企业信息规划管理范文

我国民营经济经过改革开放20多年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，尤其是近几年私营企业对我国GNP增加额的贡献连续达到60%以上，民营企业也已成为吸纳劳动力资源的重要途径，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位，它的发展成功与否在很大程度上决定着中国改革开放前进的步伐。民营企业要获得竞争力，就必须在管理上下功夫，而信息化战略正是民营企业获得高效管理的必然选择。近年来我国发达地区如广东、上海、北京等地的中小民营企业已开始了自己的信息化变革，不同程度的建立了适合自己企业特点的IT管理模式，并且在企业的经营活动中利用信息处理迅速的优势来扩大自己的市场占有量。在经济相对落后的西部地区，中小民营企业的信息化建设工作却发展缓慢，信息化有效程度不高导致企业决策失误、市场反应速度缓慢等，已经成为制约其进一步发展的重要因素，成为制约中小民营企业保持持续竞争优势的重大障碍，面临尽快开展信息化工作的压力。许多企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ERP/CRM等进行管理，然而面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的西部中小民营企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者盲目跟从，从而大大影响信息化建设的实施效果。目前中小民营企业实施信息化的成功率低是摆在我们的面前而不容忽视的一个问题，当然造成这种状况的原因是很多的，其中最主要的原因之一就是缺乏对整个信息化建设进行有效的规划与管理。

科学的信息化规划是前提

科学的信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。强调信息化规划，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。总体规划应动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是:难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个信息化建设的失败。

规划原则

首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。从企业的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持企业的决策。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。再次，信息化规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。最后，信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。

借助咨询的力量

企业在实施信息化规划时,最好能借助专业公司的力量,在专业提供企业信息系统顾问的管理咨询公司的咨询、指导和帮助下进行。企业搞信息化,实施的不仅仅是一个IT工程,更应是一项全面的管理系统改造工程,这里既需要精通信息系统的技术专家,更需要精通管理理论、管理方法的咨询专家,帮助企业对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整。因为企业中的IT人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；企业高层领导虽对企业战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全；而那些产品供应商，无论信息化水平多么高，规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的--推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。借助专业的信息化咨询公司及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划。

一次规划，分期实施

企业信息化是一项大的系统工程，由于中小民营企业普遍规模较小，财力有限，要在短期内实现是不可能的，发展有一个循序渐进、从基础到高端的过程，应该一次规划、分期实施。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，应从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。第一阶段:企业信息化的准备阶段。在这个阶段，要做好企业信息化各方面的准备工作，建立企业的信息网络。一是做好企业自身资源的数字化，建立基于网络的信息处理系统。二是对企业的信息化建设人员进行各类不同档次的专业培训。第二阶段:建设企业核心业务管理和应用系统。在这个阶段最有代表性的：一是企业内部的资源计划系统ERP，二是向外企业信息、实现双向互动的外部网站。第三阶段:建立企业的电子商务应用系统，引入客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM等直接增值应用，完全实现企业的信息化和电子商务。

引入项目管理有效控制中小民营企业信息化的实施

管理信息化是解决中小民营企业在复杂环境中实现企业可持续竞争优势的最佳手段和方法，信息化实际是信息化项目的实施，项目实施过程的良好管理和控制是信息化建设得以成功的保障。企业实施信息系统并不只是简单地把系统装上就可以了,它是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。因为结构调整和流程优化必然涉及到企业的方方面面,必定会影响到一部分人的利益和工作习惯,信息技术的采用也会使一些人产生畏惧和抵触心理。实施信息系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂,调整和优化流程也会需要较长的周期,现代企业管理与信息技术的结合需要一段磨合期。因此,信息系统的实施决不是一蹴而就的事情,必然要经历一段相对漫长且变数较多的周期,企业相应地也要树立一定的风险意识,并做好打持久战的准备。同时一定要有效规避风险措施,引入项目管理方法，建立完备的项目管理体制和运作机制，强化项目的时间控制、成本控制和质量控制,提高项目实施小组的整体运作效率,尽可能降低项目的风险,确保信息化建设的实施成功。

信息化项目风险

由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于三个方面。一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及企业对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是企业自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

运用项目管理方法保证信息化项目成功

信息化建设既要有一个明确可行立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段都要一步一个脚印，踏踏实实按确定的计划和方案推进。在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方IT监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。重视企业自身的技术培训和基础设施建设中小民营企业信息化建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

总之，西部中小民营企业信息化建设的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目管理的角度来组织，而不是简单的软件采购行为，以确保信息化项目的成功实施，客观地进行信息化项目建设，最终增强其核心竞争力。