酒店企业竞争策略研习论述范文

由于战略只能在短时间内实施，酒店管理者会投机取巧，抓住所有环境中出现的可能。真正的战略方针会考虑到尽可能多的影响酒店绩效的因素。在过去，大多数研究往往强调单因素，无论是外部或内部的发展战略。然而，如今这两种理论（五力竞争和资源基础论）在战略管理的文章中占主导地位。

科姆等人（2004）探讨了波特的五力模型和资源基础论的方法概念上的差异，并说明了理论是如何解释酒店类公司的竞争能力的〔3〕。加尔布雷思和高尔文（2008）调查了制造和服务类公司的资源和行业结构对公司绩效的影响，他们认为在未来对其他行业的研究，可能会得出不同的结论。察塔斯和奥尔森（2007）发现了在餐饮业中环境，战略，结构和绩效的重大关系。奥尔森等（2008）研究了在餐饮业中环境事件，战略选择，组织结构和企业绩效之间的关系。这些研究的结论是，在取得高绩效的过程中，内部和外部因素共同创造了竞争战略的价值〔4〕。

竞争战略

关于竞争优势的以资源为基础的分析来自两个方面。首先，可以控制实施战略所需资源的公司之间在一定程度上有系统差异。其次，这些差异是相对稳定的。当这些概括与经济学的基本假设相结合时，以资源为基础的基本结构出现。这些假设为：一是企业资源禀赋的差异造成企业绩效差异；二是公司旨在提高经济绩效（福斯，1998）。资源为基础的方法，采用内部公司的观点，透视内部的企业资源的效果。

戈尔西和斯旺格（2007）探讨了研究和发展能力（销售，研究和发展配送，客户服务，营销，人力资源，会计，IT）对餐旅企业财务成功的影响〔5〕。结果表明，这些能力对财务绩效有积极影响。餐旅经营利用这些因素加强财务方面的成功。与此同时，中国学者（2001）研究了一些应用在香港和新加坡酒店的竞争战略。结果显示，这些酒店考虑保持国内外金融和非金融领域的战略边界，他们进一步表明，这些酒店通过改善提供的服务和技术的杠杆作用可以提高这些竞争战略的价值。加尔布雷思和高尔文（2008）探讨了公司的资源或行业结构是否能更好地解释公司的业绩变化指标。在澳大利亚调查了制造和服务公司，结果表明企业资源的效果在服务企业比制造企业明显。资源，尤其是无形资产，如公司的声誉，版权和人力资源管理政策，在解释绩效变化方面，是比行业更重要的决定因素。相比之下，有形资源，如土地、物理结构和财务报表与绩效无显著关联。

2005年，调查了酒店类公司三个与众不同的资源优势：品牌形象，人力资源和IT，因为很多酒店经营者从这三个方面着手实施竞争战略和差异化。品牌形象战略：根据阿特曼和尤兰金（2003）的观点，品牌形象包括产品的名称，主要的物理特性、外观（包括包装和标识）和主要的功能。品牌是酒店企业最宝贵的资产之一，品牌可以创造酒店之间的认知差异即使产品的功能特点不会大幅变化。有一个强大的品牌能使酒店的产品从竞争中脱颖而出，创造客户忠诚度，在推广和经销的品牌上发挥更大的控制权，甚至操纵价格。因此，酒店需要有一个超过现有竞争者，并能对抗消费者的讨价还价能力同时不怕新进入者威胁的品牌战略。

人力资源战略：人力资源管理的实现能增加竞争优势，并直接带来经济方面的显著贡献。随着酒店业竞争的日益复杂，要求有更高水平的技能员工，很多酒店为能留住员工，正在努力为其提供教育和奖励，并提高他们的技能水平。（奥尔森等，2008）一些酒店认为应增加服务时间或把更多资源投入到为残疾客人提供服务的培训中。中国学者建议调动人力资源，应该用更明确和能充分理解的声明来保证公司长期竞争力的最大化。因此，酒店需要有一个超过现有竞争者，并能对抗消费者的讨价还价能力，同时不怕新进入者威胁的人力资源战略。

信息技术战略：美国一些学者将信息技术（IT）定义为“任何硬件，中间件和软件的应用包括互联网网络和其他数据技术。技术对服务组织、客户和员工的好处已经被广泛研究。它作为一个深思熟虑的战略可以用来管理市场的复杂性，以获得竞争优势”（埃德加，1995）。在IT部门，工业力量被转化为竞争威胁。新加入者的威胁，成为新技术的威胁，会破坏IT部门运作的可行性。客户讨价还价的力量是信息技术的又一威胁。现有的公司之间的竞争是内部系统开发的威胁，包括最终用户的发展和IT活动的权力下放。因此，酒店需要有一个超过现有竞争者，并能对抗消费者的讨价还价能力，同时不怕新进入者威胁的人力资源战略。

作者：王晓燕单位：郑州大学商学院