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甲供物资设备管理标准化研究范文

时间:2022-01-18 09:33:44

甲供物资设备管理标准化研究

摘要:

以提高建设单位对项目甲供物资设备的标准化管理为目标,提出了通过运用流程管理的理论及方法构建建设单位物资设备管理规范流程的思路,以提升业务管理部门的精细化管控水平,增强项目工程物资设备管理效率。

关键词:

建设单位;甲供物资设备;流程管理;标准化

标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段,甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言,加强甲供物资设备管理工作,必须以依法合规为前提,适应项目标准化管理的要求,通过采用科学的方法和手段,有效提升专业管理水平,为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。

1当前甲供物资设备管理中存在的问题

1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的,实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块,还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化,比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况,给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题,也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。

1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言,即使在有制度也有职责描述的情况下,如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤,进而形成人与事的匹配方面,依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项,亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则,比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节,有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题,尤其在出现非常规及结合部问题时,大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为,重新整合操作手段,随意性较大,无形中增加了管理摩擦和资源消耗。

1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员,无论是建设单位,还是施工、监理单位,其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异,专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐,有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成,有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理,彼此之间不能达成共识,团队水平高低起伏,造成管理质效多变,使得管理工作复杂化。

2流程管理方法应用探讨

2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃,其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具,对企业业务流程进行梳理、优化、再造,形成一个基于操作性的定位描述,包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理,可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的,科学地削弱管理操作个性,提高业务办理指导的可执行度,并快速地实现管理复制。

2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探

2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先,对照现行的管理规范化文件,归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别,可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次,对照建设管理现行的各项规定、规范,分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求(如内容、周期、时限、对象、形式等)进行调研查实,为之后形成的最终流程确定“红线”框架,奠定合规性基础。再次,采用管理工具“学习五角星”,从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手,考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行:通过上级主管部门对相应工作的办理要求,以及对已出现问题的整改要求,以其“外部观察者”的视角,规整业务工作流程,明确流程设计应该考虑的目标;通过施工单位项目部和供应商,获取不仅仅局限于流程下端的帮助,将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统;通过其他建设单位的做法,寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发;通过内部员工的参与,在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时,促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上,通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多,但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留,要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”,即选择出数目可能只占全部数量的20%,却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程;也可以通过运用“重要性矩阵”,将流程和流程结果进行矩阵排列,把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域;还可通过流程排序的方法,把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量,再讨论决定进行再造的流程优先级,挑选出关键流程。结合实际工作,招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节,组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节,质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收,验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程,应体现企业的文化和价值观,主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一,明确流程的目标及关键成功因素,做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求,达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定,以及依循合规的时限、程序、形式等;再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好,达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二,制作流程图(表),做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图(表),便于执行流程的一目了然。第三,描述各环节规范,做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动,以及各个岗位之间的各种互动关系。同时,要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外,考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险,还应针对易发生廉洁问题的环节,在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册,作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册,与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用,作为日常工作的指导依据和评定标准。

2.2.2流程优化。实行流程管理后,务必注重实际运用情况的收集,不断修缮。对执行中存在的问题,要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈,并以此为问题特性梳理出具体的原因,形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善,可运用ECRS技巧,即在现有工作方法的基础上,通过“取消(Elimination)→合并(Combination)→重排(Rearrangemen)t→简化(Simplification)”4项技术,形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。

2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后,通过流程再造,促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化,促进部门内基于流程的岗位分工优化调整,促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全,继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体,从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。

2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上,配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准,进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册,把管理责任分解到具体的工作流程中,落实到了具体部门和岗位上,从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制,克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病,在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。

3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施

3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法,涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理,必然会采用和推行流程管理,建设单位一定要抓住“人”这个主观要素,在强化内部传播与执行的同时,加强与参建各方的沟通,充分地进行管理知识和方法的转移。

3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理,出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中,需注意在关键流程(如供应计划)确定后,要有对应的宏观流程(如以双方同意交货日期来看,就包括供应商→接到业主的需求通知单→检查产品库存或生产准备及组织情况→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→业主),最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。

3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容,却没有执行力度,导致流程管理形同虚设;另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订,导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度,并在过程中持续进行及时的动态完善。

3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门,有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突,往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决,反而远离了流程化管理的初衷。因此,开展甲供物资设备流程管理,必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识,控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。

4结语

流程管理渗透了企业管理的每一个环节,任何一项业务战略的实施都必然有其有形或无形的相应操作流程。通过运用流程管理,确定甲供物资设备管理的目标任务,研究并书面化其流程内容和标准,探索实施并适时加以改进,抓住责任人并注重定期评估,一定能够提升建设单位物资设备管理的专业水准和绩效水平,有助于促进工程项目各个环节的运行畅通,最终实现建设单位项目管理工作的优质发展。

作者:刘琪慧 单位:成都和谐型大功率机车检修段建设指挥部

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