价值链下企业竞争益处的建构范文

以“市场占有率”为基点的经营活动价值链分析

企业所有经营活动和每一项作业都要围绕争取更大市场占有率而展开，因此有必要以扩大市场占有率为目的，并以作业为基础，重新细化并重构企业的经营活动，制定适合企业的经营活动价值链，如表1所示。主体活动(产、供、销)细化为从进货检验开始到售后服务的每一步作业，而支持活动亦进一步细分，从而构建经营活动指标。实现“市场占有率”目标分解为五大子目标(如图1所示):“价格”(商务政策，包含了产品价格、促销返利、回款周期等)、“质量”(故障率)、“新品”(新产品投放周期，指按客户需求或经市场调研后新产品从设计到产品投入市场的时间)、“交付”(订单交付周期，指从客户下达订单指令到产品交付的时间)和“服务”(服务满意度)。其中，“价格”主要是产品销售价格的竞争力，这需要企业每一个作业环节都做到尽可能的高效率、低成本，是一个涵盖几乎所有作业水平的综合性指标。

这五大子目标再分别与“经营价值链图”中的每一项细化作业相联系，例如，“交付”主要取决于“订单管理”(客户下达订单后销售部门与生产部门确认下达生产订单和零部件采购订单，期间还需评估库存产品和零部件)、“采购物流”(零部件采购与配送)、“进货检测”、“生产装配”(自制零部件的生产和产成品装配)、“出厂检验”、“成品物流”(产成品从成品仓运输到客户指定地点)这六项作业时间的累加。再如，“质量”主要取决于“进货检验”(包括自制零部件检验)、“出厂检验”、“工艺设计”(自制零部件生产工艺和装配工艺及生产过程一致性的控制)、“产品设计”这四项作业的有效性。以上各项作业都需要企业“基础设施”(如产能、检验设备、研发设备、信息技术)、“研究与开发”、“人力资源管理”(招聘和培训合格的员工，采用科学的考核、评价与激励手段)的支持。

从上述分析可知，一项作业并非独为某一经营目标服务，而且不同的经营目标往往会造成同一项作业的不同取向，如“订单交付周期”和“故障率”同时需要“进货检验”、“出厂检验”作业，但前者强调的是尽可能高效率(时间短、抽检甚至是免检)，而后者强调是尽可能有效性(检验细致完备，会延长时间)。完成企业各项经营主目标，实质上是每一项作业的不同组合来实现，这些业务的不同的组合，就是企业经营与业务流程层面的主要内容。

以“净资产收益率”为基点的财务活动价值链分析

企业每一项经营活动的作业都会消耗企业的资源，最后从产品的销售或服务的提供来弥补并实现增值，因此企业的经营活动与财务活动几乎同时发生并一一对应，参照“经营活动价值链”，以作业对应发生的成本费用，从“净资产收益率”为原点向下分解，可以得到财务活动的价值链，如表2所示。

以价值链对企业的财务指标进行分解，还必须要以作业的“动因”来重新划分和统计会计信息，运用“作业成本法”、“全面质量成本”等多种分析和控制工具，并以管理会计的角度区分变动成本和固定成本，形成完全不同于财务会计报告的“管理会计报表”，如表3所示。表3中，采购材料价值与产品最终销售价格的差额，形成企业经营的一个重要指标“贡献值”，是指营业净收入(销售产品或服务所得减去直接相关的折扣、折让)和支出(企业购买原料和供应商提供的服务所花的费用)之间的差额。也就是说，“贡献值”包含了企业的一切努力所耗费的成本，以及从努力中获得的报酬，说明了企业对最终产品所贡献的资源，以及市场对于企业的努力所作出的评价。贡献值是严格的量化指标，不会衡量由部门间的配合或组织结构而产生的生产力，因为这些代表的是“定性”而非“定量”的生产力。企业可以通过贡献值，理性地分析生产力，找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的组合。在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，即企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用，并提高贡献值保留为利润的比例，也就是必须提高自有资源的生产力。在此基础上，就可形成基于价值链分析的企业经营财务类指标体系(如图2所示)。

这种指标体系有点类似于杜邦财务分析体系，但完全是从价值链和作业成本的角度，并且弥补了价值链分析在资产运营上的缺陷。这种分解方法，使企业“经营活动的价值链”与“财务活动的价值链”中的“市场占有率”目标与“净资产收益率”目标结合起来，而且在各项作业上的经营行为和财务结果产生一一对应和相互制约关系。比如，缩短新产品投放周期就需要增加研发费用;宽松的商务政策会导致折让、折扣和免费保修服务支出而减少销售净收入，也会延长应收账款账龄，流动资产增加而降低资产周转率;缩短订单交付周期，会造成较高的运输成本、增加零部件储备，造成作业成本的增加(降低销售利润率)和存货增加(降低资产周转率)等等。比较特殊的是“质量”和“质量成本”的关系，相比其他一些经营和财务指标相对复杂。一般来说，采购高品质的零部件，引进更高精度的工艺会减少产品故障的发生和质量成本，但高品质的零部件会使采购成本上升、高精度的工艺会增加制造费用而减少贡献值(边际贡献)，所以质量改进对销售利润率影响具有较多的综合性因素。

竞争优势决策的执行与落实工具———全面预算管理与平衡计分卡

经营活动的进取与财务目标的约束往往使许多企业陷入两难境地，而以“市场占有率”和“净资产收益率”为核心，以价值链为基础构建竞争优势的决策模型，通过逐级分解和对应指标体系，为经营决策提供了突破点和平衡依据。但是上述模型仅解决了企业指标现状的描述，而指标之间的平衡、根据指标现状设立一段时期后的改进目标值，以及监控目标值的达成，需要全面预算管理和平衡计分卡这两项执行与落实工具。全面预算的编制，是一个考虑企业各项业务的历史和现状、“自下而上、自上而下”、财务目标与业务资源分配等反复博弈的过程，这个博弈过程也是企业长期与短期目标、财务与非财务、企业经意计划和财务资源匹配等目标平衡，即经营决策指标平衡的过程，最终形成全面预算(经营预算)方案，建立了在一定时期内的系统目标、指标体系，覆盖经营层、业务板块和业务部门的业务工作目标和财务目标，以达到一系列的平衡:财务与非财务之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;外部与内部的平衡;结果和过程的平衡;管理业绩和经营业绩的平衡，硬的客观目标和软的主观目标的平衡等多个方面，如图3所示。

企业的全面预算(经营预算)方案一经确立，各项经营决策目标将转化为绩效方案的各项指标，为构建以竞争优势为核心管理体系的最后一个环节绩效管理铺平了道路。绩效管理最为常用的工具是平衡计分卡，根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度定义企业组织的绩效目标;每个维度又包括战略目标，绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，将企业获取竞争优势需达到的目标在各业务之间进行分解和组合，以及逐级支持。比如销售部门除了毛利率、销售费用控制、产成品周转率等财务指标，还要有服务满意度、战略(产品/市场/客户)的开拓和维护等非财务指标。又如采购部门除了采购价格、费用控制和采购存货周转率等财务指标，也要有零部件、原材料检验合格率等非财务指标。而且，上述指标是根据各板块、部门实际可控的因素来匹配，下一级(如部门)指标是上一级(如经营板块的管理者)指标的扩展，上一级是所管辖下一级(多个部门)的组合。

总之，提高企业竞争优势的关键是优化“价值链”，企业要保持和提高竞争优势，就必须建立以“市场占有率”、“净资产收益率”为纵轴，以“战略”、“经营”、“操作”为横轴的矩阵式经营指标体系，这是掌握竞争信息并由此进行经营控制的基础。即从“市场占有率”(非财务)、“净资产收益率”(财务)为起点，以“价值链”下的“作业成本法”为依据，分解建立一系列指标体系来“规划”企业经营目标，通过全面预算(经营预算)的编制过程，建立一段时期后企业预期达到的目标体系，据此进行经营决策，在过程中分析目标执行情况和控制经营活动，并依此匹配资源和制订相应的绩效指标，最终用目标的完成情况开展业绩评价和实施激励，使企业各业务团队为夺取市场竞争最终胜利而协同行动

作者：熊冰单位：国营长虹机械厂