国内便利店的竞争战略范文

1我国便利店行业的一般竞争分析

在如今的任何行业，竞争已经不仅是竞争对手之间的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争。Porter提出的五种力量竞争结构模型是分析推动竞争力量的一种实用模型。Porter认为，推动行业竞争的因素是潜在的新加入者的威胁、替代品或服务的威胁、现有行业内企业之间的竞争、供应商讨价还价的实力以及购买者讨价还价的实力。本文着重谈及影响便利业竞争态势的三种竞争力量：新加入者的威胁、替代者的威胁和现有行业内企业之间的竞争。

1.1新加入者的威胁

威胁取决于该行业的进入障碍，包括资本要求、规模经济、发展客户的渠道、供货渠道或分销渠道、差异化程度、品牌认知度和商店忠诚度以及预期的报复措施。跨国便利企业，作为强有力的新加入者，将加剧现阶段行业内竞争的激烈程度。

1.2替代者的威胁

此竞争属于异质竞争，即销售同一类商品的不同零售业态之间的竞争。对便利店业态而言，其他现存的零售业态都是其替代者，现阶段最强的替代者则是超市业态。

1.3行业内现有便利店企业之间的竞争

此竞争属于同质竞争，即同一类别的零售业态或交易风格之间的直接竞争。以上海为例，据上海连锁经营协会统计分析，城市200米的圈内就有8家便利店，分布密度很大，竞争十分激烈，某些路段已形成“便利一条街”的情况，随着新加入者的进入进一步加剧了现有便利店企业之间的竞争，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)远远低于日本“7-11”(47%)和台湾省的“7-11”(30%)。

2我国便利店企业竞争劣势的原因分析

现阶段便利业最发达的美国、日本已有多家便利店企业进入中国，如美国的OK便利店已进入我国南部，日本三大便利店企业“(7—11”、全家familymart、罗森)都已进入中国，目前虽未形成大规模进入的态势，以其实力只是时间问题。面对新加入者的威胁，国内便利店企业并没有形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过购并、合资等方式直接换上外资品牌来解决主要的进入障碍问题。也就是说，国内便利店企业在面临新加入者强大威胁的情况下并未完全形成自己的竞争优势，处于竞争劣势地位。原因分析如下：

2.1面对异质竞争，便利店企业定位不明确，没有突出业态的差异化据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围便利店的营业额随即下降了近40%，许多消费者表示，能去超市、大卖场不去周围便利店。造成这种现象的主要原因是国内许多便利店企业目标顾客定位不明确，未真正突出便利店的特色，以自身的弱势去对付超市低价的强势，而本身的经营又未强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，进行大规模“肩并肩”“、门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利店规模已达到4100家，而整个行业一直处于十多年全线亏损的窘境，其中三家规模性便利店企业的近八百家便利店倒闭或被购并。直到2006年，拥有上海便利门店总数51%的“快客”和“可的便利”两家上海便利公司首次实现盈利，占有近22%门店数量的便利公司则实现经营性盈利(不包含管理费用)，其余占据28%门店数量的便利公司仍然亏损。无明显的差异化特征、单纯依赖外延式增长是现阶段中国便利店竞争的主要问题。

2.2面对同质竞争，经营商品、服务无特色，没有发挥出通过“特许经营”实现低成本扩张的优势许多国内便利店中主卖的商品大多雷同且长期不更新，没有仔细考察过周边消费者的需求和偏好，针对性差，使得各品牌便利店在服务上缺乏“区域个性化”，难以培养顾客的品牌忠诚，而且各品牌便利店经营无差异化，相互之间模仿痕迹严重，一家推出新的服务项目，许多家便利店一哄而上去模仿，没有形成各自的品牌特色。另一方面，我国很多便利店没有通过“特许经营”实现低成本扩张，直营店比例很大，特许加盟店比例大概只占30%左右，远远低于跨国便利店90%的水平。据国家统计局2006年中国统计年鉴中连锁商业企业数据显示，2005年全国限额以上(注册人员60人以上，注册资金500万元以上)的便利店11218个中，直营店的个数是7658个，加盟店的个数是3560个，加盟比例只占31.7%。这样就与业内较大连锁便利企业相比呈现成本劣势，直接影响便利店企业的盈利水平及在行业中的竞争地位。

3我国便利店企业应采用混合竞争战略

便利店企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，这可通过多种方法获得，但是，基本的竞争战略可以分为两类即差异化和低成本。如果将这两种战略与企业的竞争范围(目标市场的宽度)结合在一起，将得到三种一般的战略——成本领先、差异化和集中。集中战略可进一步分成差异化集中和成本集中战略。为解决以上问题，本文提出便利店企业应在集中战略思想的指导下，采用差异化和成本领先相结合的混合竞争战略，最终形成自身的竞争优势以应对来自新加入者、替代者、现有企业之间的竞争。作为便利店企业，其便利店的业态功能(服务)与特点(便利)以及经营方式(连锁经营)决定了企业必须实行集中战略、差异化战略和低成本战略相结合的混合战略。Porter(1980)认为一家企业必须实施差异化或低成本战略；它不能同时实施这两种战略，否则会发现自己“处在夹缝中”，利润率将低于平均水平。但是，从长远的角度看，遵循混合战略的企业可能比那些遵循纯粹的差异化或低成本战略的企业取得更高的利润率，因为他们适应经营环境变化的能力更强，而且以差异化闻名的零售企业也承担不起无视经营成本的代价。

3.1便利店企业的集中战略

过去十几年中，国内的便利店企业盲目地进行外延型扩张，即不顾单店赢利能力，进行大规模的“圈地运动”，这样就造成了门店数越多越亏损的结果。而集中战略则强调在细分的目标市场中彻底地满足需求，做足做细特定目标市场。日本“7-11”则是运用这种战略扩张的优秀典范，采用在某个重点区域以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能够降低经营成本，迅速实现单店赢利，吸引更多加盟店，实现整个连锁体系的全面赢利。我国便利店企业应放弃一味争抢门店的规模扩张，在进行市场扩张之前应有集中战略思想，充分满足一个社区内居民的便利需求后再考虑扩张问题，将精力放在提高单店的赢利能力上。

3.2便利店的差异化战略

便利店企业在面对异质竞争(主要针对大型超市)时，应强调便利店业态的独有特色，为走出“迷你超市”的阴影，更多地应该采用差异化战略，主要体现在以下几方面：

3.2.1便利店的主要特色——便利程度的差异化

著名连锁专家顾国建先生用三句话概括未来零售业态的变化“：大的便宜了，小得方便了，中的只有专业化了”，指出了超市与便利店业态的基本区别，即便利店的主要特色是便利。首先，既表现在时间的便利(一般服务的时间是16-24小时)，也表现在空间的便利(店址应选在消费者出门5-10分钟的范围内，以及店铺面积小型化的便利，一般在50-150平方米，顾客购物所需时间只有超市购物的1/5)，这与超市截然不同。其次，既表现在商品的便利也表现在服务的便利。超市以日用生活用品为主，品类较多，满足顾客一次购足的需要；便利店则以即刻消费品为主，品项精细时尚，更能满足目标顾客的便利消费需求。依据国外的经验，以即食食品为主的特色商品毛利润最高可达40%，尤其是2005年，即刻需求与即食品越来越受到便利公司的重视，上海便利行业中普遍出现了“18度鲜食柜”，盒饭、三明治、汉堡等即食品已经十分普遍。如上海可的便利店研制推出的中式、西式、韩式等自有商品将近200多个，涵盖了点心类、便当盒饭类、糕点类、面包类等鲜食品类。超市主要满足顾客的物质需要，提供的是商品服务；便利店不仅满足顾客的物质需求，更强调精神需求的满足，提供便利的服务。如现阶段我国便利店有代客洗衣、订报纸，代行动不便的顾客免费交水电费，提供简单的医药包、针线包、打气筒等服务。日本的“7-11”还有冲洗照片、代售音乐会票、代办旅游事务、代订书籍报纸等等。这些都是超市所无法比的无形便利特色。

3.2.2赢利模式和价格策略的差异化

超市赢利模式是“销售差价+各种收费+场地出租+销售提成返点+其他收入”，而便利店总部的收入由“特许经营权使用费+直营店的销售收入+连锁网络通道费收入”等组成，不再是“进销差价”型。至于在价格策略上，便利店由于较超级市场向顾客提供了更便利、更快捷的附加服务，其商品销售价格要高于超级市场10%—20%，利润率要高于2%—3%，所以，便利店并非低档店或平价超市，不应把竞争战略重点放在低价上，应在提供更多特色便利服务上下功夫。

3.2.3目标顾客的差异化

超市是面对寻求低价的人，便利店则主要针对的是愿意花钱买时间的人。超市经营的是家庭用品，供应厨房材料，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务的，满足个人没有计划的、临时性的消费，面对个人消费需要特色商品。面对同一业态企业之间的同质竞争时，也要强调各便利店品牌的差异化战略，突出各自特色，培养忠实顾客，毕竟竞争优势归根到底取决于企业相对于竞争对手为顾客创造价值的大小。另外，应根据便利店所辐射社区的消费者的特点，采购相应种类的商品、提供配套的服务，还可联合供应商共同开发自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此来突出不同品牌便利店企业的差异化特色，加大顾客的转换成本，增加顾客的忠诚度。上海可的便利店把旗下16%-18%的位于商务区、医院、大学城的门店改造成为全新的特色门店，并对产品结构进行调整，大约有30%的产品由“特色产品采购部”专门采购配送。商务门店引进高档文教用品，并推出团购业务；大学城门店在品牌文化用品和时尚新产品上体现特色；医院门店则推出保质期要求更高的便当类产品“。从某种意义上说，使顾客感到满意的企业是具有竞争优势的，而使顾客忠诚于自己的企业则是不可战胜的，同时，只有不断顺应顾客需求的企业才是能够真正做到持续发展的”。

3.3便利店的成本领先战略

要应对国内便利店企业的同质竞争，除差异化战略外，更应强调采用的是成本领先战略，即通过搞“特许经营”发展加盟连锁，实施低成本扩张，取得便利店企业连锁体系的规模经济，这是便利店做大做强的必由之路，也是现阶段国内便利店发展的主要问题之一。资料显示，2002年日本“7-11”总部的收入是28.12亿美元。其中特许加盟提成是25.5亿美元，而其他收入只有0.14亿美元，直营店的毛利收入只有2.48亿美元，总部九成的收入来自特许加盟店的提成。目前全球加盟店的比重要达到90%以上“，7-11”的直营比例只有4.8%，其余全是特许加盟店。提高加盟店的比重是目前国内便利店发展的当务之急，但必须明确前提是该品牌便利店能保证单店的盈利水平。另外，还要加强总部对加盟店的监督管理，否则将会严重威胁到以品牌为核心的整个连锁经营体系的安全。在此竞争框架分析下，中国便利店企业面临业态内日益激烈的同质和异质竞争时，更应树立混合战略思想，在集中战略的前提指导下，从每一个居民社区做起，首先要保证单店的盈利能力，然后采用差异化和成本领先相结合的混合竞争战略，发挥便利店业态以及各个品牌便利店企业的特色和优势，走一条采用“特许经营”方式的低成本扩张之路。通过逐渐培养便利店企业的核心竞争力，建立持久竞争优势，应对来自新加入的跨国便利集团的威胁。当其发展到相当程度时，可再借助外力进行市场拓展，采用横向、纵向或混合购并以及建立行业内战略联盟的形式，走上一条良性发展的竞争战略之路。