分析，制定明确的岗位说明书，完成定岗定编工作。其次进行薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分，解决的是薪酬的对外竞争力问题。在进行薪酬体系建设时，通过电话访问、问卷调查或实地考察调查了山东省尤其是青岛市部分高校后勤，了解了其他高校后勤的员工薪酬水平和福利制度等。

（二）薪酬体系改革方案

通过前期的基础工作及分析研究，确定了我校后勤集团薪酬体系改革方案。将集团部门划分为保障型部门和经营型部门。保障型部门的薪酬以基础工资和岗位津贴为主；经营型部门以基础工资和绩效工资为主，将绩效工资设计为竞争机制，同时兼顾各行业特点。本次薪酬体系的改革遵循向一线和非事业编员工倾斜的原则，提高非事业编员工的薪酬水平，尽最大可能缩小员工之间的收入差距。并在设置体系时按岗位类别设置不同系列，将后勤集团沿用了近10年的一个通用系列拓展为管理、专业技术和工勤服务三个系列，每个系列由低到高分成若干个层级，预留调整空间，为后续每年调整工资和绩效考核工作打下基础。注重各系列之间的平衡并合理设计各层级之间的交叉点，确保了员工跨系列调岗薪酬延续的可能性。

（三）多途径拓宽员工晋升渠道

新的薪酬体系设定了员工晋升渠道，一方面是打破管理层员工身份限制，鼓励非事业编制员工中管理能力强，技术水平高，有一定群众基础的人员竞聘部门负责人，不断激发其工作积极性，对其他非事业编制的员工也有极大的激励作用。另一方面针对在后勤工作时间长，工作经验丰富，缺乏管理能力的基层员工，通过薪酬体系中专业技术系列、工勤服务系列的不同宽带标准设计，使得这部分优秀员工虽然不能担任领导职务，却依然可以享受较高的薪酬等级。调动优秀员工积极性同时也激发了普通员工的工作热情和上进心，员工满意度提高，离职率下降。

（四）完善员工福利政策

员工福利政策是薪酬的重要组成部分，能够为员工提供必要的生活保障，也能增强员工的凝聚力和归属感。本次薪酬体系建设加强了对员工福利的改革，丰富完善了多种员工福利。除了法律法规规定的福利外，后勤集团也增加了一些灵活的福利政策：组织员工加入工会，为部分员工提供食宿，为员工提供生日、节日福利，为员工特殊时期（如病、产期）提供慰问，安排员工定时体检和外出进修学习等。通过这些低成本、丰富多元的福利项目，与薪酬体系相辅相成，实现薪酬体系管理的效能最大化和激励促进功能。高校后勤薪酬体系建设应该随着高校后勤的发展战略和市场变化不断地修改和完善，同时加强员工培训、绩效考核等配套措施，才能适应现代后勤发展的需要，促进高校后勤事业科学发展。

作者：王永东；刘潇洁；孙苗苗