企业决策革新途径依赖及其路径构成范文

“路径依赖”可定义为：具有正反馈机制的体系一旦在外部偶然性事件的影响下被系统所采纳，便会沿着一定的路径发展演进，并且很难为其他潜在的甚至更优的体系所替代。在变革过程中，新战略的实施需要一系列的内部与外部条件的支持，还要考虑企业历史的影响。加之企业主体存在着不同的利益取向和价值偏好，且原有的利益分配格局及权力格局也会影响到企业对新战略的潜在选择，这种潜在选择可能推动也可能阻碍战略变革，这一系列的因素导致了企业战略变革的“路径依赖”现象。

企业战略的变革在一种战略被确认实施之后就会逐渐发展成为一种路径，然后一系列外在的适应过程和主观模型都会强化这一路径，而这一路径允许新战略在其框架内进行各种试验，并建立起有效的反馈机制去识别和消除无效的战略选择，从而形成了一种“依赖性”。

由于企业业绩“反馈机制”的存在导致了战略变革的“路径依赖”的不断强化。包括：战略执行成本，在战略执行的过程中，企业需要投入大量的资源，随着这些投入的增加，这些资产的专用性也相应增加，企业的战略变革沿着这一路径不断展开。因此，如果企业想要转换到其他的路径，就不得不考虑变革现有路径需要付出的成本。学习效应，企业战略在确定后，相应的组织结构也建立起来，学习能力使得企业在这种战略路径下的知识不断积累，并以此为基础不断升级原有的战略，原有战略的路径也得到强化。适应性，战略在执行一段时间之后，企业的人员、组织结构逐渐与之相适应，新的利益格局也建立起来了，现有的战略路径趋于稳定。预期收益，对现有战略的预期收益使得企业趋向于保持原有的路径，不愿很快变革到其他的路径。

企业战略变革的路径依赖属于一级路径依赖，即企业不用花费很大成本就能退出原有路径。其退出闭锁条件主要受两方面的影响：第一，取决于产生该战略路径的递增收益是否具有可逆性和可转移性，若收益递增的强化机制来源于战略执行成本和学习效应，则要退出闭锁状态的难度就大，若强化机制来自企业适应性和预期收益，则企业只要加强内部的信息交流并协调行动，战略变革就可能选择别的路径。第二，剧烈的外部冲击使得企业原有战略难以适应新环境或者企业管理层发生变更，企业战略变革可能就会选择其他的路径。

企业战略变革路径的构造

（一）高层管理团队

企业高层管理团队的管理理念和领导风格决定了企业选择何种战略，环境的发展变化及对战略的预期使他们考虑是否接受战略变革，而其理解力和信念更决定了战略的可行性及执行的力度。当企业高层管理团队维持不变时，战略变革一般是渐进式的，随着社会环境的变化而做出调整；当高层管理团队变更时，战略变革则趋向于转折式，即他们会乐于提出新的战略，一是因为高层管理团队的更换是由于企业原来的绩效不佳或经营战略存在问题，另外由于新上任的高层管理团队会带来新的管理理念和战略，希望以此来扭转局势并显示他们的能力。

（二）企业的领悟能力和学习能力

企业的领悟能力。管理者的认知能力使他们所主导的战略变革存在一定的路径特征，即新变革是在原有战略的基础上产生发展的。在企业中个人的认知模式同组织的日常管理和标准化的运作紧密相连，这些惯例随着使用的成功进一步得到强化，且随后的资本投资更加巩固了这些惯例。其结果是：即便企业管理者觉察到环境的变化，也还是有可能忽略这些变化以牺牲变革和创新的能力来换取现存规则和程序的继续使用。这些规则和程序推动着企业沿着既定的路径向前发展。

企业的学习能力。企业的学习能力能塑造并强化变革路径，并反过来影响企业的学习能力和学习的意愿及企业的创新能力。李维特和马奇（1988）曾经强调在试错中学习是组织制定规则和程序的一种主要方法，这些规则和程序可在随后的实践或单环学习中得到强化，因此企业的学习能力能够塑造战略路径。企业的学习能力可以分为低水平和高水平。低水平的学习能力能够改善当前的企业组织规则和程序，提高短期内的绩效但是减低了企业的灵活性。高水平的学习能力是企业发展所必需的，但高水平的学习成本高昂且具有一定的投机性。企业在初期一般会徘徊在开发新知识和利用原有知识之间，即其更愿意培育低水平的学习能力，接受渐进式的战略变革。当环境发生变化，现有的政策和程序不能有效应对时，企业就会寻求高水平的学习能力，现有战略发生转折式变革。

（三）企业战略的变革表

管理人员的经验在很大程度上依赖长时间建立起来的、在整个组织层面显得尤其重要的基准框架—变革表（见图1），它是一个文化网络，组成主要有：仪式和惯例，企业内的仪式和惯例规范并强化了企业内雇员的行为方式及作风，是企业文化最直接的反映。企业历史，是指将给企业外的人、新雇员或者内部员工之间相互讲述的故事，这些故事组成了企业的历史，其中包括了企业发展过程中的一些重要事件和人物，以及那些曾经做出特殊贡献的雇员。企业标识，包括企业品牌影响力、商标、宣传口号、内部通用的语言和术语、办公设备等，是一种表示企业本质的简洁形势。权力结构，企业中不同的利益集团所组成的权力架构决定了企业中什么是最重要的并影响企业的最终决策。组织结构，直接描述企业中的重要关系并反映了企业内部的权力架构。控制系统，评估和奖励系统强调在企业中什么是最重要、最受关注的。

（四）企业制度背景

企业的制度背景包括社会制度背景和企业所在行业的制度背景。社会的制度背景制约了企业发展的大方向，企业必须在法律的约束下做出选择，并对自己的行为负责。行业的制度背景为行业中的企业提供了一套共同语言和关于竞争规则的共同认识；行业间的业务交流以及人力资源的流动也使得企业战略的决策者形成了共同的知识背景。行业的制度背景还促成了行业标准的形成，并肯定会影响企业未来所采用技术的类型和战略变革的决策，消费者也会逐渐适应于这些标准下的产品和服务。任何偏离行业标准的企业可能会获得巨大利润，也可能不被市场接受。因此趋利避害的心理使大多数的企业只能接受这一既定标准，于是无形中企业发展方向被界定了，企业战略的变革只能沿这一路径展开。

（五）战略反馈机制

企业的反馈效应是由企业业绩与管理者的意愿及行业总体业绩水平的相关度决定的。若企业业绩与管理者的意愿及行业总体业绩水平高度相关的话，则未来企业战略变革的可能性就很小，企业的学习能力也就可能维持在低水平，即企业主要关注对现有知识的利用，企业的战略很难也不愿变革到其他的路径上。另外，若企业业绩与管理者的意愿及行业总体业绩水平相关度不高的话，有两种可能：其一，管理者的意愿与其他行业的竞争不太相关，此时业绩差就能激发管理者对企业现有战略的思考。思考会带来新的理解和认识，企业就会为新的研发投入更多的资源，高水平的学习就能得到保证，企业的战略也会相应发生变革，最终驱使企业选择一个新的、更加有效的路径。其二，企业的管理者为推卸责任或者能力不足，就会将业绩差归因于外来不可控的因素而不进行任何反思，长此以往，最终会导致企业的经营目标不断降低，企业战略将会被锁在原有路径上，任何的变革都难以发生。